《ERP项目管理与实施》课件第6章

6.1需求调研6.2流程图编制工具MicrosoftVisio6.3需求分析

本章小结习题

6.1.1需求调研的方法

开展ERP项目实施的需求调研工作，一般可以按照以下步骤进行：

(1)明确调研目标和调研对象：明确本次调研工作所要达成的目标，以及需要向谁进行调研。

6.1需求调研

(2)设计提问的问题：根据调研目标设计所需要提问的问题。

(3)确定并联系调研对象：确定被调研的对象，并与被调研对象联系好一切调研事项。

(4)实施调研：通过和被调研对象的交流获得所设计问题的答案，并做好记录。

(5)整理、分析，编写调研报告：对调研的记录材料进行整理、分析，并据此编写出调研报告。6.1.2明确调研的目标和对象

对于ERP实施项目来说，调研的目标就是明确ERP系统所需要实现的功能需求、性能要求以及实施环境，以保证ERP实施的顺利进行。而对于功能需求来说，最主要的就是ERP系统需要实现的业务流程。

在实施ERP时，企业现有的业务流程和ERP实施完成后在ERP系统中正式运行的业务流程并不完全相同。未来的业务流程是在企业现有的业务流程的基础上优化改进而得到的。在很多情况下，企业方的人员并不能直接提出未来要在ERP系统中实现的业务流程，或者说，他们所提出来的业务流程，由于他们自身的惯性思维及对ERP系统不够了解，并不是最优的。因此，在实际的实施过程中，最终在ERP系统中实现的业务流程都是在ERP供货商的实施人员和企业的实施人员共同努力下，在企业现有业务流程的基础上通过优化形成的。调研工作的重要工作之一，就是和企业方的实施人员一起了解企业的现有业务流程，以及企业相关人员对于这些流程的改进看法。流程的管理总是涉及到多个部门，事实上，对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他们手中经过的流程是不是真的被有效管理，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么，业务流程方面存在哪些缺陷和不足，同时他们对流程的改进和期望一般也比较明确。因此，调研的对象一般应是企业的中层管理人员。6.1.3调研准备

在进行正式的调研之前，需要做好一系列的准备工作，最主要的就是根据调研要实现的目标，来设计准备需要了解的问题。对于ERP实施项目来说，根据其目标需要了解的问题主要包含以下方面：

(1)性能要求：一般包括最终用户接入数、同时在线人数、业务量(并据此估计的资料量)等。

(2)运行环境：一般包括接入终端的分布情况、计算机网络连接情况、计算机的配置及性能、所使用的软件环境、服务器上是否有其它应用软件并存、与其它应用系统的接口情况等。

(3)实施环境：在ERP实施期间，企业所提供的各种条件，具体项目和运行环境相同，另外还包括在实施环境和正式运行环境之间切换时所提供的条件和要求。

(4)功能需求：

①业务流程：要明确主要的业务流程有哪些，每个业务流程的具体情况如何。

②报表需求：列出所有需要的报表以及各报表的样式。③当前的财务和运作结构图：对企业当前的财务和运作机构职责和关系的描述。主要包括组织结构图(显示组织中的法人以及投资结构，反映财务合并的层次和路径，显示组织内部详细的业务单元等)、业务组织单元清单(介绍每个业务单元的概览和职责、所处理的业务和事件，以及目前所处的状态)和财务运作环境(包括账套、货币、会计期间、法人等)。④审计和控制的需求：审计和控制的目标，是为了降低使用ERP系统处理客户组织内部交易而带来的风险。该需求主要是指安全的需求以及关于月末结账的处理条件。

⑤基础资料的收集：一般包括物料情况(现存的物料分类情况、编码情况、数据存储方式，数据量、关注的物料属性有哪些等，具体每种物料的数据在此时并不需要，以后由企业方的实施人员整理输入)、供应商、客户以及各类基础数据的编码要求等。对于以上这些问题，要设计合适的表格，交给被调研对象填写；或由被调研物件口述，由调研人整理填写，并经被调研物件签字确认。另外，也可以由被调研对象直接提供其已经存在或经过其整理的书面资料。

