员工招聘项目二 招聘的准备阶段

员工招聘与配置

学习情境二:招聘的准备阶段学习目标知识目标:

通过本情境学习掌握招聘准备阶段的招聘渠道的选择，时间的选择，地点选择，招聘计划书撰写的概念和原理。能力目标:运用所学知识能进行招募策略的选择和招聘计划书的撰写。

职业导向凡事预则立不预则废。有效的招聘可以提高员工的满意度和降低员工流失率。员工有较高的工作满意度和组织责任感，进而会减少员工旷工、士气低落和员工流动现象；会减少员工的培训负担；会增强团队工作士气；会减少劳动纠纷的发生率。

职业情境

张宇在大学主修行政管理，辅修人力资源管理专业，大学毕业后，他通过了国家人力资源管理师助理级的资格证考试，但是还是深深地觉得自己的实践经验很缺乏，举例来说，最近他所在的公司人力资源部主管安排他做2013年校园招聘的准备工作，他就觉得无从下手，没有头绪。他应该考虑哪些要点呢？任务一：招聘的渠道策略

任务导入欧莱雅的招聘渠道欧莱雅通过各种渠道与方式来招募人才，按照内外分为外部招聘与内部招聘。外部招聘包括社会招聘和校园招聘。任务提示：企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。1.招聘计划（目标//策略）明确招聘需求人力资源规划工作分析制定招聘策略招募/甄选策略人员/时间/地点策略招聘经费预算计划审批2.招聘实施招募（发布信息//整理申请材料）甄选（测评//决策）录用（初步安置/适应性培训/试用/正式录用）3.招聘评估招聘工作结束之后，对招聘的有效性(结果、招聘的成本和招聘的过程等方面)进行评估。

4.招聘改进……三、招聘过程中的责任划分根据业务计划制定招聘计划草拟职位描述和任职资格判断职位候选人的专业或技术水平最终作出录用决策１．用人部门经理的主要责任帮助用人部门对招聘的必要性进行判断。指导用人部门撰写职位描述和任职资格。决定获取职位候选人的渠道和方法。与潜在的职位候选人联络。收集简历和应聘材料。设计人员选拔评价方法,并指导用人部门经理使用这些方法。主持实施评价程序。为用人部门的录用提供建议。与候选人确定工资。帮助被录用人员办理体检、转移档案、劳动协议签定等各项手续。向未被录用的候选人表示感谢并委婉拒绝。２．HR部门招聘人员的责任推荐阅读教学目标引导案例本章总结复习思考教学内容EXIT复习思考［１］从招聘的角度说说你对”知人善任“的理解说一个你所知道的能体现”知人善任“的小典故什么是”知人善任“？怎样才能做到”知人善任“为什么”知人善任“会成为古代评价帝王将相的重要维度？［２］招聘中有许多关键决策。如表中所示。选择其中的一组（如用人应以“德”为重还是以“才”为重）：了解争论双方的不同观点结合本章学习的内容，谈谈自己的认识人员招聘政策选择1以“人”为中心以“工作”为中心2用最“好”的人用最“合适”的人3考虑企业“未来发展”填补“职位”空缺4以德为重以才为重5“整体素质”优先“工作经验”优先6忠于“企业”优先忠于“职业”优先7内部“晋升”优先外部“吸引”优先8“本地化”优先“多元化”优先我国学者阚雅玲将职业价值观分为如下12类。

（1）收入与财富。工作能够明显有效地改变自己的财务状况，将薪酬作为选择工作的重要依据。工作的目的或动力主要来源于对收入和财富的追求，并以此改善生活质量，显示自己的身份和地位。

（2）兴趣特长。以自己的兴趣和特长作为选择职业最重要的因素，能够扬长避短、趋利弊害、择我所爱、爱我所选，可以从工作中得到乐趣、得到成就感。在很多时候，会拒绝做自己不喜欢、不擅长的工作。

