硕士论文范文 中小型科技企业人力资源管理模式的研究

MediumAndSmallScience科技以人为本。对中小型科技企业人力资源管理模式的研究，将有助于中小型科技企业及时建立起规范化的管理系统，在市场竞争中获得竞争优势的。本文通过借鉴美国、日本科技企业人力资源管理特点，根据中小型科技企业特点及其知识员工特点，分析了3P模式在中小型科技企业的局限性。把企业文化理念导入到人力资源管理中，形成导入企业文化理念的以职位评价系统为基础、以绩效评价系统为依据、以薪酬管理系统为核心的3P人力资源管理模式。这种模式的建立为中小型科技企业构建完整、清晰、易于操作的人力资源管理系统提供了有利的理论上的支持，对中小型科技企业的二次创业中在人力资源管理方面的研究与实践具有重要的关键词：企业文化，职位评价系统，绩效评价系统，薪酬管理系统humanresourcemanagementcharacteristicsofAmericanandJapanesescitech.businessesandresourcemanagementmodelguidemanagementtotheStartANewUndertakingofmediumandsmallsci.&tech.businesses.英文摘要 1 6第三章中小型科技企业特征及其应用3P模式的局限性 8 83.1.1我国中小型科技企业的特点 8 93.23P模式对中小型科技企业人力资源管理的局限性 4.1.2企业文化对中小型科技企业人力资源管理的意义 4.2导入企业文化的3P模式及其设计原则 4.3创业期企业导入强势文化的3P模式 4.3.1强势文化的形成 4.3.2创业期导入强势文化下3P模式 4.4.1策略合理的文化形成 4.4.2成长发展期企业导入策略合理型文化的3P模式 4.5全面竞争时期企业导入灵活适应型文化的3P模式 第五章导入企业文化理念的3P人力资源管理模式验证 5.1导入企业文化的3P人力资源管理模式为三川带来生机 5.2亚信的人力资源管理体系带给亚信的繁荣 5.3员工流动率的对比分析 科技创新是时代的大趋势。当前以美国为策源地、发达国家为中心的科技创新活动仍然方兴未艾，势头不衰。从上个世纪末，世界各国都把科技创新与发展作为主要战略，来推动经济发展和社会进步，使其在综合国力的竞争中占据有利地位。2002年美国联邦研发预算超过1000亿美元，体现了增加科技研发投入的指导思想；在英国，突出强调了科学对英国未来发展的重要性，为保持英国在科技领域的领先地位和创新能力，政府要加强对科研活动的支持和管理，推进科技成果的产业化；在俄罗斯出台了最重要的科技政策--“2010年前和未来俄罗斯科技领域的基本发展政策”,确定了俄未来科技发展的关键技术，并通过竞争申报的原则分配资金，同时强调科技与市场的重要关系，鼓励科技项目的产业化；在日本采用科学技术战略的重点化战略，把推进科学技术活动作为重要政策；在法国，政府更为重视科技创新及科学技术向生产力的转化，以前的“研究部”变为“研究和新技术部”;加拿大的科技发展以创新为核心，加拿大认识到目前本国在西方工业七大国中科技实力并不强，因此在科技发展中非常重视创新的作用，力争通过创新，在科技发展上能与其他工业化国家一争高低；在德国，政府逐步放宽科研机构服务与报酬相符政点集中在通过科技创新提高国家的竞争力。由此可见，世界各国均在致力于科技兴国，或者是以科技新发展来扩大其霸权，或者以科技强势来占领国际市面对上述世界政治、经济形势，加快科技创新是我国的一项最最紧迫的任务，是提升我国企业竞争优势，强国富民的根本前提。我国中央政府也非常重视科技创新，先后出台了一系列政策和文件。1999年中共中央、国务院联合发布《关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》,国务院办公厅下发科技部等七部门《关于促进科技成果转化的若干规定》,并且建立了科技型中小企业创新基金，在鼓励科技人员创业、外商投资创业发展和留学人员回国创业等方面形成了良好的政科学科技园以及软件、集成电路设计、生物技术、光电技术、新材料等专业孵化器建设方面取得了重要进展。1999年设立科技型中小企业创新基金以来，政府共安排基金近30亿元，资助项目近3800个，平均资助强度75万元。现拥有各类科技企业孵化器460多家，数量居世界第二，在孵企业1.5万家，育成企业4000多家，育成比例约为30%;建立生产力促进中心865家，服务企业近8万家，技工贸总收入超过6000亿元，增加社会就业48万人。近年，科技型中小企业的主要经济指标每年以60%的速度增长，已经成为我国技术创新和发展高新技术产业的一支重要力量。由于中小型科技企业的生存是以科技创新为基础的，创新是中小型科技企业的科技以知识为本意味着创新的最终主体是人。知识本质上是人的智力活动的成果，人的智能具有汲取原有知识和创新知识的神奇的功能。知识以人为本，人力资源在科技产业的发展中起决定作用，保证科技产业健康发展的关键是充分发挥人力资源的作用。而要充分发挥人力资源在科技企业中的作用，就必须设计出一种适当高科技企业的人力资源管理随着最近几十年来高科技产业的迅猛发展，一直走在人力资源管理的前沿。国际上有关这方面的研究很多，研究最多的是以美国为代表的人力资源管理模式和以日本为代表的人力资源管理模式。美国企业实行的自由雇佣制，在很大程度上奠定了美国式人力资源管理的基础。终身雇佣制则是日本式(1)员工招录与选用方面：美国实行企业与求职者“双向选择”,并采用快速流动的用工制度；日本企业，一般采用终身雇佣制度。(2)考核与晋升方面：美国企业大多数都建立了工作绩效评价管理系统。日本企业主要有成绩考核、情意考核和潜能考核，具体的考核种类、项目和方法因职务不同各有侧重。员工的晋升是与终身雇佣制并存的年功晋升制(或称资历晋升制),除特殊情况外，一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级提拔。但20世纪70年代以后，日本企业也逐渐引入欧美的能力主义原则，增加了对员工专门知识、判断能力等能力标准以及工作成绩的考核，并以此作为晋升和奖励的重要依据。(3)员工培训方面：美国实行的是“专业化人才”培训制度，着重培训员工的专业知识与技能。企业的培训方式方法多种多样，培训设施先进。但大量的培训工作仍依赖于政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。因此企业对员工的培训是不仅让员工学习技术方面的“硬技能”,而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产(4)工资与奖励方面，美国企业主要采用以职务评价为基础的职务工资制度，即在职务分析(对工人则是岗位分析)的基础上，排列出各职务的前后顺序，再考虑劳动力市场价格等因素来确定工资标准。其工资水平由各企业自定，有工会的企业需要同工会谈判后才能确定；日本采用的年功序列工资，它指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资。因此，在终身雇佣制度下，员工的工资随着年龄“自动地”增长，同等年龄和工作年限一样的员工，工资没有差别。(5)保险与福利方面，美国的特点是：社会化保障体系完善；政府、企业、雇员三方付费，社会承担了相当一部分保险与福利，而企业负担较小；不同企业以及企业内不同等级人员福利待遇差别较大。但近年来，为了稳定员工队伍而开始注意保险福利金的作用。企业所提供的保险福利费用占员工总收入的比重有增大的趋势，形式也更灵活多样，如带薪休假、代缴医疗保险与人寿保险费、免费旅行、为员工提供便利服务等。日本企业特点是除实行社会保险，由社会、企业和员工个人(6)劳资关系方面：美国企业中劳资关系的对抗性是它的主要特点；日本企业实行终身雇佣制，一般情况下不开除或解雇工人，并且工会关心企业发展，宣扬“劳资合作理论”,并通过“劳资合作会议”的形式让员从本世纪50年代开始，美国经济受到日本和西欧的挑战，其绝对优势地位开始下降，特别是近20来年，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，一些高科技产品的优势地位也逐渐被日本人夺走。