下面列出一些常见的调研问题表格以供参考。

1.调研问题清单

调研问题清单见表6-1。表6-1调研问题清单在表6-1中，列出所有需要调研的问题并进行编号。其中，支撑材料是为了解决某项问题而需要具体收集的材料；调研对象可以是部门、岗位名称或具体的人。在实施调研时，根据调研的具体情况填写完成情况，有需要特别说明的地方则在备注中说明。调研问题的格式实际上并没有严格的限制，但为了调研方便，可以事先准备好一些必要的表格，如“计算机配置清单”等；而对于没有事先准备的表格，则可以是调研对象提供的各种类型的材料，也可以是调研实施者所书写的文字或图形材料。

2.计算机配置清单

计算机配置清单见表6-2。表6-2计算机配置清单说明：

(1)此表中，服务器1和服务器n与网络拓扑图中的服务器相对应，有几个服务器就设有几行表格，并且应用具体的服务器名称来代替，如用“K3系统服务器”来代替“服务器1”，用数据库服务器来代替“数据库n”。

(2)可以将多台客户端的配置信息填写在一行表格中。对于可能会影响系统运行性能的，可特别列出说明，否则可将一个类别或多个类别用途的计算机归在一起进行说明，即使配置不同也可以放在一起。此时，在配置说明中，填写一个笼统的说明即可。同样，客户端i也用一个具体的名称来代替。

(3)由于计算机一般都需要安装杀毒软件或防火墙，因此可以在一行表格中进行说明。如果还有其它计算机都安装的软件，如实时监控、加密保护等，也需要单独一行进行说明。

3.业务流程清单

业务流程清单见表6-3。表6-3业务流程清单业务流程清单中应包括所有需要在ERP系统中实现的业务流程。实际上，在实施调研之前，表6-3中的内容不一定正确，在调研准备时所列出的业务流程只能作为调研的参考，此表最终的内容应在调研过程中逐步明确。此表所包含的内容应由企业方的项目经理最终确定，然后再对每项业务流程再次展开深入的调研。表6-3中的调研对象即为对应业务流程所需要调研的对象，可能是一个部门、一个人，也可能是多个部门、多个人。对于每一个业务流程，需要收集以下数据：关于此业务的描述、此业务流程的适用范围、所涉及的岗位及职责(即角色定义)、作业控制即流程控制过程、相关的档和单据、改进建议等。这些数据一般可以要求调研对象以书面方式提供。如果调研对象没有相对完整的书面数据，则一般由ERP供货商提供类似流程的案例，在此基础上与调研对象讨论修改而得。因此，在调研准备阶段，还需要准备好案例流程库以备使用。这一点，金蝶公司做得较为出色，其实施人员在外出调研时，都有准备充分的同行业的案例流程库，案例流程和企业的实际流程的差距都比较小，大大减少了调研的工作量。

4.报表需求清单

报表需求清单见表6-4。表6-4报表需求清单6.1.4制定调研计划及实施调研

在列出所有需要调研的问题之后，应制定调研计划，估算出各项调研所需要的时间并明确调研对象，通过与被调研对象的联系，再具体落实最终的调研时间、地点和交流方式。实际上，该调研计划应由软件供货商的项目经理和企业方的项目经理经过协商再最终确定。在调研计划制定之后，就是按计划实施调研。这时，需要注意以下问题：

(1)有效的交流：良好的语言表达能力、优秀的交际能力、较高的业务水平，将有助于双方的交流。

(2)调研结果的确认：通过口头交流方式产生的调研结果，最终应以书面的形式确定下来。由于双方在理解上可能存在差异性，因此应对最终形成的书面结果进行再次确认，以保证双方的同一理解，最好要有双方的签字确认。6.1.5调研结果的收集整理

在调研实施完成之后，需要对收集到的各项材料进行整理，并据此完成调研报告。调研报告应包括以下内容：

(1)调研目标和对象。

(2)调研实施情况说明。

(3)调研结果及初步分析：主要为调研所获得的各项业务需求，如性能要求、运行环境、实施环境、功能需求等。其中，现有业务流程的详细定义是调研报告的重点。另外，还要给出初步建议的改进流程以及现有业务流程或改进业务流程和ERP标准解决方案之间的差距。

