研发项目管理

研发项目管理上汽大众供应商项目质量管理要求手册

QPNI/forum.php?mod=viewthread&tid=82556项目质量持续改善指南(英文版)

Aquickguidetostartingyourquality

/forum.php?mod=viewthread&tid=75947PMBOKGuide-SeventhEditionPMBOK第七版-英文版/forum.php?mod=viewthread&tid=74611《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第七版_

中文版/forum.php?mod=viewthread&tid=74313汽车行业项目管理/forum.php?mod=viewthread&tid=64285研发项目管理/forum.php?mod=viewthread&tid=78318华为项目管理常用的十大excel表格/thread-700-1-1.html经典Excel项目管理模板

ProjectScheduleV4.0/forum.php?mod=viewthread&tid=72965

PAC

：ProductApproveCommittee产品审批委员会

PDT：ProductDevelopmentTeam产品开发团队

PMT：PortfolioManagementTeam产品组合管理团队

PM

：Product（Project）

Manager产品（项目）经理

FM

：FunctionManager

职能部门经理

NPD

：New

Product

Development

新产品开发管理

IPD

：IntegrateProductDevelopment集成产品开发

DCP

：DecisionControlPoint

决策评审点

PACE

：ProductAndCycle-time

Excellence产品与生命周期优化法课程中用到的缩略语2研发的终极目标财务成功市场成功服务利润率销售利润率市场规模市场份额=+XX3产品开发管理的发展历程研发生产

率时代快速上市时代产品成功时代发明与商品化时代《NextGenerationProductDevelopment

:

Howto

IncreaseProductivity,

Cut

Costs,

and

Reduce

CycleTimes

(Hardcover)

》4研发成熟度不同阶段的关注工作重点研发管理的成熟度研发生产率时代阶段五快速上市时代产品成功时代•企业级项

目管理•网络化小

组•分布式研

发计划管

理•增强型阶

段评审流

程•非正式项

目管理•成功依赖

于英雄时间•成立核心

项目小组•开始跨部

门协调•构建结构

化流程•推行项目

管理•集成财务

计划•分布式计

划管理•合作开发•情景化知

识管理•职能关注

型项目管

理•部门墙很

厚，无法

跨部门协

调阶段三阶段四阶段二阶段一56.总结+答

疑4.项目计划控制过程5.案例实操+

敏捷体验课程目录3.如何处理

工作分歧和

冲突1.

研发项目管

理概述2.研发项目

团队建设6A研发项目管理概述

项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时

工作“临时（Temporary）”：意味着项目将有明

确的开始和结束时间。“独有（Unique）”：意味着该产品或服务是

新的，或者不同于所有以前的项目。例如：开发一个财务产品设计新的电话机项目的定义8研发项目的多样性产品平台项目在产品开发过程中形成的产品平台项纯产品平台项目任务承接型资源外

包型产品开发项目研发项目

产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标

产品平台项目：服务其他产品项目，

更多面向内部

技术开发项目：业界相对成熟技术，

只是我们没有掌握，

风险可控

预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质预研项目

技术开发项目目9项目管理就是把知识、技能、

工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者（项目干系人）

已识别需求和潜在需求（期望）什么叫项目管理10

项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理

技术，有2个起源：

1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行

任务编排，大大提高效率，减少浪费；

1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划

评审技术），并发挥了巨大的作用。当时2万人参与该项目，应用PERT后项目周期比原计划缩短近2年。

从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了

项目管理这门职业；

IPMA（国际项目管理协会）：以欧洲为首

PMI（项目管理委员会）：以美国为首项目管理发展历史11项目管理九大领域成本管理人力资源管理范围管理进度管理质量管理项目管理合同/采购管理综合管理风险管理沟通管理12项目管理的目标最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目：13项目管理概览图14Project、Project

Portfolio

、Product、MultipleProject项目组合项目•统一标准•动态持续进行•循环反复愿景研发战略产品15业务扩展路线图单项项目管理多项目管理产品平台化，扩充产品单一产品服务占领市场扩充产品线，进入新的

市场领域•做减法、死磕

•四小•互补增强•强化财务控制•长期

短期•正视客户投诉16高效研发多项目管理体系项目计划项目控制度量分析冲突处理机制决策机制组织支撑产品规划技术管理平台规划资源计划管道管理组合报告愿景产品战略17演练与讨论

