常见的绩效考核方法

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法

考核方法方法定义使用范围优点缺点

排序法是通过打分或评价等方式管理基础薄弱考核简单、标准模糊；主观

给被考核者排出名次。的公司能迅速完成性强

配对比较就是将被考核者进行两两逐对适用于工作绩考核操作简主观性强，考杉

法比较，比较中认为绩效更好的效能够以数量单、方便，标准不能量化，

得1分，绩效不如比较对象的来衡量的工作适用于管理考核结果不精够

得0分。在进行完所有比较后，基础薄弱的

将每个人的所得分加总就是这中小公司

个人的相对绩效，根据这个得

分来评价出被考核者的绩效优

劣次序。

等级评定法是根据一定的标准给被考核者评理基础薄弱考核简单、对考核人的诚

评出等级，例如S、A、B、C、的公司能迅速完成信度要求很高；

D等。主观性强；标准

模糊

交替排序法是由上级主管人员按照整体的适用于劳动密容易操作，因为在员工中

工作表现从员工中先挑绩效最集性企业及对结果令人一间进行比较，迫

好的，再挑出最差的；然后挑考核要求不高目了然使员工相互竞

出次最优的，再挑出次最差的，的企业争，容易对员工

直至排完。造成心理压力

强制正态分就是按照事物“两头小、中间适用于工作绩有利于管理如果一个部门

布法大”的正态分布规律，先确定效难以通过数控制，能明的员工都的确

好各等级在总数中所占的比1：来衡量的工确筛选出淘是优秀的，可能

例，然后按照每个员工绩效的作汰的对象具会带来多方面

优劣程度，强制列入其中的一有激励和鞭的弊端。如员工

定等级策的作用；对公司的凝聚

避免考核标力，对公司的忠

准过宽或过诚度；员工失去

严及考核结安全感；不利于

果全部趋中创造团对合作

的现象的氛围等

等差图表法在实际操作中主要考虑；两个规模小的公司考核操作简主观性强，考杉

因素：一是考核项目，即要从比较适宜单、方便标准不能量化，

哪些方面对员工的绩效进行考考核结果不精

核；二是评定分等，即对每个确；考核要素*

考核项目分成几个等级。在确有重点与非重

定了这两者后，即可由考核者点之分

按照评定图表的要求对被考核

者给出分数。

要素评定法实际上是在等差图表法的基础规模小、管理考核操作简主观性强，考核

(点因素匕经过两点改动而形成的。基础薄弱的公单、方便；标准不能量化，

法)第一，考虑到不同的考核项目司比较适宜考核要素能考核结果不精

具有不同的重要性。因而考虑够体现出工确

加权的因素，将不同的因素赋作的重要性

予不同的重要性，这个重要性来

是通过他们各自的分值范围体

现的。

关犍绩效指KP1考核是通过对工作绩效特适用于有战略在公司战略指标之间没有

标征的分析，提炼出的最能代表规划的公司，目标的指引驱动要素；追求

(KPI)绩效的若干关键指标体系，并年度目标的公下，能够把结果，忽略了过

以此为基础进行绩效考核的模司目标分解到程；没有关注重

式。KPI必须是衡量企业战略部门及员工点指标之外的其

实施效果的关键指标，其目的是的日常工作他基础指标，

建立一种机制，将企业战略转当中来；能致使重点指标

化为企业的内部过程和活够使公司集的完成受到影

动，以不断增强企业的核心竞中有限的资响

争力和持续地取得高效益。源来达到公

司目标；很

好的体现了

20/80原则

目标管理作为一种成熟的绩效考核模对各级管理人能够提升员以结果为导向，

法式，始于管理大师彼得•得鲁员比较适用；工工作的积重视结果轻视

克的目标管理模式迄今已有儿极性、主动过程；难以对不

十年的历史了，如今也广泛应性、创造性;同的员工设定

用于各个行业。目标考核法是提局员工的不同的工作目

根据被考核人完成工作目标的成就感标；对考核人员

情况来进行考核的一种绩效考的素质提出了

核方式。在开始工作之前，考很高的要求；并