有关业务流程的描述，可以有多种方式，比如文字描述、流程图等。这里，建议采用文字描述和流程图相结合的方式，详见例6-1。例6-1

业务流程描述。

产品设计开发项目流程的描述由部分文档组成，一是流程图，一是文字描述。流程图如图6-1所示。图6-1产品设计开发项目流程图产品设计开发项目流程的文字描述如下所示：

产品设计开发项目控制程序

1目的

为规范公司设计、开发活动，确保为客户提供满意的新产品，特编制本程序。

2范围

本程序适用于公司新产品、新工艺、新材料的“三新”开发的所有项目。

3职责

3.1业务部为产品的设计开发提供市场信息、客户信息，必要时代表客户对开发产品进行确认。

3.2开发部组织成立开发项目小组，对开发项目进行评估、立项、策划、验证。

3.3采购部为开发项目提供所必需的物料。

3.4生产部所属各车间及模具车间对开发项目进行打样、制作。

3.5质量部对打(试)样产品进行检验。

4控制程序

4.1设计开发的立项

4.1.1立项来源：业务部根据市场调研分析的结果提出新产品开发的申请；顾客提出的新产品开发的要求，包括采用样品、图样等要求和涂装工艺、配合功能、装配方式等要求；开发部根据公司的产品特点、行业状况、技术市场趋势或公司内其他部门、人员的建议等提出的开发方案；开发部对新材料、新工艺的开发等。

4.1.2设计立项申请和审批：根据不同的项目来源，相应的提出部门填写《产品开发申请表》，详细描述产品的要求、立项的依据、开发的进度要求等，有必要时也可以包含项目的开发费用预算，提交开发部。开发部组织对输入信息进行评审，评审包括对设计信息的充分性、完整性和内容是否清晰无误等方面，并决定是否正式进行立项。确定后，交由总经理审批，审批完成后的申请表下发给开发部，作为正式开发的依据。开发部根据项目特点组建开发项目小组，指定项目代表和专案助理。项目代表将以《项目要求确认书》的形式把产品开发信息传递给必要的项目小组人员。

4.1.3立项更改：正式立项后任何要求的更改必须由更改部门主管人员提交《开发项目更改申请表》，详细说明更改理由。若客户要求开发的，则对任何提出的更改必须经过顾客的确认方可执行；若客户自己提议项目变更，则由项目代表组织相关项目小组人员进行评审，经项目代表审批，必要时需交总经理批准。

4.2设计开发策略

4.2.1设计立项完成后，项目代表根据输入的信息进行编制，并填写《项目计划控制表》。

在开发过程中，如对设计进度有重新规划的部门，则应填写《工作联系单》交专案代表，项目代表根据实际情况对进度作调整，如影响客户要求出货的日期，必须同客户进行及时沟通，取得客户同意。

4.2.2在设计开发过程中，项目助理根据《项目计划控制表》进行实时跟踪，如发现异况，需及时与项目代表取得联系，由项目代表决定采取措施进行解决。

4.3设计开发的输入及评审

4.3.1设计开发的输入包含《产品开发申请表》、客户要求、市场分析报告等相关内容，明确了设计开发各方面的要求。

4.3.2对设计输入的评审包括对设计信息的充分性、完整性和内容是否清晰无误等方面，同时也包含对设计进度、人员安排的合理性等，评审方式为相关部门人员在《设计开发进度表》中相应的栏目签署意见，作为对输入的评审。评审中的问题必须保证能够及时有效地得到解决。

4.4设计输出及评审

4.4.1设计开发中的设计输出包括模具结构草图、零部件草图、工艺草图、产品草图、采购明细、验收标准等，可行时，也可以包括产品的效果图等。

4.4.2设计输出完成后，项目代表组织相关人员对设计输出进行评审，评审方式以在相应的草图上签署审批意见为主，必要时，组织召开会议，形成会议记录。相应的设计人员根据审批意见对设计输出进行调整。

4.5试样和验证

4.5.1设计草图完成以后，开发部组织进行模具制造和样品试制。必要时，采购部门配合进行所需要物料的采购。

4.5.2样品试制完整后，质量部组织进行测试和检定，开发部根据测试和检定情况决定是否再次试样或组织进行验证，验证的方式为根据样品全面检测的结果(质量部提供《样品检测报告》和《产品验收单》)，对照设计开发输入中对产品的要求进行对比。不能通过验证的，开发部组织进行原因分析，重新调整，再次组织试样和验证，直到通过为止。

4.6小批试制和确认

4.6.1产品验证通过以后，开发部通知生产部组织小批试制。试制过程中出现的问题应及时解决处理，同时对相应的工艺檔等进行调整。

4.6.2小批试制完成后，经检验合格的样品交由业务部送交顾客进行试用确认，试用情况填写《顾客试用(确认)报告》，根据顾客试用的情况，开发部作相应的调整，必要时，重新组织试样。