80年代初，美国人发现日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段上，而在过去一致认为是相同的管理因素上，美国企业管理因素以理性主义而著称于世，过于强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬因素；而日本企业经营管理的传统模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信念，价值观、文化这类软因素。它重视人性、重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自动人”,最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。近年来，美国的管理学界和企业界逐步认识到，把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业长久发展。因而，美国企业界正在加强组织的人情味，力图把组织设计得“更加符合人性”、“更加符合人情”。企业文化作为一股管理新潮，其产生和发展与近20年来美国经济的持续衰退和日本经济的迅日本企业这种独到的人才资源管理制度，容易形成巨大的团队精神，在日本追赶西方的30多年时间内，为日本经济的成功做出了突出贡献；但是当日本赶上西方，而需要自己去创新时，却发现他们引以为荣的人才资源管理模式，已适应不了新的国际经济形势的要求，终身雇佣制使企业创新能力大大削弱。美国企业在80年代以前的注重市场调节，制度化管理，对抗性劳资关系的人力资源管理在高新科技还没有形成产业化规模的时候，其弱点就明显地暴露出来了。但最近十几年美国IT产业迅速大规模扩张时，它的这种注重高度竞争的动态的市场式人力资源管理模式的优点就充分地表现出来了，高技术人才的合理流动和市场调节保持了美国IT企业的持续创新能力。通过美、日科技企业的对比我们可以看出，美国企业的人力资源管理是在管理技术成熟的基础上进行人的提升，而日本企业的人力资源管理是在企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。中国的中小型科技企业的发展既不同于美国，也不同于日本，它要在中国特有的政治、文化、经济背景下形成自己独特的人力资源管理模式。这就需要对我国中小型科技企业进行有中国特色的人力资源管理模式的创新研究。让我们先看一看我国中小型科技企业人力资源管理的现状。笔者选择了四个有代表性的中小型科技企业进行了调研，四个中小型科技企业分别为易通软件开发有限公司、蓝深大业计算机系统集成公司、致达中泽电力自动化有限公司、澳斯达电调查结果表明，中小型科技企业的核心竞争力与传统企业间存在着巨大差别：企业资源重心由过去的土地、资本、技术、人力向科技知识转移，科技知识成为企业首要的投资方向和投资主体；中小型科技型企业的组织结构中的权力控制模式正由集中式向分散化转变，权力逐步下放到自我管理的基本工作单位；知识创新主体由技术工人和工程技术人员转向企业研究与开发人员；在产品价值构成中，科技知识成分含量增加，而物化劳动比例减少；企业活动的三流循环由资金流、信息流、物流转变为价值流、知识流和工作流，并以知识为中心；企业委托权实现了从资本雇佣劳动到劳动雇佣资本的转变；企业由过去的作业型转变为学习型，知识学习开始成为关注的重点。调查结果还显示目前我国中小型科技企业的人力资源管理现状与传统企业区别不大。这四个公司的人力资源状况分别为：易通软件开发有限公司：员工招录与选用上实行双向选择，招募年轻、知识层次高的人员；考核与晋升上以目标考核为基准兼顾企业文化；员工培训的主要工作依赖于政府、职业学校等社会人才培训渠道；工资与奖励是以物质奖励为主、精神鼓励为辅；保险与福利方面是大部分没有保障，虽然当时工资可能高一些，但各种福利保障不健全，尤其大病和养老没有保障。蓝深大业计算机系统集成公司：员工招录与选用上实行双向选择，招募知识层次高的人员；在考核与晋升方面以目标考核为基准；员工培训的主要工作依赖于学校和生产厂商的培训渠道；工资与奖励方面是物质奖励为主、精神鼓励为辅；保险与福利方面企业大部分有基本养老保险，有一部分员工有商业保险，当时工资高一致达中泽电力自动化有限公司是行业工程企业：员工招录与选用在招录与选用上实行双向选择，招募知识层次高的专业人员；考核与晋升方面主要以目标考核为基准兼顾企业文化；员工培训的主要工作依赖于学校的培训渠道；工资与奖励方面是物质奖励为主、精神鼓励为辅；保险与福利方面是只有基本养老保险，其他各种福利保障不十分健全，大病和养老没有保障。澳斯达电力技术有限公司是行业产品企业：员工招录与选用上实行双向选择，招募年轻的人员；考核与晋升方面以目标考核为基准；员工培训的主要工作依赖于职业学校等社会人才培训渠道；在工资与奖励方面是物质奖励为主、精神鼓励为辅；在保险与福利方面企业大部分有基本养老保险，其他各种福利保障不健全，大病和对以上的几个中小型科技企业进行的调研中发现，在中小型科技企业中，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化管理人员后会发生经理人员的“背叛”。高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%,企业面临着崩溃的危险。从调查情况可以看出，我国中小型科技企业的蓬勃发展与它的人力资源管理模式现状之间存在着较大的差距，目前的人力资源管理严重制约着企业的发展。因此中小型科技企业的自身发展要求它在人力资源管理模式上进行创新研究。第二章我国中小型科技企业3P人力资源管理模式现代人力资源管理包括人力资源的招聘、培训、整合、控制与调整、保持与激励、开发等方面。就目前我国大部分中小型企业的组织结构与人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为适合目前中小型--3P人力资源管理模式。它是目前我国中小型科技企业所流行的人力资源管理模式，国内有很多中小型科技企业在此基础上建立了自己的人力资源管理方式。它主要包括职位评价系统(Position职位评价系统又可称为岗位评估(岗位评价)或岗位测评系统，它是在职位分析的基础上，对每个职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定各个职位相对价值系统的过程。它是3P模式的基础环节，有以下特点：第一是职位评估的对象是企业中客观存在的职位，而不是任职者；第二是职位评估是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础；第三是职位评估是先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。通过职位评估系统，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的目标发展。另外，职位测评是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，它包括基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、福利等，岗位工资是其中的重要组成部分。因此，职位评估依然有它存在的价值，在设计薪酬体系时，把职位评估与能力评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。职位评价系统虽然可以解决薪酬的内部公平性，但它只是给出某职位的相对静态值，这里必须有个假设前提——该职位已经全面担负起规定的职能。而现实的管理工作中，很多职员并不是刚好完成规定的任务或刚好担负起规定的职能。总会出现一些业绩优秀或不够称职的员工，这就要通过薪酬体系对业绩优秀者给予正向激励，而对不够称职者予以负激励。因此，企业必须要建立起完善的绩效评价体系，为针对员工的贡献和工作业绩确定合理的薪酬提供依据。