实际案例研讨（01）

每个小组选派一名代表上台发表18G决策机制

+

组织支撑产品战略是业务决策的中心战略愿景商业模式定义产品线战略产品平台战

略新产品开发新产品开发20愿景、使命与战略目标07年XXX，海外占xx%08年XXX亿，海外占xx%成为世界一流的电信设备供应商在电子信息领域实

现顾客的梦想，并

依靠点点滴滴、锲

而不舍的艰苦追求

成为世界级企业愿景

战略目标使命21产品战略需要贯彻落实、监控√√

√

√

√

√

管理业务计划，评估绩效r

产品线业务计划r

产品线项目组合

产品线路标YP2P3P4战略规划市场信息

客户反馈

同行信息任务书？技术趋势当前产品组合调整和

优化业

务计划制定业

务策略

和计划理解市场市场细分组合分析P0P122N观念的数目7654321每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开

发项目中，只有一个成为商业上的成功者！一项成功

的产品开发测试商业化010

20

3040506070

8090100项目时间的百分比为什么需要阶段决策评审来源：《Winningat

New

Product》筛选和评估商业分析23

决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权

项目组开发新产品）

决策什么（优先级排序和分配开发资源）

决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等

谁的过错（决策的错位）阶段评审与高效决策24

制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）

决策（提前参与到产品开发中）

培育产品开发流程（所有项目从中受益）

激励（下班就回家&通宵加班）

聘用最好的开发人员高层领导在产品开发中扮演的角色25Phase0Phase

1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$

175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量301405.62.5损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138决策迟缓的代价表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）26

提出新产品开发项目

取消或重新制定项目的优先次序

确保进行开发的产品符合公司战略

分配开发资源产品审批委员会（PAC）的权力和责任27案例：业界经验

新产品开发

第二阶段：具体调查：•试验工作•竞争性技术•确定战略•商业可行性的定义•前期市场评估第一阶段：技术评估：•构思工作•可行性试验•定义下一步研究项目•前期生产评估•业务立项书和下一步任务第五阶段项目在入口1

、2或者3进入新产品开发流程画入口2入口1入口4入口5第一阶段第二阶段通向应用之

路的入口第三阶段第二阶段第一阶段第四阶段入口

3入口

2入口

3技术开发入

口128

产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点

在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备

特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的

信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新

定向业务决策评审29继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，

然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调

了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论30项目范围不断清晰和完善31业务决策评审点的设置和项目业务计划书32

何时编制？

由谁编制？

如何编制？

包含哪些内容？

目的是什么？业务计划书概述5Sv336.0

市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0客户服务/支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0项目进度和资源项目总体进度图阶段

-开发时间表提议开发团队

&外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0

财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0

建议1.0

引言/综述项目概况市场机会产品策略的一致性

2.0

市场分析和产品策略市场概况目标市场产品策略3.0

竞争性分析现有和潜在的竞争对手

当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0

产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件

&基础模块

独特的内部需求系统规格书摘要5.0生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程

生产测试业务计划书的模板选择方案和建议

项目变化范围决策评审的方法论阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的

好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的

评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人

下结论或拍板）35

假设您作为产品决策管理委员会成员，您将询问哪些问题，从而判断项目的价值？

决定项目是否允许

进入下一个阶段？

（设计一份产品决策评审要素表）

Er

每个小组选派一名代表上台发表

演练36产品线组织建设产品行销部国内销售部国际销售部预研部中试部研究管理部技术支持部产品战略规划委员会研发与市场委员会客户关系委员会运作支持部市场技术部计划财经部总体技术部知识产权部A产品线B产品线提案咨询37分层分级的职责定义与协同研发与行销管理委员会、产品战略规划委