4.7设计输出数据评审和移交

4.7.1小批样品经顾客确认以后，项目助理整理设计开发资料，通知项目代表召集生产、质量、采购等部门对设计过程形成的输出内容进行评审，包括模具、工装、夹具、图纸、检验标准、施工标准、工艺要求、物料清单等，相应部门评价上述输出的完整性和可行性，没有疑问后，组织进行移交，填写《设计输出移交单》，相应部门签收并按不同输出内容的管理要求进行管理。评审中的问题必须由开发部及时得到解决，必要时，重新评审或试样。

4.8设计更改控制

4.8.1设计开发过程当中由于评审、验证或确认形成的更改要求可以直接实施，但必须注意对相应的输出内容作调整和更改。

4.8.2其它的设计更改由提出更改的部门填写《开发项目变更申请单》，注明更改的理由，经开发部审批后实施。当更改对库存产品、原料及已经售出的产品有影响时，由开发部组织相关部门人员进行评审，总经理最终审批确定。

4.8.3设计开发的更改经审批后，由开发部组织实施。同时注意对相应的原设计开发输出内容进行相应的调整和更改。

5相关记录

5.1《产品开发申请表》

5.2《项目要求确认书》

5.3《开发项目更改申请表》

5.4《设计开发进度表》5.5《项目计划控制表》

5.6《新产品数据表》

5.7《产品验收单》

5.8《试模记录单》

5.9《模具验收单》

5.10《样品检测报告》

5.11《顾客试用(确认)报告》

5.12《设计输出移交单》

5.13《打样申请单》

5.14《打样通知单》

5.15《样品交接登记表》

5.16《会议记录表》6.2.1MicrosoftVisio简介

MicrosoftVisio是一款功能强大的图表制作软件，该软件以图表的形式展现我们的想法和过程，从而对活动项目的流程和内容了如指掌。我们也可以使用软件来编制企业的业务流程图。6.2流程图编制工具MicrosoftVisio

1. MicrosoftVisio的管理功能

(1)项目内容管理：利用MicrosoftVisio创建灵感触发图可以记录工作组自由联想式思维的过程和结果。

(2)项目日程管理：利用MicrosoftVisio以简单的格式呈现Project日程，做出一个易于阅读并可呈现高级信息和关键里程碑的日程，以时间线的方式显示Project的信息。

(3)信息沟通管理：MicrosoftVisio使用了丰富的绘图类型和视图，为项目中不同类别的人员提供了信息，以及绘制不同类型的图来显示不同信息。

2. Visio产品的演变历程

Visio是Visio公司在1991年推出的图表制作软件(现已被微软收购)，早期它主要用于商业图表制作，后来随着版本的不断提高新增了许多功能，发展到Visio4.0时已成为多功能的流程图制作软件。该软件进入国内后很快受到软件使用者的欢迎，工作于Windows95环境下的Visio5.0，其完全安装容量将近100MB，它不仅接口友好，操作简单，还具有强大的功能，可以绘出各种各样的流程图，它的使用遍布各行各业，并不仅仅局限在商业、软件业和电子设计领域，它是软件设计者必不可少的工具。该软件可制作的流程图包括电路流程图、工艺流程图、程序流程图、组织结构图、商业营销图、办公室布局图、方位图等等。微软公司的Office97中就集成了Visio4.0的组成部分。Visio公司推出的Visio2000分为标准版、技术版、专业版和企业版，Visio2000被宣称是世界上最快捷、最容易使用的流程图软件。此后又推出了MicrosoftVisio2003和MicrosoftVisio2007版本，功能仍在不断加强。

3. MicrosoftVisio2003的运行环境

MicrosoftVisio的运行环境要求如下：

(1)操作系统：带有ServicePack3或更高版本的Windows2000Professional、WindowsXPProfessional或WindowsVista。