因此说绩效评价系统是3P绩效评价是一种正式的员工评价制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评价是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。它包括员工和团队对企业的贡献评价；企业对员工的绩效考评的反馈；对招聘选择和工作分配的决策评价；对培训和员工职业生涯规划效果的评价；对工作计划、预算结果的评价等。绩效评价系统可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，为员工的薪酬决策提供依据和为人力资源规划提供信息。所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是指企业对企业所有员工进行定对于企业来说，完备的薪酬管理系统概括起来就是公平、一致。公平性包括两个含义，比如：人们拿着自己一份薪水与本单位的同事对比是想了解其薪酬的内部相对公平性，而将此份薪水与其他单位类似岗位进行比较时就是希望了解其薪酬的外部竞争力。一致性是指自己所拿的薪资水平必须与其绩效高低成正比。第三章中小型科技企业特征及其应用3P模式的局限性中小型科技企业是指具备独立企业法人资格；主要从事高新技术产品的研究、开发、生产和服务业务；有良好的经营业绩，资产负债率不超过70%;每年用于高新技术产品研究开发的经费不低于销售额的5%;职工人数不超过500人；具有大专以上学历的科技人员占职工总数的比例不低于30%,直接从事研究开发的科技人员3.1-我国中小型科技企业的特点及其知识员工特点3.1.1我国中小型科技企业的特点中小型科技企业在发展过程中逐步形成了在知识管理、创新竞争、组织结构等中小型科技企业的知识管理特点。所谓知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新途径的管理，其目的在于通过知识共享、运用集体智慧提高企业组织的应变和创新能力。5知识管理主要包括知识工具集成，员工间的知识交流，知识环境的构筑，以及把知识作为资产来管理和知识管理的风险回避等内容。与传统企业管理相比较，中小型科技企业的显著特征首先体现在管理的核心上。在传统企业中，土地、资本、劳动力是企业发展的关键要素，因而传统企业管理在相当大程度上是有形资源管理，即非知识资源管理，而中小型科技型企业管理的核心则是知识管理。中小型科技企业的知识管理工具是基于网络、数据库、知识库的。网络显性知识管理主要是指对以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识的管理，而隐性知识管理则是指对存在于员工头脑中、难以明确地被他人观察、了解的员工创造性知识、思想的管理，将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧，提高对市场的应变能力和企业的创新能力。中小型科技企业知识管理的目的是要在企业内部实现知识共享，使员工均能共享科研开发的成果，鼓励员工积极进行知识生产和交流，这就需要知识型企业还需要构筑良好的知识学习环境，使得知识能够在企业内部生成、交流、积累，能够在企业外部与其他企业进行交流、共享、合作。知识环境的构筑的关键是为企业的员工提供知识学习、应用的宽松环境。在这个环境里面，企业员工的创新能力能够不断被激发，从而使得企业能够不断的得以进步。中小型科技企业的创新特点。知识型企业需要不断的创造新的知识来谋求企业的发展，提高企业的竞争能力。创新是这些企业得以生存的必要条件，这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工在新型的组织形式中应用先进的知识管理工作并不断为企业创造新的知识是知识型企业获得市场竞争力的重要中小型科技企业的新型组织结构特点。中小型科技企业取得成功的一个重要条件，是建立一个有利于企业进行有效知识管理，适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型组织结构，适用于较为静态和单纯的企业环境，无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，不利于企业员工之间的接触和交流，妨碍了知识创新和应用，因此，这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰，而代之以一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构。目前，中小型科技企业所采取的组织结构可以分为两种，一种是网络组织结构，另一种是学习型结构。6其中，网络组织应用计算机网络，以各个功能单元为节点，在企业内部和外部建立纵横交错的信息通道。这种组织中，金字塔式的组织结构被打破，企业组织结构以信息通道进行展开，组织单元相互关联、交叉功能强、富有柔性、机动性高。同时，网络组织的高度分散使得决策中心向知识存在的地方转移。学习型组织反映出知识型企业以知识为核心的管理方式，强调企业知识的积累、应用，强调员工知识的挖掘，要求企业能够在个人、团队以及整个组织系统三个层次上共同发展。知识库则反映组织的知识积累和组织学习的螺旋式上升过程。企业主要通过学习提高组科技以人为本。知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源(人才)的竞争。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的、具有专业知识的人才即知识员工将是一种战略资源，成为企业争夺的焦点。在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。特别是对于一些技术型的中小企业，核心技术往往掌握在知识人才手上，什么是知识型员工呢?根据美国著名的管理学家彼得德鲁克的定义，知识型员知识型员工是指：一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力的人。据调查显示，与非知识型员工相比，(1)具有较高的个人素质和相应的专业特长。[参见调查表及分析]知识型员工大多具有强烈的求知欲，较强的学习能力，开阔的视野，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养，具备了较高的个人素质。而且大多受过系统的专业教育，掌握了一定的专业知识和技能。(2)具有实现自我价值和获得社会认可的强烈愿望。根据马斯洛的需求层次理论来看，知识型员工大多具有较高的需求层次，更注重实现自身价值，因此更热衷于具有挑战性、创造性的工作，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。由于对自我价值的高度重视，知识型员工格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。(3)具有很高的创造性和自主性。[参见调查表及分析]知识型员工从事的大多为创造性劳动，他们依靠自身的专业知识，运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。因此，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。(4)具有强烈的个性及对权势的蔑视。7]知识型员工大多个性突出，他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，更不会趋炎附势、惧怕权势或权威。反之，他们会因执着于对知识和真理的探索追求而蔑视任何权威。此外，由于他们掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。(5)调查结果显示知识员工工作选择具有较高的流动性。[参见调查表及分析]知识型员工由于具有较高的个人素质和相应的专业特长，有能力接受新工作、新任务的挑战，因而具有更多的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。