核人和被考核人应该对需要完非所有的工作

成的工作内容、时间期限、考都可以设定明

核的标准达成一致。在时间期确的目标

限结束时，考核人根据被考核

人的工作状况及原先制定的考

核标准来进行考核。

平衡记分平衡记分卡是从财务、顾客、以目标、战略能够从不同BSC始终只关

卡内部业务过程、学习与成长四为导向的企的角度评价心股东价值、客

个方面来衡量绩效（参见图2）。业；具有很好公司绩效；户价值,却没叁

平衡记分法一方面考核企业的的执行文化的能够把组织关注到其他相关

产出（上期的结果），另一方企业；成本管远景和战略利益者：例如仔

面考核企业未来成长的潜力11水平较高的转化为有形应商，员工、4

（下期的预测）；再从顾客角企业；企业信的目标和衡业合作伙伴等

度和从内部业务角度两方面考息化管理程度量指标；使

核企业的运营状况参数，充分较高的企业；财务和财务

把公司的长期战略与公司的短面临市场竞争达到平衡；

期行动联系起来，把远景目标压力很大的企企业内外群

转化为一套系统的绩效考核指业体的平衡；

标。长期目标和

短期目标的

平衡；过程

和结果的平

衡；前置与

之后指标的

平衡

360度反360度反馈也称全视你反馈，在强调以绩效从多角度评容易导致员工

馈是被考核人的上级、同级、下为导向的公司价员工，产之间不团结

级和服务的客户等在他进行评较为适用；生的结果也

价，通过评论知晓各方面的意比较客观公

见，清楚自己的长处和短处，正

来达到提高自己的目的。

主管述职述职评价是由岗位人员作述职主要针对企业定期对工作考核方法单一，

评价报告，把自己的工作完成情况中、高层管理进行述职，不能精确反映

和知识、技能等反映在报告内岗位的考核。能够检讨工出被考核人的

的一种考核方法。述职报告可是经常使用的作得失并且作质量状况，

以在总结木企业，木部门工作一种考核方法为下阶段工仅仅设定几个

的基础上进行，但重点是报告作计划的制考核要素进行皆

本人履行岗位职责的情况，即定及工作改定，主观性强

该管理岗位在管理本企业、本善指明了方

部门完成各项任务中的个人行向/是一种

为，本岗位所发挥作用状况。较为民主的

方法

流程考核按照系统工程理论对相关的工基于流程的绩该方法具有企业往往在流

法作制定作业操作流程，找出影效考核体系更相对稳定程没有优化的

响工作产出的关键流程点并刈适合流程性比性、全面性情况下进行考

这些点进行控制和考核的方较强、公司组和连续性；核，致使工作效

法。织结构比较扁能够激励每率没有提高，顾

平的企业个职位的员客抱怨没有减

工相互配—少，员丁对考核

合，有利于产生误解

培养团队精

神

小组评价法小组评价法是指由两名以上熟体现了较为民小组评价法缺点是容易使

悉该员工工作的经理，组成评主的方法，被的优点是操评价标准模糊，

价小组进行绩效考核的方法。经常使用作简单，省主观性强。可靠

为了提高小组评价的可靠性，时省力。性不rWj

在进行小组评价之前，应该向

员工公布考核的内容、依据和

标准。在评价结束后，要向员

工讲明评价的结果。在使用小

组评价法时，最好和员工个人

评价结合进行。当小组评价和

个人评价结果差距较大时，为

了防止考核偏差，评价小组成

员应该首先了解员工的具体工

作表现和工作业绩，然后在做

出评价决定。

关键事件法考核人在平时注意收集被考核对中层管理人能够记录反考核人常常漏

人的〃重要事件〃，这里的〃重要员及基层操作馈员工日常记关键事件，这

事件〃是指被考核人的优秀表人员使用比较工作中好的样导致近期效

现和不良表现，对这些表现要适宜/不好的工应的偏差被夸

形成书面记录。对普通的工作作行为；控大，员工会觉得

行为则不必进行记录。根据这制关键的行管理人员编造事

些书面记录进行整理和分析，为，促进工实来支持其主观

最终形成考核结果。作绩效的提意见

升