(2)处理器：Pentium233MHz或更高处理器，推荐PentiumⅢ及更高处理器。

(3)内存：最低128MB，推荐256MB及以上。

(4)硬盘空间：130MB可用硬盘空间(硬盘用量取决于配置，如果选择自定义安装，则可能需要更多或更少的硬盘空间)。

(5)显示器：SuperVGA(800×600)或更高分辨率的显示器。6.2.2MicrosoftVisio操作基础

1. MicrosoftVisio操作接口简介

进入MicrosoftVisio软件后的操作接口如图6-2所示。图6-2MicrosoftVisio操作接口

1)菜单

与其它软件一样，MicrosoftVisio的菜单字段于操作接口的上方。其中大部分菜单的设置类似于Office系列软件，如【文件】、【编辑】、【视图】、【插入】、【格式】、【工具】、【窗口】和【帮助】，而另外一些菜单命令是MicrosoftVisio所特有的，如【形状】等。

2)工具栏

在操作接口中，菜单栏的下方一般会有两个默认的工具栏：一个是“常用”工具栏，另一个是“格式”工具栏。

3)形状窗口

形状窗口默认显示在工作窗口的左侧，用于排列绘图所需要的各种形状。窗口将形状分成多个不同的类型，选择一个类型后，将列出此类型下的所有形状。形状窗口会因为选择绘图类型的不同而不同，图6-2即为选择流程图后的形状窗口。

4)正文窗口

正文窗口用于绘制图形，窗口一次显示一页，绘图时，就将形状绘制在此窗口显示页的页面上。可以通过新加页命令来创建新页，以及通过此窗口左下角的页卷标来换页。

2. MicrosoftVisio基本操作

在使用MicrosoftVisio时，会用到以下基本操作。

1)绘制一个形状

鼠标左键点击形状栏中要绘制的形状，并按住拖到右边的绘图接口中，则在右边的绘图接口中即出现所要绘制的形状。

2)选择一个形状

如果要选择一个形状，通常是将鼠标指针指向所选形状并单击鼠标，此时形状被几个绿色点所包围，表示它已被选中。

3)选择多个形状

首先选择第一个形状，然后按下【Shift】或【Ctrl】键并选择其它的形状，此时，被选中的几个形状被红色边框所包围，所有被选中形状的最外面则被一绿色边框所包围，如图6-3所示。图6-3选择多个形状图6-3中，菱形的判定形状没有被选定，其它的三个形状都被选定。

4)选择区域内的所有形状

若要选择一区域内的所有形状，通过鼠标框选该区域，则该区域内的所有形状全部被选定，但只有部分在此选定区域中的形状将不会被选定，如图6-4所示。图6-4选择区域内所有形状

5)给形状增加文字

当给形状增加文字时，只需双击该形状，即出现输入文字的矩形框。如图6-5所示，双击左边图形所示形状，然后就会出现右边图形所示的输入文字矩形框。图6-5给形状增加文字6.2.3编制企业业务流程图

1.业务流程图常用符号说明

业务流程图常用符号说明如下：

2.任务说明

绘制图6-1所示的“产品设计开发项目流程图”。

3.流程图绘制步骤

(1)创建文件，选择绘图模板。通过【文件】菜单中的【新建】命令，选择流程图的基本流程图模板，即可创建一个空白的业务流程图檔。此时，可以通过【保存】命令对檔进行保存。为避免因意外造成数据丢失，在绘制流程图过程中，应养成经常保存的习惯。

(2)绘制“资料”形状。用鼠标左键点击【形状】中的【数据】，并按住拖到右边的绘图接口中，在“数据”格处双击即可输入文字，如图6-6所示。图6-6绘制“资料”形状

(3)绘制其它形状。同第(2)步，将其它形状在合适的位置画出，如图6-7所示。

(4)加入流向指示线。选择“动态连接线”形状，将所有的形状根据业务流程图的需要连接起来，如图6-8所示。

(5)加入文字说明。选择工具栏中的文本工具按钮，如图6-9所示。图6-7绘制其它形状图6-8加入流向指示线图6-9选择文本工具按钮在流程图的最上方位置，输入文本“产品设计开发项目流程图”，然后将此文本的字体设为宋体30pt大小，再将此文本的边框线型设为无。

用同样的方法，输入流程图中的其它文本，即可完成整个流程图的绘制。

实际上，并不需要严格在第(3)步完成之后，才能进行第(4)、(5)步，也可以按业务流程的顺序以及流程各环节的顺序，在将前一环节的形状、流向指示线和文字说明都完成之后，再绘制下一环节的内容。6.3.1需求分析的方法

需求分析的目标是为新的应用系统定义业务需求，是在需求调研的基础上对调研数据进行分析整理，对不同说法的需求进行归纳统一，尤其是需要明确企业真正的业务需求，同时对于ERP系统能否实现此需求进行分析，对于不能实现的需求，应与企业进行协商并尽可能去除。6.3需求分析具体进行需求分析时，可以按照以下步骤进行：