员会、研发管理办公室、营销管理办公室预研技术管理处

行销策划部网络营销部预研分部产品部总工办PDT系统部需求分析小组

系统设计小组

预研项目组市场需求调研组产品线管理办公室

总体技术办各产品线总体组产品战略产品路标规划版本计划关键技术技术平台竞争对手技术方案市场需求产品需求预

研SWOT

分

析最终用户需求网

络

规划对外合作38PAC

、PMT、PDT、LMT负责产品线产品规划、业务计

划，对产品线产品市场成功、

财务成功负责对具体产品计划、业务计划负

责，对产品的市场成功、财务

成功负责对产品服务、工程实施

负责，收集新需求、挖

掘新机会对全公司产品规划、业务计划

负责，市场成功、财务成功PAC产品线A产品线B工程技术开发接口LMT

LMTPDTPL项目管理部PL系统部总体技术部市场经理开发经理服务经理PAC

PMTPDT39产品研发团队模型产品开发团队（PDT）功能团队PAC

Fin

T&I详细的计划和承诺

管理项目指导、

资金和资源项目方案、计划和执行集成产品管理团队测试和集成PDTHWPM硬件开发软件开发技术支持MktTSSW·

·

·

·

Mfg

·

·

·

·

·市场财务制造PDTs40项目团队模型·

项目经理在不同部

门中发挥直接的、

综合性的影响，组

员完全代表相应的职能部门·

项目的领导权及责

任在项目经理及组

员一方，但仍保留

与原职能部门的关系工作层

·

工作任务在职能部门

内完成，由职能经理协调·

权力和责任在职能

经理·

项目经理角色是协调

人，组员是职能部门

的联络员·

次要的责任共同承担，但权力仍然在职

能经理一方DEVMSVCMMKTM

组员

(M)组长的影响范围职能结构

“轻量级

”团队结构DEVM

SVCMMKTM.FM职能经理（FM）

FMFM

FM参考

-

Steven

Wheelwright

and

Kim

Clark:

产品开发的革命“

重量级

”

团队结构DEVSVCMKTFM项目经理（P)主管主管PACFMFMFMP

▲41FMP核心组

LPDTFPDT

RDPDTTSPDTMNPDTPROPDTMKPDT外围组

EE

SWE

ME

IDE

TE

TSS

MOPS

PP

AME

PRO

MKTE

FF跨部门产品开发团队模型

SE

POP

...

PDT2

PDT1PDT3

...

ESP

SPAC42市场专员销售专员财务专员

LPDT

制造专员研发专员产品开发、硬件开发、测试PDT是临时小组

项目开始时成立

项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败

负责核心小组的构成PDT：Product（Project）

Development

Team

产品（项目）开发团队工艺、

物料43案例：某公司核心项目小组的构成Sales

&MarketingQuality

&

TestVendorsR

&DProjectTeamor

Core

DevelopmentTeamMaterials(Procurement)ExtendedTeaminvolvingProduct

PlanningtheFunctionsFunctionalManagerFinanceMfgPM44核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：