（3）权力地位。有较高的权力欲望，希望能够影响或控制他人，使他人照着自己的意思去行动；认为有较高的权力地位会受到他人尊重，从中可以得到较强的成就感和满足感。

（4）自由独立。在工作中能有弹性，不想受太多的约束，可以充分掌握自己的时间和行动，自由度高，不想与太多人发生工作关系，既不想治人也不想治于人。

（5）自我成长。工作能够给予受培训和锻炼的机会，使自己的经验与阅历能够在一定的时间内得以丰富和提高。

（6）自我实现。工作能够提供平台和机会，使自己的专业和能力得以全面运用和施展，实现自身价值。

（7）人际关系。将工作单位的人际关系看得非常重要，渴望能够在一个和谐、友好甚至被关爱的环境工作。

（8）身心健康。工作能够免于危险、过度劳累，免于焦虑、紧张和恐惧，使自己的身心健康不受影响。

（9）环境舒适。工作环境舒适宜人。

（10）工作稳定。工作相对稳定，不必担心经常出现裁员和辞退现象，免于经常奔波找工作。

（11）社会需要。能够根据组织和社会的需要响应某一号召，为集体和社会作出贡献。

（12）追求新意。希望工作的内容经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。家庭教育、学校教育、社会教育只教我们如何去追求卓越，从砍樱桃的华盛顿、悬梁刺骨的张秦到平地起楼的比尔盖次，都是成功的典范。即使是谈到失败，目的只是要你绝地反攻，再度追求出人头地，譬如越王句践的卧薪尝胆，洗雪耻辱，譬如哪个战败的国王看见蜘蛛如何结网，不屈不挠。我们拚命地学习如何成功冲刺一百米，但是没有人教过我们：你跌倒时，怎么跌得有尊严；你的膝盖破得血肉模糊时，怎么清洗伤口、怎么包扎；你痛得无法忍受时，用什么样的表情去面对别人；你一头栽下时，怎么治疗内心淌血的伤口，怎么获得心灵深层的平静，心像玻璃一样碎了一地时，怎么收拾？谁教过我们，在跌倒时，怎样的勇敢才真正有用？怎样的智慧才能度过？跌倒，怎样可以变成行远的力量？失败，为什么往往是人生的修行？何以跌倒过的人，更深刻、更真诚？我们没有学过。----龙应台《跌倒》程序化程度重复性、可预测性高的行为创造性、创新性高的行为时间跨度短期导向的行为长期导向的行为协作程度协作性、相互依赖程度的行为独立性、自主性高的行为质量不关注质量高度关注质量数量不关注数量高度关注风险程度低风险高风险过程-结果关注过程关注结果责任承担回避责任承担责任变革抵制变革乐于变革稳定-不确定性喜欢稳定容忍不确定性和不可预测性技能范围技能使用狭窄技能使用广泛卷入度工作/公司卷入程度低工作/公司卷入程度高表1竞争战略对员工角色行为的要求知识基础一：招募的渠道分析

招募与甄选是人才招聘过程中两个重要的环节，前后紧密相连。人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。人才甄选是通过排除的方式来确定出哪些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。（二）招募的渠道

1.内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募具有如下优点：（1）准确性高。（2）适应较快。（3）激励性强。（4）费用较低。HRM实践选择人力资源规划HRplanning非正式正式短期长期明确的工作分析工作分析不明确工作简化工作丰富化员工卷入程度低员工卷入程度高人员配置staffing内部外部窄路径宽路径标准明确标准不明确有限社会化高度社会化程序保密程序公开绩效评估appraising行为标准结果标准评估目的：开发/纠正/保留低员工参与高员工参与短期标准长期标准个人标准团体标准

人力资源管理策略选择清单薪酬Compensating基本工资低基本工资高内部公平外部公平津贴少津贴多标准、固定弹性无激励激励多短期激励长期激励没有工作保障高度工作保障等级性高度参与培训与开发Training&development短期长期狭窄广泛强调生产率强调工作生活质量临时的、无规划的有规划的、系统的个人导向团队导向低度参与高度参与2.外部招募的特点相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势：（1）带来新思想和新方法。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。

（三）选择招聘渠道的主要步骤1．分析单位的招聘要求。2．分析潜在应聘人员的特点。3．确定适合的招聘来源。4．选择适合的招聘方法。

4.与协作方沟通联系

5.招聘会的宣传工作

6.招聘会后的工作（五）内部招募的主要方法1.推荐法

2.布告法3.档案法（六）外部招募的主要方法

1.发布广告

2.借助中介3.校园招聘

4.网络招聘牛根生语录:一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品；有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。

曹操的用人之道:名至实归,更重实际德才兼备,唯才是举重用清官,不避小贪招降纳叛,尽释前嫌(易中天《品三国》之第十一集《海纳百川》第十二集《天下归心》)任务二：建立胜任素质模型

任务导入心理测验题（节选）一、以下各题，请选择一个最适合你的答案。1．当我同时面临一件该做的事和一件不该做但却吸引我的事情时，我经常经过激烈的斗争，使前者占上风。

A．是B．有时是C．是与非之间D．很少这样E．不是这样2．有时躺在床上，下决心第二天要干一件重要的事情，但到第二天这种尽头就消失了。

A．常有B．较常有C．时有时无D．较少有E．没有任务提示：人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。知识基础二胜任力模型的含义