(1)理解企业的业务以及相关领域的需求。

(2)理解并编制企业业务运作及财务的组织结构图。

(3)通过对现有业务流程的分析、改进，明确最终需要在ERP中实现的业务流程。

(4)确定每个业务流程所需要的交易和数据的数量。

(5)为了与业务流程匹配，编写一套完整的业务需求场景清单。

(6)定义业务信息中审计和控制的需求。

(7)定义企业中的报表需求。6.3.2改进企业现有业务流程

改进企业现有业务流程也就是对企业业务流程的优化，有两个实现方法，一是业务流程重组，一是USA原则。业务流程重组认为：现有的流程都是有缺陷的，应对每个业务流程都进行重新设计；而USA原则则认为：现有的流程已经运行得很好。企业现有业务的流程是否需要改进应具体分析。下面分别进行说明。

1.业务流程重组

业务流程重组(BPR)是指对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。

彻底性再设计表明业务流程重组是对企业业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务流程重组追求的是使企业业绩有很显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性的变化。

对于比较大的ERP项目来说，业务流程重组和ERP实施之间具有密不可分的关系，具体说明如下：

(1) ERP和BPR互为成功的前提条件：实施ERP前要先进行BPR，否则ERP应用将很难取得应用预期目标，甚至导致失败；进行BPR也要借助ERP作为技术手段和管理工具。

(2)侧重点不一样：BPR侧重企业业务流程的整体优化，而ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用和管理。

(3)目标一致：ERP和BPR都是为了提高企业的经营管理水平，实现企业的战略业务目标。

从以上说明可以看出，业务流程重组是一项很庞大的工作，需要专业的团队来指导实施，需要企业各部门全方位的配合，同时具有很大的风险。因此，业务流程重组的工作在一般情况下并不是由ERP的实施人员来完成的，故不再对其具体内容进行详细说明。

2. USA原则

USA原则是指理解(Understand)、简化(Simplify)、自动化(Automate)，即通过对业务的理解，对流程进行简化，从而实现操作自动化。

理解包含三方面内容：企业员工和软件实施人员对流程中每一步骤的一致理解、对关于流程的假设进行分类、对流程的描述。简化包括以下四种方法：

(1)重新整理：就近对流程的有关步骤和实现方法进行重新整理。例如，把装置、流程步骤和相关人员放在一个逻辑组中是一个简单而有效的降低复杂度的方法；改变流程中各步骤的顺序，也可节省工作时间，节省大量资金。

(2)消除：消除、减少部分流程步骤。例如，原来原材料是从100多个供货商购买的，而现在通过对供货商的认证，减少供货商数量到50家，从而减少了采购的部分环节，简化了流程，消除了多余的工作。

(3)组合：对部分流程步骤进行合并。多过程步骤的组合和BOM模块化在简化流程期间是极为有益的。例如，两个操作工序的组合可能减少不必要的移动时间、生产处理和工人空闲时间。

(4)增加：增加流程步骤。尽管看起来有些矛盾，但流程数量的增加，实际上可以简化日常功能。例如，一个订单是属于例外类，那么将按例外情况处理方法处理订单；如果订单没有发生例外，则可以得到快速、高效的处理，而不必耗费更多的管理费用。因此，增加流程步骤，将订单分为常见状况和例外状况，从而根据不同订单类别，进行不同的后继处理步骤。

3.业务流程优化示例

例6-2XX企业采购业务流程优化。

原有业务流程如下：

(1)采购员向供货商下达订单之后，随即传送一份订单副本给“应付”部门。

(2)供货商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转递给“应付”部门。

(3)供货商在送出货物的同时将货款发票送给“应付”部门。

(4)对每一批货物的三套单据(订单、点货清单和发票)核对无误后，“应付”部门发出货款支票。优化分析如下：

(1)原有业务流程完全是按照部门来划分的。各部门(采购、仓库验收、应付)分别完成大量的单项任务(填写、传递、验货、单据核对、付款)。

(2)订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的(如订购货物的名称、单价、数量、供货商等)，而现有的业务流程中，这些数据由不同的部门输入，会产生输入工作量增加、数据来源不统一而造成的数据不一致等问题。

