人力资源管理案例分析-华为

人力资源管理案例分析——华为科技2021/6/271华为成就

1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。

11年之后，2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。2021/6/272中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为成就企业员工是企业最宝贵的财富带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道………………2021/6/273中国石油大学（华东）人文学院孙即军主要内容华为招聘之道1薪酬制度2激励体系

3知识型员工管理4员工培训与发展5独特的企业员工文化62021/6/274中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为招聘华为招聘七大原则招聘公司规划中最需要的人才TextTextText招聘充足的人才信息储备用人部门要现身考场TextTextText最合适的，才是最好的招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责有针对性的招聘策略强调“双向选择”设计科学合理的应聘登记表返回2021/6/275中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为的薪酬制度薪酬制度BECDA高工资是第一推动力动态分配制全员持股高奖金制度体贴的福利待遇2021/6/276中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为的薪酬制度根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注到企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性；不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。人高我高人低我亦高员工持股既是一种薪酬制度也是一种有效的激励措施，容易形成上下一心的企业风貌。高工资动态分配全员持股返回2021/6/277中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为的激励体系正激励基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。

华为的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求。

华为的激励体系负激励当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。实现二者有机结合2021/6/278中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为激励体系——负激励1分而治之的岗位管理：实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗位职能的稳定实现。。2推行绩效导向制度：按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献进行考评，以结果看成效。3干部末位淘汰制度：淘汰的在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩不佳的人一个警告，促使每个员工认真工作。有效约束，实现内部各个部门的默契配合，提高执行力。返回2021/6/279中国石油大学（华东）人文学院孙即军知识型员工管理内部创业不看职位看贡献给员工以强烈的归属感授之以权，委以重任知识型员工在华为的成长之路知识型员工管理2021/6/2710中国石油大学（华东）人文学院孙即军知识型员工管理——内部创业内部创业详解：内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。Eg：2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。

返回2021/6/2711中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为的员工培训和发展接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，能够使他们能够更好的胜任工作；对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积极性。华为有良好的新员工培训制度和员工发展机制，对人力资源管理有较好的推进作用。2021/6/2712中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为的员工培训和发展——方略全员低重心培训：华为的培训体系基本涵盖了企业培训的所有内容，新员工培训系统、技术培训系统、管理培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统等，这些系统相互依存。争取每个员工系统化、个性化的培训。全员导师制度：华为对调整到新工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司都要安排导师。所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”非核心培训：将企业的非核心内容的培训外包到赚我们的培训机构。外包使培训与开发活动实现了以更低的费用、更好的管理、更佳的成本效益进行，并且责任更清晰。员工培训富有挑战性轮岗制度：让职工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养员工管理能力的目的。返回2021/6/2713中国石油大学（华东）人文学院孙即军独特的企业员工文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。1、华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励。也是负激励的一种。Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

2021/6/2714中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为独特的企业员工文化——狼性文化华为的狼性同事文化是：

1、敏锐的嗅觉，能发现市场机会（猎物）；

2、集体合作，团体奋斗；

3、坚持不懈，不屈不挠。

狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。

2021/6/2715中国石油大学（华东）人文学院孙即军华为独特的企业员工文化——垫子文化华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