建立和领导整个PDT团队

召集PDT核心组，将项目目标

分配到PDT核心组成员

PDT管辖范围内无法达成一致

事务进行最终决策与管理层进行沟通：

作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管

理层

从公司管理层获得承诺，并确

保所需要资源的到位

及时提供项目的进展情况45小组相关领域的职能专家

主导解决相关领域问题

共同负责小组的最终结果

对本领域的计划、预算、关键问题等

的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责

小组与职能部门的沟通桥梁

向职能部门经理汇报项目情况

协同外围小组的活动

管理本职能领域的项目计划和预算

在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务46具体活动的责任主体

关注具体的项目任务

独立完成设计、测试等工作

主动寻找所遇问题的解决方案

对个人工作遇到的问题进行反馈

JUST

DO

IT协助组员

参与相关方案讨论、评审等活动

协助相关成员进行问题定位

积极支援关键路径上的活动外围小组成员的角色及义务职能部门职能部门中不工作于该项目的人员外围组职能部门中工作于该项目的人员外围组组员组长47提供技术指导

定义职能部门的策略、指导原则、工具和

标准

协调跨项目的技术合作、经验共享

发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队

执行职能部门预算

雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评

领导职能部门项目

支持PDT工作

确定项目开发的人员及资源

参与设计及评审职能部门经理的角色及义务项目

1职能部门

项目项目2项目348研发项目团队建设及管理l不同的知识密集型的研发人员；l横向的、临时性的跨部门团队；l工作任务复杂，工作量、工作难度难

以衡量；l创新性的工作，较大的不确定性；l团队领导

—项目经理是典型的复合型

人才；l成员不善于沟通和直接表达观点；l对支撑体系的要求较高（开发流程、

组织结构、

IT等）；l相似背景的成员构成；l纵向的、长期合作的团队；l工作量、工作难度可衡量，工作内

容相对透明；l可重复的工作，工作成果相对比较

容易定性；l团队领导

—

专业人才；l互相较为熟悉，沟通顺畅；l对内部运作要求较高，

对外部的支

撑要求较弱；产品开发团队与其它团队的不同产品开发团队其它团队5050产品开发团队的成长过程时间团队士气工作绩效形成

磨合

规范

表现

解散工作绩效和团队士气51产品开发团队管理常见的问题1、虽然有团队的整体目标，但成员对阶段目标意见经常不一致，分歧严重；

2、团队成员的工作职责不清、分工不明确，工作过程中经常扯皮；

3、项目经理事无巨细，总是身先士卒，自己出马解决问题；

4、团队成员之间或团队成员与项目经理的冲突较多，且得不到很好的解决；

5、产品开发团队的绩效评估困难，成员考核没有效果，或者负面影响较大；

6、成员的工作缺乏统一的、规范的流程作为支撑；

7、缺乏信任，背后说三道四，指责问题的产生的原因都是归结于某某人的原因；

8、团队成员经常变动，成员更换家常便饭，团队很不稳固；

9、成员缺乏承诺机制，个人的工作计划变来变去，对团队整体计划影响很大；

10、缺乏有能力、善于管理团队和产品开发的项目经理；

11、缺乏有效的沟通机制，成员之间沟通效率很低，信息失真；

12、项目经理缺乏有效和工具和方法来管理团队；

13、团队成员缺乏激励，工作缺乏主动性、积极性；

14、团队工作缺乏外围的支撑，资源不足或团队本身无法解决的一些问题得不到相关支持；

52

自己沟通能力不强、领导又不懂技术

自己工作开展的不错，但领导不这么认为

无数“革命先烈”的教训

了解领导的期望与领导沟通的困难53

53

领导的风格

研究讲话的行为、试探

管理领导（如文档齐套）了解领导的沟通风格54

54

部下反映问题时提出多个解决方案供选择

部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解

难

部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己

建议

部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行

部下懂专业、效率高、

懂礼貌、善解人意领导喜欢什么55

55

部下问自己怎么办或只提供“一条路”没有选择

部下说“我以为”“我知道”，

不经请示擅自做

主捅了漏子不可收拾，出了问题推诿不负责

倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲，让

领导不知道他在干啥

自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导

部下不理解自己，不听清楚要求把事做走样，做

事没有条理、丢三落四领导讨厌什么56

56

尊敬与赞赏

“有错就认”，不要辩解

让领导“醒悟”

换位思考

—

公司利益、真正需求

领导交代的事情第一时间受理，

及时反馈汇报进展

与领导面对面沟通拿上本子和笔记录领导指示

有些事情事先没与领导沟通过不宜直接交书面请示与领导沟通的要点（一）57

57

简明扼要，干脆利索

设想领导质疑，事先准备答案

选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果）

领导比较忙，随时随地沟通

给领导发的邮件要确认收到

会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不

要念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容与领导沟通的要点（二）58

581、让领导的话只说一遍（向领导主动反馈、报告你的工作进度）2、对领导的询问有问必答，而且清楚，尊重上司3、先学习再超越4、接受批评，不犯二过5、不忙时主动帮助别人怎么做员工/下属（一）59

596、公司安排的临时任务一肩挑起，毫无怨言7、工作改进的计划由自己来交代8、公司看我的价值在哪里？9、勇于承担个人责任10、领导的要求总是合理的11、拥有一颗感恩的心怎么做员工/下属（二）60

60如何处理工作分歧和冲突课堂练习：每个小组讲述自己公司项目团队常见的冲突

每个人将自己遇到的团队冲突与组员分享；

组长组织整理典型冲突，以及发生的原因；

讨论每个冲突的解决建议；

派一名代表发言；如何处理冲突？)边6262如何处理冲突？—

正确的冲突的理念传统冲突观冲突可以避免冲突是由于管理者的无能冲突妨碍组织之正常运作最佳绩效之获得，必须以消除冲突为前提管理者的任务之一，即消除冲突正确的冲突观冲突是无法避免的管理者之无能并非冲突之基本原因冲突可能导致绩效之降低，也可能导致