(3)考虑使用ERP系统后的数据共享，可以使数据输入在一个部门完成。因此，对原有业务流程进行简化处理。优化后的业务流程如下：

(1)采购员通过共享的计算机系统生成采购订单。

(2)供货商将货物送到库房。

(3)验货员根据共享系统中的订单验收货物。

(4)验货员将处理结果返回共享系统。

(5)系统自动生成凭证，并开具支票给供货商。优化后的业务流程优点如下：

优化后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。另外，“付款审核”这项原来由“应付”部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自系统，把它与所验收的货物核对，并将“相符”或是“不相符”的核对结果送回系统，由系统自动生成凭证并开具支票付款。整个业务流程实现了跨职能部门的业务管理。优化后的业务流程与ERP的管理思想及其软件产品的运行机制一致，实施ERP就可以获得成功。

4.业务流程优化注意事项

在设计和优化企业的业务流程时，要特别注意以下方面的内容：

(1)要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，将数据的多地方输入改成一个地方输入。

(2)企业管理规范化和企业业务实际的合理统一。在强调企业管理规范化的同时，要注意企业业务的实际情况，不能一味地要求企业进行规范化管理(实际上是要求企业按照ERP的标准业务流程操作)，也不能全部都按照企业的实际流程进行(实际上是没有考虑采用ERP后的流程优化)，这两者之间必须达到一个合理的统一，也就是要让企业明白优化流程的好处并主动接受此流程。6.3.3企业业务需求和ERP软件系统功能的矛盾解决

企业的业务需求和ERP软件系统功能之间总是会存在着一定的差距，根据情况的不同，一般有两种主要的解决途径：

(1)企业需求适应软件的功能。一般成熟的ERP软件产品在其市场化后，客户量比较大，这时，一般不会再根据某个具体的客户来修改软件功能，或者当修改软件功能所需要的投入大于企业所能承担的投入时，就需要让企业的需求来适应软件的功能。这种适应又分为以下三种情况：

①完全不需要在ERP系统中实现，通过手工文件来传递信息，即软件系统不予以实现此需求。

②建立可选或替代的业务处理方法，即通过变通的方法来实现企业需求。

③修改客户的业务流程，即部分实现企业需求。

(2)软件的功能适应企业需求。在大多数情况下，ERP软件实施通过参数化无法实现企业业务需求时，就需要进行定制开发，以满足企业的特殊需求。一般情况下，这种定制开发都会增加投入成本，延长实施时间。实施人员需要和企业进行很好的沟通，明确定制开发和投入成本、实施时间的关系。6.3.4编写业务解决方案

在完成需求分析之后，要以书面的形式提交需求分析的成果，即业务需求说明书。此业务需求说明是最终确认的需要实现的需求说明，是项目实施的主要指导文件，是项目最终验收的依据。

在一些ERP软件公司中，实际上是在“解决方案”中包含了业务需求说明书的这些内容，即将业务需求说明书和解决方案，这两个文檔合并为一个文檔来编写。例如，金蝶软件公司和杭州优时软件公司的实施方法论就是以解决方案来代替业务需求说明书的。因此，这里主要介绍业务解决方案的编写。业务解决方案的编写要做到详细和完整，用词要明确，即要求准确的描述业务需求，尽可能减少歧义。必须要实现的需求才能写入解决方案中；在调研时有人提出但在需求分析时被否定的需求是属于不需要实现的需求，不能写入解决方案中。

业务解决方案一般包含以下部分：项目背景、文文件约定、产品范围、参考文献、业务功能解决方案、运行环境等。这里面最重要的也是最具有实质性的内容，是业务功能解决方案的编写，而不同的公司对此部分内容的编写也有多种不同的组织结构，但一个总的特点都是要求能够说明业务特点、说明如何应用ERP软件系统解决业务问题。下面给出了两个业务功能解决方案的编写案例以供参考。

例6-3A机械公司ERP系统解决方案。

案例说明：

A机械公司ERP系统采用杭州优时软件公司的EOS系统，以下是解决方案书中的部分目录和一个功能的具体解决方案内容。

A机械公司ERP系统解决方案的部分目录如下所示：

从目录中可以看出，业务功能解决方案部分内容是按业务模块来编写的，而且详细程度也各不相同，其中，计划与生产制造管理部分内容较多，因为这个模块是A机械公司最看重的，也是整个ERP系统中最重要的一个模块。