(6)工作成果不易加以直接测量和评价。[参见调查表及分析]8知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其过程往往没有固定流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，其工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。并且由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成需要团队协同合作、共同努力。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值，给与合理的薪酬带来一定正是由于中小型科技企业的特点及其知识员工的特点而使得中小型科技企业的人力资源管理不同于一般中小企业的人力资源管理，需要建立适应自身发展需要的人力资源管理模式。业中知识管理多是对存在于员工头脑中、难以明确地被他人观察、了解的员工创造性知识、思想的管理，是将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧，提高对市场的应变能力和创新能力的管理能力。而这种隐形知识的管理不好定量分析。并且知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其过程往往没有固定流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，其工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态，从而使其工作成果不易加以直接测量和评价。这就是说，单纯的3P模式在中小型科技企业的知识管理上存在明显的不足。成本。我们都知道纳什均衡的意义：个人都追求自己利益最大将导致集体利益受损，无法达到帕累托最优。所以，为了实现企业与员工共同利益最优，必须要克服双方各自单纯的追求利益所带来的负面思想，这显然是单纯依赖3P模式所做不到的。第三，让我们来看一下制度。制度的同义词是“缺陷”,制度永远是不完备的。单纯依靠制度设计追求“完美”和“最优”是根本不可能的。企业注重规章制度的建设与对员工的监督考核，并从员工的行为结果来对个人进行评价，就会造成硬性管理的成分占居了主导地位，即以硬件管理为主，对员工精神上、观念上的管理和引导则比较忽视。由于社会和人是复杂的，人的价值取向是多元化的，这就决定了制度设计，这种硬约束(制度)只能解决部分问题。同样，建立在单纯3P模式下的人力资源管理的硬制度是不能解决全部人力资源管理问题的，所以企业需要依靠软性约束。这种软性约束，就必须考虑人的价值取向的多元性。必须承认人的需求除了物质需要之外，还有高尚的精神追求。模式对于建立劳动契约有重要的作用，但是在建立综上所述，我认为对于中小型科技企业来说不能盲目照般3P模式，也不是简单的建立3P模式就可以了，我们应该对3P模式在中小型科技企业中的应用作进一步的深入研究，以建立既适应中小型科技企业管理层次少、管理成本低、决策快的特点，又真正实现现代人力资源管理的本质——认识人性、尊重人性、以人为本——的新的人力资源第四章导入企业文化理念的3P人力资源管理模式了解了国内中小型科技企业的人力资源管理现状力资源管理模式，分析了我国中小型企业的3P人力资源管理模式，认识到中小型科技企业及其企业中知识型员工的特点，以及中小型科技企业员工所关心的人力资源管理的关键问题，可以推断出最为理想的中小型科技企业人力资源模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事的灵活的人力资源管理模式。根据调查问卷与实际访谈的分析结果[详见附录],笔者认为适合我国中小型科技企业发展的人力资源管理模式是：导入企业文化理念的，以职位评价为基础、以绩效考核为依据、以薪酬管理为核心的3P人力资源管理模式。只有这样才能建立具有高效率、高度归属感、高灵活性的中小型科技企业人力资源管理模式，并在此基础上建立以人为本的规范化、可操作和适合企第一种“总和说”。认为它是物质文化和精神文化的总和。物质文化是指生产资料、生活资料、厂容厂貌和文、教、卫、体等基本设施及产品而言，是企业文化的物质基础，也是企业文化发达程度的外在标志。精神文化是指价值观念、道德规第二种“同心圆说”。认为企业文化包含三个同心圆，外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化。这种提法把精神文化放在核心位置，制度文化也是企业文化不可缺少的组成部分。企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企第三种“精神现象说”。认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。这种提法把精神文化提高第四种“群体意识说”。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情第五种“五因素说”美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。还有很多解释，看起来是杂乱无章，但是由此判断只有一个正确的解释，其余皆是错误观点却很难办到。由于站的角度不同，概括的方式不同，得出的定义也不尽相同。第一种“总和说”描述了企业文化的范围，第二种“同心圆说”是概括了企业文化的组成，第三种“精神现象说”是重点突出企业文化的核心，第四种“群体意识说”指出员工是企业文化的载体，第五种“五因素说”则是形成企业文化的环境和要素。尽管在文字描述上各有不同，在层次划分上各抒己见，但有一点是共同的，它们共同表达出企业文化的重要标志或者核心就是企业价值观。因此企业文化的本质是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化，它包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。组织成员通过认可企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等企业意识形态，从而遵从企业法规、企业经营制度和企业管理制度等各项规章制度，并最终体现在企业的产品、包装、设计和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质设施构成的器物文化上传递给社会外界，获得社会外界的认可，同时实现企业价值最大化。从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作4.1.2企业文化对中小型科技企业人力资源管理的意义具体到中小型科技企业需不需要企业文化管理呢?为企业文化的形成非一朝一夕，它需要长期的积累与沉淀，所以中小型科技企业必须从“小”抓起，从意识上抓起，今天的中小型科技企业中孕育着明天的科技型大企业。另一方面中小型科技企业的存在，如果缺乏一贯的中心思想，那么它的企业行为都是短期性的、急功近利的。它的人力资源管理也将是功利性的，这将不利于企业发展。所以中小型科技企业人力资源管理模式的建设必须要导入企业文化理念，也就是要将企业文化渗透到人力资源管理中，使两者有机地融合起来。从企业文化的狭义意义上讲，企业文化是企业的大脑和潜意识，是企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小型科技企业将很难长大，大家都朝眼前利益看，一旦遇到困难便会一盘散沙。没有一种积极的企业文化，企业对内将缺乏凝聚力，对外将不能从根本上形成、提升企业形象，因此难有长久的生命力和核心竞争力。因此创造一种凝聚人心的企业文化，并始终不移地信奉它的价值理论，是一个从某种意义上将，企业文化对于一般企业来说可以把个人的价值观同企业的价值观加以统一，客观上就把每一位员工个人发展的要求同企业发展的需求统一起来，为规范企业员工的行为、评价员工贡献、实现员工个人价值并得到他人认可提供了良好的条件。