（一）素质1．素质与绩效素质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点，它体现在每个人的行为和绩效之中。素质是绩效与发展的内在基础，而绩效与发展是素质的外在表现。２．素质的特征（1）基础作用性。（2）稳定性。（3）可塑性。（4）表出性。（５）差异性。（６）综合性。（７）可分解性。（二）人员素质测评1．人员素质测评的定义人员素质测评由两部分组成：一是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息；二是采用科学的方法，针对人力资源管理的某一目标做出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性。2．人员素质测评的特点（1）人员素质测评主要是心理测量，而不是物理测量。（2）人员素质测评是抽样测评，而不是具体测量。（3）人员素质测评是相对测量，而不是绝对测量。（4）人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。（六）胜任素质模型在人力资源管理中的应用1.工作分析2.录用决策3.招聘录用流程图素质身体素质心理素质体质体力精力文化素质品德素质智能素质其他个性素质（性格、气质、兴趣等）图1素质构成体系资料来源:萧鸣政，《人员测评与选拔》，复旦大学出版社，2007，P5研究和了解求职者的需要及其求职过程,是企业招聘工作的基础。企业招聘人员通过了解求职行为的全过程,以及了解影响求职行为的各种因素,才能针对潜在的目标市场进行有效的招聘策划。一、应聘者的个性特征

个性指个体身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和。个性的心理结构主要包括：个性心理倾向（指需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观等）个性心理特征（指气质、性格、能力）。

需要指个体生理和心理上的匮乏状态，即感到缺少些什么，从而想获得它们的状态。动机“引起个体活动，维持已引起的活动，并促使活动朝向某一目标进行的内在作用”。人们从事任何活动都由一定动机所引起。引起动机有内外两类条件，内在条件是需要，外在条件是诱因。兴趣：兴趣是一个人力求接触和认识某种事物的一种意识倾向。兴趣不是天赋的，而是后天条件影响的结果。兴趣是在人们需要的基础上产生和发展的。兴趣是受着社会历史条件所制约的。由于各人所处的社会历史条件不同，以及所从事的实践活动不一样，人们的兴趣就有差别。

能力指人顺利完成某种活动的一种心理特征（特性）。能力总是和人完成一定的活动相联系在一起的。离开了具体活动既不能表现人的能力，也不能发展人的能力只有那些完成活动所必需的直接影响活动效率的,并能使活动能顺利进行的心理特征,才是能力。

能力的四种分类：1.模仿能力和创造能力模仿能力指的是，对于既有行为模式模仿复制的能力。创造能力是与发散思维有关的能力，是新的思维组织产生的能力2.流体能力和晶体能力流体能力指在信息加工和问题解决过程中所表现的能力，它较少依赖于文化和知识的内容，而决定于个人的禀赋。晶体能力是指获得语言、数学知识的能力。它决定了后天的学习，与社会文化有密切的关系。晶体能力一生一直在发展，25岁之后发展速度趋缓。3.一般能力和特殊能力一般能力是一个人在普遍活动中表现出来的能力，如记忆力。特殊能力是人在特殊情况下表现出的能力如演讲能力。4.认知能力、操作能力和社交能力认知能力是指的认知相关的能力，包括记忆、思维、想象等等。操作能力是一个人控制肢体运动的能力。社交能力是指的人在社会交往中运用的综合社会能力。

气质是个人生来就有的心理活动的动力特征，表现在心理活动的强度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征，具有明显的天赋型，基本上取决于个体的遗传因素。多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。古希腊著名医生希波克拉特提出的4种体液的气质学说．这4种类型的名称沿用至今。活泼型、不可抑制型、安静型、抑制型，俄国生理学家巴甫洛夫根据神经过程的基本特性(强度、平衡性和灵活性)的不同结合，对人的高级神经活动的划分．分别与希波克拉底的四种气质类型相对应。除这四种典型的类型外，实际生活中大多数人是这四个典型类型的中间类型。

性格指一个人对人对己对事物（客观现实）的基本态度及相适应的习惯化的行为方式中比较稳定的独特的心理特征的综合。近年来，研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识，提出了人格的大五模式．大五人格（OCEAN），也被称之为人格的海洋，可以通过NEO-PI-R评定。开放性（openness）:描述一个人的认知风格。对经验的开放性被定义为：为了自身的缘故对经验的前摄（proactive）寻求和对的理解，及对陌生情境的容忍和探索。这个维度将那些好奇的、新颖的、非传统的以及有创造性的个体与那些传统的、无艺术兴趣的、无分析能力的个体做比较。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。大五人格尽责性(conscientiousness)：指我们控制、管理和调节自身冲动的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它把可信赖的、讲究的个体和懒散的、马虎的个体作比较。同时反映个体自我控制的程度以及推迟需求满足的能力。包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点外倾性（extraversion）：表示人际互动的数量和密度、对刺激的需要以及获得愉悦的能力。这个维度将社会性的、主动的、个人定向的个体和沉默的、严肃的、腼腆的、安静的人作对比。可由两个品质加以衡量：人际的卷入水平和活力水平。前者评估个体喜欢他人陪伴的程度，而后者反映了个体个人的节奏和活力水平。随和性(agreeableness)：