A机械公司ERP系统解决方案的中“3.2.2ERP车间控制”的内容如下所示：3.2.2 ERP车间控制

一、企业特点

阀门行业的生产特点是阀门毛坯的制造工艺及检验工艺比较复杂，机械加工难度大，阀门零件在机床上安装比较困难，对工装夹具要求高，车间内大部分采用机器单台加工的模式。相应地，要做好阀门行业的生产制造控制，需加强计划与回馈，加强质量检验与记录，加强成本数据采集。

二、解决方案

本系统的目标就是帮助用户监督和控制车间生产活动，帮助用户正确安排从工作中心派工、物料领用、工装夹具领用、加工过程质量与成本数据采集、批次管理、完工入库的全过程，以确保车间任务能够按照计划要求及时完成；同时帮助企业提高劳动生产率，减少车间在制品，提高产品质量。

车间管理的流程见图3-2-4。图3-2-4车间管理的流程

1.车间定单

车间定单是下达到车间的生产任务单，并为生产定单进行配料汇总(生产配方)。注意一个生产对象是一个定单号，这是车间定单跟踪成败的关键。

此阶段内可以打印物料表和工艺过程卡。工艺过程卡是一种面向加工件说明物料需求计划的檔，其表头为加工件信息，其表体为加工工序。工艺过程卡是加工对象所需工序明细表。

2.车间定单查询报表

1)当前工作中心的车间定单报表

此报表按当前工作中心进行分类。当前工作中心是指车间定单目前在此加工的工作中心。此报表显示所有未完成的车间定单。

2)物料短缺报表

此报表显示已下达车间定单中的全部物料短缺清单。报表显示如下信息：物品号、物品名、物品计量单位、物品规格、车间定单号、需求数量、现有量、缺货数量、需求日期。

3)工装夹具使用计划清单

此报表显示工装夹具的使用计划清单。工装夹具的类型来自于工艺路线中指定的编号，为了方便操作员减少拆卸安装工具的时间，可以将派工作业按模具号排序，加工时可以将使用同种工装夹具的作业一起加工。

3.物料流程控制

根据定单领料单或汇总领料单将物料发放至车间，可以通过单个发放或多个发放至工作中心。

领料和发料过程通过库存事务及时准确地进行报告，以维护库存的准确性。领料单：车间定单所需要的物料清单。可以按单个定单打印领料单，也可以将多个定单一起打印为汇总领料单。

物料发放：可以单个进行，也可以多个物料一起发放。

单项发料：每次仅为车间定单发放一个物品。发放数量不一定等于分配数量。可以从非分配库位发放物料。单个发料物品必须通过单项发料进行。

多项发料：处理物品主文件中规定多项发料的物品，为一个定单一次发放多个物品。

4.工票录入

通过录入工票采集的制造过程数据，可以严密细致地跟踪到每一工序的生产进度及每一工序的质量情况，工票采集的制造过程数据有定单号、工序号、模具号、工人号、加工的数量、合格或者不合格数量等。

工票的数据可方便多方面的资料统计需要，如生产进度、质量分析、计件工资结算、实际负荷与能力核算等。

5.生产接收

生产接收是按车间定单完成物品生产并将其收入仓库，以更新车间定单的剩余数量。此过程由生产接收程序完成。

回转接收：对未结车间定单的库存接收错误所采取的校正技术。如果通过库存报表、物料状态查询或仓库、车间人员发现生产接收错误，就要进行校正。一般分以下两种情况进行不同处理：

●车间定单未结：执行回转接收，仍然通过生产接收程序，数量输入负数即可。●车间定单已结：进行调整事务。通过建立特殊原因代码来完成回转接收，这样便于发现错误，有利于总结经验、分析问题等。

反冲接收：在生产完成后，按接收入库的成品数量计算所需的生产物料，并将物料从库存帐中扣除，同时完成仓库接收成品入库存帐。

返回仓库：当车间定单任务生产完成后，发给车间定单的全部未用物料应退回仓库。针对原始的车间定单，对退回的物料应做回转发放，物料不应简单地用于下一车间定单中，因为这直接影响着车间定单的成本核算以及物料库存的准确性。

6.车间定单完成

在检查以下情况确定正确后，车间定单可以关闭：

(1)物料发放是否全部完成。

(2)未用物料是否已做退库处理。

(3)全部生产工票是否已经全部录入并过账。

(4)