所以企业文化对于企业员工具有很强的引导功能、激励功能、约束功能、凝聚功能，尤其是在管理规章所不能涉及的地方，它对企业员工依然具有很强的管理作用。尤其是当企业员工的个人价值同企业价值融合在一起后，企业员工就会在企业中找到归属感，就会发挥其主观能动性，自觉控制生产经营活动中所因此企业文化对人力资源管理可以起到统一所有企业成员的价值观和行动方向的起到规范、同化、融合员工的作用；具有对外界事物和新加入成员的融合和培育作用；同时可以弥补制度、系统等管理硬件的缺虽然企业文化对于中小型科技企业有诸多好处，但目前的大多数中小型科技企业的管理者认为谈企业文化太玄，不切实际，所以不是避而不谈，便是敷衍了事。不但使企业所有者所投注的心力难以发挥预期效果，而且常会造成人力或资金的浪费。如易通软件开发有限公司的企业文化就带有浓厚的家庭文化色彩；致达中泽公司的企业文化具有鲜明的管理者即总经理的唯意志色彩，文化特征不明显，缺乏长远意识，带有强烈的功利、狭隘色彩；蓝深公司几乎照搬照抄国外和国内知名企业的企业文化；澳斯达公司是新近成立的小公司，企业文化几乎是一片空白。由此可以看出我国中小型科技企业的企业文化建设一般来说很大程度上取决于企业家个人的文化素养和思想境界。由于某种原因，大多管理者对企业文化管理的认识模糊肤浅，多数中小型科技企业还处于自发的企业文化管理阶段，这就使很多企业的企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，没有明确的企业价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外的优秀人才。这种情况下的企业文化对员工凝聚力很弱，员工流动频繁，企业效率不高，人力资源管理起不到应有的作用，企业发展处于徘徊状态。因此要想从根本上解决这些问题，中小型科技企业的管理者就必须要充分重视企业文化的建设。首先，要意识到企业文化在人力资源管理中的重要作用，它的优劣直接影响企业员工的士气和企业的凝聚力，从而影响企业发展；其次，要有变革企业文化的意识。企业文化不是一成不变的，也需要随着环境的变化而变化，始终使其与企业发展的环境相适应，这样才能使企业立于不败之地。企业文化的形成，要靠全体人员共同努力，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这就要求所有的员工都要参与到企业文化的建设中，提高中小型科技企业人力资源管理的整体水平，从而形成企业的核心竞争力，建立起在市场竞争中特有的优势。具体到人力资源管理中，还要将抽象的企业文化核心内容(价值观)通过与具体的管理行为相结合，使之真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内、外部广泛认同的企业文化，从而树立企业的外部形象。这是企业文化形成的关键，也是导入企业文化理念对人力资源管理的作用。导入企业文化理念的人力资源管理可以从以下几方面出发：(1)将企业的价值观念与用人标准结合起来。为此企业应对招聘者进行严格培训，在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘面试过程中选择对本企业文化认同较高的人员。(2)企业文化的要求要融入员工的绩效考评中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容没有具体量化描述，对考核要求的理解因人而异，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要注入企业价值观念的内容，作为考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对员工行为的鼓励或反对，达到贯彻企业价值(3)企业文化的要求要纳入员工薪酬管理中。从宏观上看，企业的薪酬依据什默化的影响着企业的薪酬管理模式。多数企业在支付员工薪酬时是以岗位工资、绩效工资及其他福利为主的薪酬体系。如果考评中不能充分体现企业价值观，也就使得企业不能通过薪酬管理这种有效的人力资源管理方式来反映企业的长期发展方向，克服发展中的短期行为。因此在薪酬管理体系中导入企业文化理念，可以实现企业4.2导入企业文化的3P模式及其设计原则企业文化导入到以职位评价系统(Positionevaluationsystem)为基础、以绩效评价系统(Performanceappraisalsystem)为依据、薪酬管理系统(Payadministrationsystem)为核心的3P人力资源管理模式中，充分体现“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心本质，就可以建立起高效率、高竞争、高提拔、高安全性、高规范化的中小型科技企业人力资源管理模式，从而使企业避免陷入管理困境，步入健康发展的轨道。导入企业文化理念的3P模式可以描述为企业根据企业价值观等文化特点进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业文化的要求，设计人力资源的工作绩效考核元素，并采用适当的考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，确定工资、福利及其奖金发放方案。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统这三者是有机统一体，处处体现它们与企业文化的融合。它们强调个人努力与团队协作的统一性；薪酬与职位、绩效的统一性；员工个人命运与公司命运的统一性；不强调资历而看重现实的工作表现，通过定量评价与定性分析相结合，实现业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存。职位评价是人力资源管理的基础、绩效评价是人力资源管理的客观依据，薪酬管理是人在企业发展壮大的过程中，可以分为这样几个阶段：创业期(进入期)、成长发展期与全面竞争期。根据企业所处的不同的发展阶段，企业应建立不同企业文化理念下的3P人力资源管理模式。但无论哪一个时期导入企业文化理念的人力资源管理模式都要明确企业核心价值观，还要将抽象的企业价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内、外部广泛认同的企业文化，树立企业外部形象。因此作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来。然后将核心价值观无时无刻地体现在人力资源管理中，作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内在进行导入企业文化理念的3P模式设计时，应充分认识到中小型科技企业中企业文化的作用，同时考虑到3P模式自身的特点。职位评价系统是中小型科技企业人力资源管理的基础环节，建立完善的职位评价系统可以使人力资源管理有目的、有针对性。进行职位评价系统设计时应遵循实(1)实用性原则，职位测评应从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业生产管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业管理实践中，特别是企业组织结构、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。(2)标准化原则，职位测评的标准化就是对衡量劳动者所耗费的劳动多少的依据、职位测评的技术方法以及特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。