绩效之提升适度冲突的存在获得最佳绩效管理者的任务之一是维持适当水准的冲突6363情景冲突类型组织内部特征绩效A低或无功能失调冷漠/停滞/对改变没有反应/缺乏新意低B最佳功能正常生命力强/自我批评/不断革新高C高功能失调分裂混乱/无秩序/不合作低如何处理冲突？—

冲突与团队绩效的关系低

冲突的程度

高高绩效6464ACB—个人假设与对方的实际情况存在很大的偏差有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏方法—在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实—人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样

价值—每个人有不同的信仰和人格角色—角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格—风格不同采取的行动也不一样如何处理冲突？—

冲突产生的原因目标—各团体要达到的目标有差异

假设6565如何处理冲突？—

冲突处理的风格竞争型回避型妥协型合作型顺应型6666如何处理冲突？—

竞争型【竞争型】

：强硬且不合作个体以他人的代价来追自己的关注。这是一种权力定位的模式，在此模式下，人们

使用一切看似恰当的手段以处于优势地位：如争辩能力，头衔或经济制裁。竞争型可能意味着

维护自己的权力，捍卫他们认为正确的立场，或仅仅是设法取胜。【适用场景】：1.

当迅速果断的行动至关重要时(如在紧急情况下)。2.

当在重大问题上需要采取不受欢迎的措施时（如削减成本，实行不得人心的规章制度、纪律等）。3.

在处理对于组织福利至关重要的事情且当你知道你正确时。4.

当为了防犯利用非竞争性行为的人时。6767【回避型】：不强硬且不合作个体不直接追求自己或他人的关注。他们不着力解决冲突。回避型可能采取的形式有：很外交地规避问题，推迟事宜直至更合适的时间或者简单地从具有威胁性的情境中撤出【适用场景】：1.当事情琐碎，仅仅是一时重要或其它更重要的事情迫在眉睫时。2.当你认识到没有机会满足你的关注时，比如说当你的权力较低或对某事灰心丧气，但它又是你难以改变的时候（如国家政策、某人的个性结构等等）。3.当直面冲突所带来的潜在伤害大于解决问题所带来的好处时。4.当想让人们冷静下来时——将紧张降低到能够进行生产的程度，重新获得判断事物的方法并冷静下来。5.当搜集更多的信息优于立即决定所带来的好处时。7.当问题看起来有分歧或预示着其它更基本的问题时。

如何处理冲突？—

回避型6.

当他人能更有效地解决冲突时。6868【妥协型】：在强硬性和合作性上均居于中间位置。其目的是找到能部分满足双方的、有利的、双方均能接受的办法。它居于竞争型和顺应型

的中间。妥协型放弃的多于竞争型，但少于顺应型。同样它处理问题比回避型更直接，但不如合作型探索得深入。妥协型可能意味着折衷，相互妥协或者寻找一个快速、中间的立场。【适用场景】：1.当目标虽然中等重要，但不值得付出努力或因使用更强硬的方式而引起潜在的不和时。2.当两个势均力敌的对手均致力于相互排它的目标时。3.当想要积极地暂时解决复杂问题时。4.当想要在时间压力下达成有利的解决方案时。5.当合作或竞争不成功时，作为备用方法。

如何处理冲突？—

妥协型6969如何处理冲突？—

合作型【合作型】：既强硬又合作与回避型相对。合作型涉及一种努力，即试图与他人合作以找到能充分满足双方关注的解

决办法。这意味着深入研究问题以识别出两人的潜在关注，并且找到能满足双方关注的办法。两人间的合作可能采取的形式有：探索分歧以相互学习对方的见识，一致解决某个情形，否则，它将引起他们争夺资源或发生冲突；形式还包括尽力找到创造性解决人际问题的方法。【适用场景】：1.当两组关注均重要得难以妥协，想要找到一个协调整合的解决办法时。2.当你的目的是学习时（如检查你自己的推断、理解他人的观点）。3.当想融合对问题角度不同的人的见识时。4.当想通过将他人的关注纳入共识，以获得承诺时。5.当为了克服已经干扰人际关系的情绪时。7070【顺应型】：不强硬但合作与竞争型相对。顺应他人时，个体忽视自己的利害关系，以满足他人的关注。此种模式含有自我牺牲的成分。顺应可能采取的形式有：无私慷慨或慈善义举，在不情愿时仍能服从他人的命令或屈从于他人的观点。【适用场景】：1.当你意识到你做错时——允许他人发表更好的意见，向他人学习，并且表现出你通情达理。2.当问题对他人比对你自己重要得多时——满足他人的需要，并且以此作为良好姿态来维系合