考察个体对其他人所持的态度，这些态度一方面包括亲近人的、有同情心的、信任他人的、宽大的、心软的，另一方面包括敌对的、愤世嫉俗的、爱摆布人的、复仇心重的、无情的。这里所说的广义的人际定向范围。宜人性代表了“爱”，对合作和人际和谐是否看重。包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。神经质或情绪稳定性（neuroticism）:反映个体情感调节过程，反映个体体验消极情绪的倾向和情绪不稳定性。高神经质个体倾向于有心理压力，不现实的想法、过多的要求和冲动，更容易体验到诸如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节、应对能力比较差，经常处于一种不良的情绪状态下。并且这些人思维、决策、以及有效应对外部压力的能力比较差。相反，神经质维度得分低的人较少烦恼，较少情绪化，比较平静。

包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。霍兰德的职业-个性匹配理论（1959）根据个性特征和择业倾向，可将劳动者分为六种基本类型；根据职业本身内容及其对劳动者素质的要求，可将职业分为六种基本类型。类型相同的劳动者和职业会相互吸引，劳动者在相关程度高的职位上容易感到乐趣和内在满足，降低流动率任务三：撰写招聘计划书

任务导入英特尔：构建有效的招聘体系英特尔的用人标准是什么？他们知道那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。英特尔公司民主开放，员工都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位。任务提示：为了避免人员招聘中的盲目性和随意性，合理有效的招聘是需要在准备阶段进行详细的计划，写出具体的招聘计划书。萧鸣政教授的界定

素质指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础和根本因素，包括生理素质和心理素质两个方面。它对一个人的身心发展、工作潜力发展和工作成就的提高起着根本的决定作用。人员分析中要考虑的个体特征包括：知识、技能、能力、潜能；性格、兴趣、价值观、态度、动机工作经历身高、体重、年龄、性别等身体特征

廖泉文教授的界定（1）体质:身体素质//忍耐力//适应力//抗病力//健美度（2）智质智质三要素：理解能力；判断能力；推力能力七种智力：言语智力；数理逻辑智力；空间智力；音乐智力；体能智力；人际智力；自知智力（3）心理素质情绪的稳定性//平常心//正确把握角色地位//心理的应变力和适应力//爱他人和被人爱（4）道德品质热爱祖国和人民，热爱历史悠久的中华民族和中国文化有事业心，有崇高的事业追求和敬业精神有责任心，对工作、家人、朋友有很高的责任心和荣誉度有友爱之心，善于团结、信任、理解和帮助他人胸怀坦荡，热情，忠诚，正直，有容人之雅量，有纳谏之心怀（5）能力和素养。包括学历、经历、阅历、心历等内容。

战略能力；规划能力；决策能力；组织能力；判断能力；人际沟通能力；感知能力；工作条理性；未来感知力；演讲能力；知识总量；理解能力；研究能力；再学习能力；创新能力；推理能力；分析能力；应变能力；文字写作能力（6）情商认识自身情绪的能力妥善管理情绪的能力自我激励的能力认识他人情绪的能力人际关系的管理能力关于人力资源素质的新提法：四商四能

四商智商（IQ）；情商（EQ）；逆商（AQ）；财商（FQ）；四能英语会话能力；电脑操作能力；汽车驾驶能力；打高尔夫球、网球等能力；

知识基础三招聘计划的撰写

招聘计划的含义含义招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。（二）制订招聘计划经主管总经理批准的人员需求表，列入人力资源部招聘工作计划，人力资源部着手制定招聘方案，明确对应聘人员的资格、要求标准。1.制定计划的意义人员招聘录用计划是组织人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的优秀的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源上的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。实训项目：请设计一个招募计划，要求结合企业战略及人力资源规划与岗位工作情况。技能操练

项目名称：撰写招聘计划书

计划工作是一座桥梁,它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来,以克服这一天堑----哈罗德.孔茨企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业现有人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力需求分析供给分析职位分析需求预测内部供给外部供给人员分析劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争内部供给预测外部供给预测需求的数量、质量供给的数量、质量比较制定并实施供需平衡计划人力资源规划评估

人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源战略企业战略人力资源存量分析人力资源供给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制资料来源；赵曙明，《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2008.3月,第二版,19人力资源规划的程序企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求匹配政策计划执行影响需求因素