职位测评的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一(3)系统性原则，所谓系统，就是由相互作用和相互依赖的若干有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、目的性、相关(4)创新原则，当前随着知识经济的兴起，科技型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新，创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作环境发生变化，工作分析就必须进行相应调整，但毕竟工作分析结果---工作描述书总是落后于环境变化的，因而就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素尽早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律、按部就班的，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。绩效评价体系是中小型科技企业人力资源管理的依据环节，完善的绩效评价体系为薪酬管理提供直接依据，它直接影响员工的工作积极性。因此在进行绩效评价(1)一致原则，即与企业文化和管理理念相一致，考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。(2)侧重原则，考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位(3)不相关不考评原则，即不考评无关内容，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然会影响相关工作的考评成绩。薪酬管理体系是中小型科技企业人力资源管理的核心环节。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”,使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机；因此企业设计时应遵循以下的原则：(1)经济性原则，薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。(2)激励作用原则，它是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。(3)内部公平原则，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。(4)外部竞争性原则，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。[1214.3创业期企业导入强势文化的3P模式4.3.1强势文化的形成中小型科技企业赖以生存的基础是创新，一项创新要取得成功需要很多成功因素，在这些因素中企业家因素是最重要的因素之一。英国经济学家兰格力士 (J.Langrish)等调查了1966年和1967年被授予英国女王技术创新奖的84个项目，其中创新组织中有一个处于权威地位的杰出人物是重要的原因。弗雷曼等领导下的SAPPHO计划，考察了29对创新项目，每一对项目中一个是成功的，另一个是不太成功的。研究结果表明创新成功项目的负责人比失败项目的负责人有更高的职位和更大的权威。美国的彼特斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)通过对取得创新成功的企业进行调查发现企业家精神及其所具有的创新性是取得成功的重要因素。由此我们可以看出在科技型企业中企业管理者对于企业的发展非常重要。企业的创立者一般都是企业的领导，也是企业的核心人物。中小型科技企业要想取得成功，它的领导就必须具备高尚的品德，领导者要公正无私，要严于律己宽以待人；具备完善的个性，他要性格开朗、豁达大度、自信坚强、有热情；具备进取心，他要有较强的事业心，有魄力勇于积极开拓新领域；具备博学多识的条件，他要有完善的知识结构，精通所需的管理及专业知识；具备多谋善断能力，他可以发现问题，做出妥善解决；具备知人善任的能力，他用人以长，唯才是举，充分发挥每个成员的潜力；具备较强沟通能力，他可以调节各种复杂矛盾，促进企业内外关系的协调发展。同时还具备鲜明独特的领导风格，形成独具魅力的企业家。由于领导者所具备的能力与中小型科技企业发展的要求，造成了企业的核心人物在价值观层面上，他们有较高的精神追求与远大的目标，他们敢于创新、勇于承担风险。在技术层面上他们有相当水平的专业特长，其中的很多人都是他所在领域的专家，他们掌握着企业的核心技术，决定企业的生存。在市场层面上，他们能预见、了解用户的需求，通过技术创新生产满足用户这些需求的产品，并且找到适合的销售渠道来完成由产品到商品的转化，从而满足用户的需求。正是企业创立者所拥有的独特才能，使得他形成了与众不同的独特个人魅力。通常，这种魅力不是外部赋予的，也不是世袭的，而是企业领导在长期的实践中通过自身的努力来显现自己的经营管理能力和利他、公正品德的结果，例如，对形势正确的判断、成功的冒险、克己奉公、对下属体恤等等。这种内在魅力降低了企业内部的管理成本、增强了企业的凝聚力。企业领导也经常凭借自己的这种个人影响而不是制度来动员和分配企业资源。这种独特的个人魅力具有很强的吸引力与影响力，它可以把周围一些志同道合的人吸引、团结、凝聚在一起，为了共同的事业而努力。因此很容易理解创业初期企业核心人物在企业中拥有的绝对权威，他的思想很容易被大家所接受和认同，可以得到彻底的贯彻，企业渐渐形成了创业时期的强势文化。这时期的企业也需要全体人员为了共同的目标而齐心合力，而强势文化正适应了企业创业的需要。事实证明，很多成功企业在创业期都是在强势文化的引导下取得成功的。4.3.2创业期导入强势文化下3P模式企业发展的第一阶段是创业期，所谓创业期是指，企业产品试制成功后，投放到市场进行试销的阶段。这一阶段员工数量少，工作量小，内部协调容易，企业面临许多的不确定性，可以说企业前途未卜。这一时期的企业文化建设就要保证企业所有员工都具有相同的价值观念，思想意识高度一致，这样才能营造出不同寻常的积极性。目标的高度一致能使所有员工方向明确、步调一致，真正创好业。所以，这时企业所需要的是强势企业文化，只有这种企业文化才能满足企业在创业期间的企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，这种强势文化最需要企业家个人的倡导、贯彻。老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，构筑共同远景。通过经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉自己也是企业的一部分，这种激励方式是金钱替代不了的。此时的充分沟通比大型企业更易实现，也更为有效，员工也能很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。但是大部分企业家在这一时期只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。这就是为什么有些科技型小企业只是昙花一现的原因。如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，就能促进企业的快速健康发展。事实证明许多成功的中小型科技企业在它们的创业期间就是依赖核心人物的强力和个性领导下的强势企业文化顺利走过创业期而进由于创业期企业人员少，工作量少，内部容易协调，企业创始人很容易了解每一个员工的实际工作情况，强势文化下的3P人力资源管理模式比较容易导入。中小型科技企业内部一般可以分为技术高度密集型岗位、管理岗位、经营型岗位与生产岗位。职位评价的建立方法可以采用岗位参照法。岗位参照法，顾名思义(1)成立绝对权威的岗位评估小组；评估小组成员可以就是企业的创建者。(2)评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其(3)如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可。(4)将(2)、(3)选出的岗位定为标准岗位。