作关系。3.当为了便于日后解决问题而建立良好的社会信誉对你很重要时。4.当你在不如别人和失败的情境下，不断的竞争将只会给你的事业带来伤害时。如何处理冲突？—

顺应型5.当保持和谐和避免不和尤为重要时。6.当想让下属尝试并从错误中学习来帮助他们在管理上发展时。7171角色转换-

立场-

兴趣-

看法-

情感亮出底牌-

中断争论，开始取得进展

的好办法-

确认一致的观点-

确认分歧的观点-

确认其准确度-

探讨分歧点-

制定可能的解决

办法-

选择解决办法并

实施力场分析-

增加推动力。从而

产生更大的压力-

消除一股或者几股

抑制力，从而缓解

压力如何处理冲突？—

解决的方法和技巧-

把抑制力转变为推

动力冲突管理六步程序7272项目计划控制计划监控的重要性74计划控制的主要手段1.

项目报告2.

项目会议3.

里程碑管理4.

项目问题管理机制5.

风险管理6.

项目计划变更控制7.

计划测评……75项目经理

QA质量周报汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡项目状态报告项目状态报告反馈—解决

问题、风险反馈—解决

问题、风险反馈—解决

问题、风险反馈—解决

问题、风险质量部经理项目管理部产品经理管理高层部门经理QA经理项目状态报告升级

问题质量周报汇总报告76常用的项目报告三级部门核心小组成员项目小组员工a1员工a2报告A1员工b1员工b2一级部门二级部门报告F项目经理产品线总监报告D多项目综合报告报告C

单项目报告项目经理报告关系示例项目小组核心小组功能部门报告

A2报告B报告E项目b项目a成员77计划控制手段：项目会议

产品开工会

产品周例会

产品月度例会

产品阶段决策评审会

产品项目结束会议78

会议内容（以问题为中心）-里程碑计划为什么没有完成？-其影响如何？-工作何时可以完成？-是否需要替补行动计划？-何日才能回到计划进度上来？

（如何保持会议高效？）会议程序-会前-会中-会后79o

各级监控点的设立遵循两个原则：A、里程碑B、时间间隔比较合理o

监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。o

计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控

制。o

通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。计划监控8081控制手段：问题受理和升级机制分析、制定解决方案指定问题责任人提出问题受理问题IPMT决策决策制定解决方案问题解决问题解决决策层职能部门项目组升级问题升级项目经理82研讨：

如何进行项目计划管理？83

风险（Risk）

是可能发生的、潜在的事件。

问题

已经发生的对项目有害或负面的事件风险

vs.问题84。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。1

。。。。。。。。

2。。。。。。。。

3。。。。。。。。

。4。。。。。。1

。。。。。。。。

。2。。。。。3。。。。。。。。

4。。。。。。5。。。。。。。。

。1

。。。。。。。。

2。。。。。3。。。4。。。5。。。。。6。。。。。。。

7。。。。。8。。。。。。。。

。。1

。。。。2。。。。。。。3。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。风险及其影响。。。。。。。。85控制手段：风险管理风险管理的4个步骤：风险识别风险评估项目团队风险监控风险响应计划86

访谈、调查

头脑风暴（Brainstorming）

专题讨论会（Workshop）

历史经验数据、风险数据库RDB（Historical

Information）

专家建议法（

SMEs

：Subject

Matter

Experts）标识风险的常用方法确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源，识别风险触发器，

定义风险。风险识别87

风险评估维度

发生概率（Risk

Probability）

得失量（影响程度）（Amount

at

stake）

风险影响（Risk

Impact）=

发生概率平P

*

得失量A比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的

严重性等，进行风险优先级排序。风险评估88MHHLMHLLM确定风险等级（定性）低

中

高

概率P得失量A(影响程度）高中

低89风险响应计划

风险应对策略

规避

转移

缓解

接受制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、

接受。90风险控制/监控监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落

实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。

风险控制（Risk

Control）

对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过

程。

这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在

风险控制过程中，必须注意识别新风险。91定量风险分析

预期货币价值分析

决策数分析92示例：定量风险分析80万元-30万元70万元10万元提前备料或小批量后备料该方案预期货币价值：41.5万元该方案预期货币价

值：先小批量

后备料90万元65%提前备料的风险分析：200万元35%120万元35%提前备料少量订单大量订单少量订单大量订单-120万元-50万元49万元60万元65%93练习：

