管理学第六章组织

第六章组织

前言组织是人类社会最普遍、最常见的社会现象，政府机关、工厂、学校、医院等都是各类组织的表现形式。如何进行有效的组织管理，设计合理的组织结构，是每一位管理者的责任。本章内容一、组织概述二、组织结构与组织设计三、组织的整合四、组织管理的制度体系建设五、组织变革管理小故事有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了……一、组织概述案例分析为什么看门人被解雇了？怎样设计精简高效的组织？组织的含义名词性含义动词性含义组织(Organization)是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。组织工作(Organizing)是指管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便他们能够高效地实现组织目标的过程。从案例中分析组织的名词含义和动词含义？组织的类型1.按照组织的规模程度分类，可分为小型组织、中型组织和大型组织。2.按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。

3.按组织产生的依据分类，可分为正式组织与非正式组织。正式组织与非正式组织正式组织（formalorganization）是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。非正式组织（informalorganization）是组织成员为了满足特定心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中自发和自然形成的团体。二、组织结构与组织设计组织结构(OrganizationalStructure)是指组织内全体员工为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织设计（organizationaldesign）是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的基本原则目标统一性原则分工协作原则管理幅度适宜原则权责一致原则统一指挥原则集权与分权相结合的原则精干高效原则稳定性与适应性相结合原则均衡性原则组织结构的基本形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制新型结构传统结构网络型组织学习型组织团队型组织直线制职能制厂长职能机构车间、专业科室等业务机构职能机构职能机构员工职能机构矩阵制厂长职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组项目小组直线职能制职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长事业部制董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部工程生产会计销售工厂工厂营业部网络型结构公司核心管理咨询公司独立研究开发机构独立制造商广告代理商销售代理商物流服务公司。。。。。。比较以上组织结构形式的优缺点与适用范围三、组织的整合集权与分权直线与参谋非正式组织组织文化集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。过分集权有许多弊端分权：决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。

影响集权与分权的因素组织规模政策的一致性人员的数量和素质组织的成长阶段控制的可能性工作性质管理哲学直线与参谋直线与参谋的定义直线与参谋的关系直线与参谋的矛盾正确处理直线与参谋的关系“参谋建议，直线指挥”

非正式组织：人们在共同的工作和相处的过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。非正式组织非正式组织有何作用？如何有效利用非正式组织？组织文化组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的特征独特性稳定性发展性继承性组织文化的功能导向约束凝聚激励辐射组织文化的结构

物质文化

制度文化精神文化四、组织管理的制度体系建设部门的划分管理幅度的确定管理层次的设计高耸结构和扁平结构部门的划分部门划分的原则目标实现原则精简原则均衡原则弹性原则部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按产品划分按地区划分按服务对象划分按工艺流程划分管理幅度管理幅度（SpanofControl）又称管理宽度，是指管理者所直接管理（领导）下属人员的数量或者一个上级机构能直接管理下级机构的数量。影响管理幅度的因素工作性质工作能力控制体系的完善和明确程度授权程度管理层次工作条件变革的速度管理层次管理层次（LeverofControl）是指从组织最高一级管理职位到最低一级管理职位的各个管理等级。影响管理层次的因素组织效率组织变革内部沟通管理幅度组织规模高耸结构和扁平结构

高耸结构（tallstructure）又称直式结构、锥形结构、“宝塔形”结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的结构。扁平结构（flatstructure），是指管理层次较少而管理幅度较大的结构。

发展方向

扁平结构和高耸结构的优缺点有哪些？五、组织变革组织变革（OrganizationalChange）是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织发展的要求。老鹰再生老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可以达到七十岁左右。要活那么长的寿命，它在40岁时候必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法抓住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；它的翅膀由于羽毛长得又浓又厚变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。目前它有两种选择：一是等死；二是进行一次痛苦而漫长的更新（再生）过程。首先在悬崖上筑巢，而后停留在那里，进行150天的再生煎熬。然后用它的喙击打岩石，直到它完全脱落。再静静地等候新的喙长出来。然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出来，再静静地等候新的指甲长出来。最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再静静地等候新的羽毛长出来。5个月后，老鹰完成再生过程，开始飞翔，重新再过30年岁月。

组织变革阻力的类型组织阻力群体阻力个体阻力消除组织变革阻力的对策参与和投入教育和沟通取得群体的支持案例分析马格纳国际公司(MagnaInternational)是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件——从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，井给予各单位管理者充分的自主权。在19世纪80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个19世纪80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样．不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元。公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.8l亿美元。