综合法综合法顾名思义，就是将各类管理相对完善提高绩效考比较复杂需要

绩效考核的方法进行综合运的公司核结果的客进行专门的系

用，在实际工作中，很少有企观性和可信统的培训

业使用单独的一种考核方法来度。

实施绩效考核工作。

德、能、勤、对一个人的工作过程和结果从使用这种方法充•员工进行否定了“德能

绩A1想道德、工作能力、勤奋程t勺企业已经不21合的、多勤”好就一定

度等方面依次与一定针对性的多见，现在绝方面的评能产生绩效;考

标准进行比较，得出各个方面大多数企业不价，尤其是核指标庞杂、没

的评估结果，然后再进行综合在使用或即便对管理人员有针对性（统一

的方法。这种方法在对管理人是使用也会和的综合素质划齐）、没有明

员进行评价时经常使用。其他的方法结评价曾经起确的标准、考核

合在一起使用到了积极的重点不突出。考

_核__不___能__真F反

映员工的业绩，

往往“老好

人”、“庸人”

考竺分数反而

最高。

行为锚定等由考核者收集关键事件来描述适用于基层事能够反馈员考核人常常漏

级评价法每项工作的有效行为、一般行务人员工工作质量记关键事件，这

为和无效行为。在对被考核者的相关信样导致近期效

进行考评时，每一项工作范畴息,，而且所应的偏差被夸

都可以作为一项衡量指标。设计的方式大，员工会觉得

能够让上级管理人员编造事

主管更容易实来支持其主观

做出评估决意见

策

行为等级量是由考评者依据量表，对员工对管理人员可不需要复杂考核不能量化，

表法每一考评项目的表现做出评价以适用，但对的操作技主观性太强。考

和记分。基层操作人员术，简单容核结果不精确，

则不宜使用易理解。往往导致员工的

抱怨

交替排序法是由上级主管人员按照整体的适用于劳动密容易操作，因为在员工中

工作表现从员工中先挑绩效最集性企.业及对结果令人一间进行比较，迫

好的，再挑出最差的；然后挑考核要求不高目了然使员工相互竞

出次最优的，再挑出次最差的，的企业争，容易对员工

直至排完。造成心理压力

强制正态分就是按照事物“两头小、中间适用于工作绩有利于管理如果一个部门

布法大”的正态分布规律，先确定效难以通过数控制，能明的员工都的确是

好各等级在总数中所占的比襄来衡量的工确筛选出淘优秀的，可能会

例，然后按照每个员工绩效的作汰的对象具带来多方面的出

优劣程度，强制列入其中的一有激励和鞭端。如员工对公

定等级策作用；避司的凝聚力，思

免考核标准诚度；员工失去

过宽或过严安全感；不利

及考核结果于创造团对合作

全部趋中现的氛围等

象

图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的适用于规模判操作简单、考核没有量化

断进行记录，列举出了一些小管理薄弱绩迅速，能使的标准，考核结

效的构成要素，还举出了一型公司考核者以较果不精确，考核

些跨越范围很宽的绩效等级。短的时间内者容易“拍脑

在进行绩效考核时，首先针对完成对员工袋”，导致考核

每一位下属员工从每一项考评的考核容易流于形式

要素中找出最能符合其绩效状

况的分数，然后将每一位员工

所得到的所有分值进行加总，

就会得到最终的结果

岗位绩效指是指对考评对象的工作业绩和一般在管理基引入数学模要求考核人具

数化法所确定的岗位指数之间进行比础好的公司可糊理论，使有比较高的个

较的考评方式。由于岗位指数开展使用，但工作质量和人素质；岗位指

是职位要素、岗位目标以及影因对考核人的员工的岗位数难以精确确

响目标达成的各种因素的综合要求比较高，重要性结合定，从而影响到

指数，岗位绩效指数一旦确定，13而制约了其考一起，能直绩效结果的精

评就有了一个动态的、相对ffl广观的反映关确度

固定的参照坐标。键岗位的工

作绩效对企

业的影响程

度

层次分析他定性与定量集中于一身，能适用于员工素采用多角度对考核人员的

法够很好的