如何进行变更管理？94计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更影响程度：•

绝对时间，如：2周以上•时间比例，如：总计划10%•

对客户试用产生影响

……控制手段：计划变更管理95变更控制流程变更分析变更批准变更实施提出变更96示例：变更控制委员会CCB的构成制造部经

理质量部经

理项目经

理市场部经

理项目级CCB公司级CCB测试部经

理项目经理PPQA(质

量保证)研发部

经理客服部

经理配置管理员架构设计测试组长系统工程师师97............目前的计划完成率R=即：已完成阶段的计划完成率

的平均值其中：若Ri≥1

，Pi=1

；Ri<1

，

Pi=Ri某一阶段计划完

成率Ri=ti／ti’UT完成

IT完成

ST完成

AT完成

LaunchUT完成

IT完成

ST完成

AT完成

Launcht1’

t2’

t3’

t4’t1

t2

t3

t4HLD通

过评审HLD通

过评审UR通过评审SRS通

过评审LLD通

过评审SRS通

过评审LLD通

过评审UR通

过评审项目任

务书项目任

务书Coding

结束Coding

结束98案例分析：

如何进行项目计划控制？99游戏

游戏、体会与思考100G计划+度量+冲突+控制结构化的产品开发流程对应：RDM研发项目管理计划管理对应：RDM情景化知识管理对应：RDM业务流程102

层次结构

阶段（PocketCard）

步骤（如：产品开发、硬件测试）

任务和活动（如：概要设计、详细设计）

详细的开发指南（指导书、模板、表单、

CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次活

动任

务步

骤阶段103组织分层、计划分层一级计划

（项目级）

二级计划（职能领域级）

三级计划

（模块级）周计划（员工个人级）周

背板项目组

主控板项目组电源板项目组界面项目组协议项目组数据库项目组核心小组长市场产品测试制造服务硬件

二

三

周

周四

周104计划制定的时机I

方案阶段

开发阶段I

概念阶段

验证阶段发布阶段30%20%15%105案例：产品开发阶段分布106WBS示例WBS:

WorkBreakdown

Structure107家庭周末项目购

物打扫房间洗衣服

听音乐制定团队目标和计划

—

工作任务分解

买衬衫

买西瓜

买洗衣粉

买扫把

买随身听

打扫卧室

打扫阳台

打扫客厅

打扫厨房

洗被单

洗衬衫

洗裙子

洗袜子WBS的误区：示例……108WBS和OBS的结合

项目人力成本每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几

个方面的估计：

要完成的任务

每个任务所需要的资源

每个任务的进度

每个任务的预算

人力

物力

里程碑成本帐务包计划V------VV------VV------V工作任务包成本帐务包

工作任务包层次工作任务包是开发流程

的基础模块分解工作和产品成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包计算机模型设计图软件设基础设计硬件设计无线液晶电视

项目成本帐务包行销

结

构软件逐层往

上汇报指明报告的级别组织数据的总和WBS数据总和组织

分解责任矩阵家电产品线组织结构▲109计开发

阶段人力资源计划制定制订立项阶

段人力资源

计划制订初步的全程的

人力资源需求和计

划阶段详细的人力

资源需求细化全程的人力资源需求计划人力资源计划

—

制定的时间立项阶段计划阶段设计阶段样机阶段小批量阶段量产阶段项目开始

立项评审

计划评审

设计评审

样机评审

转产评审

生命周期评审细化从方案评审到转产评审的人力资源计划立项评审前制定的人力资源计划立项阶段的人力资源计划110110WBS层次任务

名称启动点输入或启动条件工具及方法

（包括

模板、

流程）完成点输出或完成条件考评

标准责任角色监控角色经验

时间

（工

作量）备注1.11.21.2.11.2.2……规范化的活动与经验数据库111拆分关键活动，缩短项目周期112快速跟进法

有条件地，串行变并行

例如：HLD完成前就启动LLD有条件地将B提前ABAB结束－开始113产品开发流程落地执行具体项

目的分

级计划产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模