(5)评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其(6)将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值。(7)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价绩效评价主要以主观考评为主。正是由于创业期企业人员少，工作量少，企业薪酬制度上：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此，薪酬制度应采取灵活的组合方式；如直接给股份、高薪加高福利等。对于一般管理与生产岗位，应采用岗位、级别的等级酬薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。对于经营类岗位可采用岗位等级薪酬(底薪)加提成的薪酬制度。提成比例可以定的较高，这样可以充分调动市场人员积极性。在企业初创阶段采用岗位等级工资作为主要的分配形式，以员工持股、提成、奖励等做为辅助分配形式，这样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业加速前进。4.4成长发展期企业导入策略合理型文化的3P模式4.4.1策略合理的文化形成当企业处于“十几个人，七八条枪”阶段的时候，或者企业内部沟通还比较顺畅的时候，强势文化下的个人魅力就比较有效果。一旦企业进入成长发展期，企业的产品试销成功后转入成批生产，产品销售会呈现出高达两位数的强劲增长态势，这时企业的规模急剧扩大，员工人数也剧增，此时原来的强势文化已不再适应。强势文化是一种人治的企业管理文化，随着企业的扩大发展，企业应朝着科学化、法制化轨道发展，避免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。强势文化与生俱来的局限性突现出来，表现如下：(1)感情与利益的冲突常常会影响企业管理的效果。我们知道，感情和利益是两种不同的东西，尽管它们可以在一定程度上统一起来，但是由于其运行规则的差异，经常出现冲突。当冲突发生的时候，感情往往又经受不住考验。(2)情感治理是一种对人的依赖，而人通常又是不确定的。情感治理对企业核心人物的能力和道德水准要求很高，例如，很多企业领导在起步阶段，正是以不计个人得失、埋头苦干、励精图治的模范行为引导人们跟随他一起艰苦创业、从而树立起个人良好形象的。但是，市场是在不断变化，人的需求和内在动力也是在不断变化，一个人在这种变化中要永葆决策正确是不可能的。而决策的失误会使企业老板很快走下“神坛”,有时甚至会损害他在企业中的权威。特别地，当老板自己违反道德规范契约的约束时，则会失去原来所具有的影响力或感召力。由此可见，这种依赖于企业老板个人品质和能力的企业发展是不稳固的。(3)当企业存在强势型领导人时，通常会产生一种扭曲的情感关系。一方面在领导的魅力和权力的“压迫”之下，下属对领导的决策总是持一种高度认同的态度，而不管领导的决策是正确的还是错误的。久而久之，企业会形成一种“只有领导一个人在着急，而其它人都不着急”的局面。这种局面的出现则意味着企业离失败已经不远了。另一方面，强力型领导人为了维护自己的权威和提高企业的凝聚力，也需要别人的爱戴和追随。但是，如果不对这种情形有高度警觉的话，员工的情感忠诚会加深老板“唯我正确”的心理定势，甚至产生一种自恋情结，听不进别人的任何建议和批评。这会制约企业其他高级管理成员，使他们的优秀管理思想无法实现，即使做出巨大努力，其转变强力型领导的工作也十分艰难，甚至根本不能实现。企业的人力资源管理得不到正确的贯彻，人力资源形同虚设，岗位职责不分，人员流动频繁，公平原则不能体现，企业发展徘徊不前。(4)中小型科技企业的知识型员工的价值观制约强势文化的发展。知识型员工具有很高的创造性和自主性，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。他们具有实现自我价值和获得社会认可的强烈愿望，有较高的精神需求，注重实现自身价值，热衷于具有挑战性、创造性的工作，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。他们大多个性突出，他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威，他们会因执着于对知识和真理的探索追求而蔑视任何权威。知识型员工的这些特性很容易引起对强势文化的冲击。从上述分析可以看出，如果把一个中小型科技企业的发展建立在强势文化的基础之上，则是非常脆弱的，企业内部也很容易发生病变。所以，中小型科技企业要想实现做大、做强的目标，就必须进行科学化的管理，实现从人治管理到科学管理的转变。这时企业就需要建立适应企业发展的策略合理型文化。策略合理型企业文化是指企业文化必须是与企业环境、企业经营战略相适应，与企业经营业绩相关联、适合企业成长的文化。怎样形成策略合理的文化呢?首先需要对强力型文化进行总结，提炼出企业核心人物的价值观，并形成企业的核心价值观。企业在初创时期之所以取得成功是与强力领导们有较高的精神追求与远大的目标，敢于创新、勇于承担风险，公正品德，克己奉公、对下属体恤等等价值观分不开的。因此就需要对这种价值观进行进一步提炼，使它成为中小型科技企业的核心价值观，在企业中形成勇于创新、开拓进取的核心理念。其次，企业要以制度的形式加以规范。企业的核心价值观要从制度的角度体现出来，用各种规章制度来保证企业的日常管理。例如企业的人力资源管理制度就是体现企业价值观的用人制度，无论是企业的选人、用人、留人、培养人的制度中无处不体现企业的核心价值观。第三，需要全体人员共同参与创建。企业文化是企业全体人员在企业的生产经营活动中形成的优秀文化，经不断积奠逐步完善的，因此它也是全体人员共同的结晶，在企业文化的形成过程中会在不同的时期产生各时期的代表人物，不断充实文化内容，使全体人员不断感觉、理解企业文化，真正认同并融合到企业中去，使企业的各项制度得到贯彻。第四，树立企业外部形象。企业要将抽象的企业文化核心内容(价值观)通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并通过企业与员工的确，现实中不存在适应所有企业的企业文化。但企业文化适应性愈强，企业经营业绩和成效就越大，反之则反。¹4]策略合理型文化需要发挥公司创建者与企业员工的聪明才智，充分反映企业价值观，形成内部协调一致、适应外部环境的企业文化。这种企业文化通过简化决策程序、保持决策一致、协调外部环境等，帮助经理人员处理公司必需的、日趋复杂的决策问题。同时当公司所处行业环境变化微小4.4.2成长发展期企业导入策略合理型文化的3P模式由于成长发展期企业人员增长迅速，工作量越来越多，内部分工越来越细，企业高层人员不可能了解每一个人的情况，这时候就需要在策略合理的文化基础上建中小型科技企业内部的工作岗位可分为技术高度密集型岗位、管理岗位、经营型岗位与生产岗位等。在导入策略合理型企业文化下的的岗位评价系统中可以采用的岗位的内容抽象为若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价(1)成立岗位评估小组。(2)确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件。(3)选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；(4)将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排(5)将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的(6)将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，把每一个要素逐一进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该职位的岗位工资。在绩效评价系统中可以采用平衡计分法的评价方法，这种评价方法是适应企业发展的合理评价方法。平衡计分法是以企业的战略目标和竞争要素为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及企业的提高学习能力结合起来，有助于企业在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响企业竞争力的要素放在同一份管理报告中，防止了次优化行为。平衡计分法(1)从财务角度说明企业是如何满足股东要求的。该部分从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示企业的战略及其执行是否有助于企业利润的增加，企业的财务目标是否实现。(2)从顾客角度说明企业是如何满足顾客要求的，使企业与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。(3)从业务角度说明企业必须擅长什么才能满足顾客要求。要满足顾客要求必须要求企业内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。该部分指标的设置向企业所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。(4)从创新与学习角度说明企业提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括企业技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了企业在竞处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，要适应策略合理的企业文化。在这一时期，必须考虑到薪酬的激励作用，因此设计的薪酬岗位工资较高、奖金相对更高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。这时薪酬管理系统建立需要考虑的因素有价值因素与市场因素，价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。在中小型科技企业中一般的付酬因素分为岗位因素、绩效因素和知识能力因素。岗位因素是员工所在岗位责任的大小和相对重要性，通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准；绩效因素是员工为企业创造业绩的多少和相对重要性，通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。能力因素是员工身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。在实际调查中能力因素很受员工重视，同时因能力或责任增加、薪酬不增加，是员工不满意现在薪酬的主要原因。市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。同行业、同地区的薪酬水平也影响着企业薪酬设计，公司设计的薪酬比同行业、同地区水平低时，从市场上获取人才就比较困难。策略合理的企业文化还要求企业在设计薪酬时要充分考虑薪酬的发展趋势，并且选择适和本企业发展趋势来设计薪酬。目前科技企业的薪酬有如下发展趋势：(1)薪酬制度全面化(2)薪酬与绩效挂钩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死(3)宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能(4)核心员工薪酬股权化员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。随着安然事件的发生，股票期权受到冲击，但在中小型科技企业中，人员构成较少、组织扁平化、信息沟通方便快捷，员工对于企业有较明确认识，薪酬股权化可以起到长期激励的作用保密的薪酬制度不但使薪酬应有的激励作用大打折扣，而且在实行保密薪酬制的企业中员工通过各种渠道打听同事的工资额，产生各种谣言，继而产生不公平的心理，失也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。(6)重视薪酬与团队的关系应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。(7)可选择的福利制度[18性福利制度可以解决这个问题，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。(8)薪酬信息日益得到重视19外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底根据成长发展期中小型科技企业的文化特点，考虑到薪酬设计时的付酬因素、薪酬总额基本工资绩效工资福利绩效性质固定与定期考浮动，比例考浮动结合薪酬发展的趋势，得出整个薪酬体系图表如下所示：整个薪酬体系由基本工资、绩效工资、奖金、股权与股利分享、福利等五个部分组成。图中分别对决定它们的价值因素、薪酬的性质和激励效果做了说明。其中基本工资价值评价因素是员工所在岗位的价值，其性质基本上比较固定，只不过每经过一定周期(很多公司都是一年)进行调整，基本工资有短期激励作用，也有长期激励效果(稳定)。绩效工资的价值评价因素是员工完成绩效的多少和相对重要性程度，绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，比如各种提成或绩效奖金等。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据经营情况和员工的贡献大小与成长阶段进行调整。短期的绩效工资具有短期激励效果，长期的绩效工资可以起到长期的激励效果。在企业成长期绩效工资设定水平较高，可以起到高激励的效果。奖金主要是给予做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励(精神上的奖励属于内在薪酬),可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。股权和股利是指员工享有企业资源的权利及由此获得的利益。它主要是根据员工绩效和能力来确定，其中员工的能力以及他能为企业带来的收益是确定股权分配的重要因素。股权和股利分享属于长期激励的薪酬。在企业成长期，给与核心员工适当的股权，可以起到留住人才，保证企业健康发展的作用。而企业的福利属于差异化最小的薪酬类型，它的评价因素要结合员工的能力和贡献。福利的激励效果主要是长期的，成长期的高福利政策可以起到企业的长期稳中小型科技企业在高速成长期，市场占有率越来越高，企业利润越来越多，企业为了自身的发展，在制定薪酬政策时，要适应策略合理的企业文化。要保持企业的竞争地位必须考虑到企业文化与3P人力资源管理的双重作用，一方面以事业、感情等软因素留人，另一方面考虑薪酬的激励作用，因此设计的薪酬工资较高、奖金相对更高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高，对核心员工实行股权技术高度密集型岗位与高级管理岗位，它们是企业的核心力量。所以为了招募到高级管理人员与高级技术人员，在薪酬设计上必须考虑企业的稳定发展。为此薪酬制度采取的组合方式为高岗位工资加高福利，为了长期留人的目地，可以给予高级管理人员与高技术人员以期权，对于有特别突出贡献的高技术人员和高级管理人员给予股份。利用这种薪酬组合方式，稳定企业管理与技术队伍，实现企业稳定发一般管理与生产岗位，还应采用等级酬薪制度。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平确定岗位工资，根据公司的经营状况给予奖励、奖金薪酬。一般为了企业的更好发展，企业应该给予比同等企业略高的薪酬待遇与福利和拥有期权待遇。这样可以提升企业的知名度与企业形象。企业的市场