绩效考核过程如何公正、结果运用

绩效考核过程如何公正、结果运用

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为

广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的

是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途天

折，就是流于形式，问题何在？

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性己为

广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的

是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途天

折，就是流于形式，问题何在？

在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和

抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举

步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任

HR经理后，却转而责备员工素质不高：国有企业老总责备制度，责备上级领导

授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药

方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光

不再呢？企业的领导人对比仃思不得其解！

根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存

在以下几方面的现象：

一、本末倒置

现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目

中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的

是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内

的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。

绩效考核的目的何在?

绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是

通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企'也在很多

时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价

值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管

理中真正有效的是绩效萱理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效

考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括

绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段

都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水

平。

因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平

的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程

中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要

与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的

一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提升。

二、前提条件不足

抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言,各子系统是互相联

系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根

据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等

进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪

资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚,是绩效考核展开的前提条

件。

另外，在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟

通。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和

指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年

底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实_L,如果没有这个阶段的铺垫，任

何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与

员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意

见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间

融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟

通和交流，上级不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要

原因之一。在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表

现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈

面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要

员工在某些业绩记录表上签字认可。

三、过程出现问题

绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另

一类与主考人有关。

1、与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设

定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考

核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，

难以使员工信服；考核标淮与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一

定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果

使考核流于形式。

其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概

全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多

企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不

强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考

核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员

工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作

绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的

指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性，

在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量

的形式表现出来,才能克，报其主观随意性C

实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略

背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行

业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与

企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间

又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”。凭空设计一套考

核方案，对绝大多数的HR顾问来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企

业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一个访谈，看几份资

料就能解决的。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力

资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、

整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否

则，无法真正收到实效。生搬硬套，就是许多考核手段在别家效果显著，在自

家无法存活的根本原因。

所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而

在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发

展，定期做相应调整，才能永远适用。

2、与主考人有关的问题。

由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出

现偏差。

(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出

的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某

一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯

定，要么全面否定，因而影响了考核结果。例如，某经理看到某员工经常加

班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，

从而忽略了对他的工作效率和经济效益等粽合表现的考察。

(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是

指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类

考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自

己的经验进行判断，主观性过强。

(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的

考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是

考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统

给中间或平均水平的评价，产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自

己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效

考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有

些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成

负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊

的.无法对员丁形成正•面、有效的引导°

(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的

情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，

只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这

两种情况与考核者的思维习惯有关，其考核结果并不能反映整个考核期间内员

工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情

况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果

的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，

是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组

织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人

时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问

题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶

而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员

关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实(如

工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人

好恶所导致的考核误差。

3、考核结果运用不当

很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用

却差强人意！许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据

罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部

管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体

来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标

准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。

为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作：

(1)公开考核过程和考核结果

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组

织萱理科学化的客观要求,考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级

对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核

结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向

沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的

措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这

样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目

标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

(2)设置考核申诉程序

考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者

在评价标准的掌握上不公正：二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公

平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考

核申诉，一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，

申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是

员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮

助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为

互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管

理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问

题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所

申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，

应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就

应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。

绩效考核对企业的危害

•、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差。

在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标：

另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不

到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。获胜者获得奖

励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领

导的内心世界和获胜技巧，•旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核

者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。

二、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气。

有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出“弊夫”，即

作弊者。为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向

型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有

的见不得人。比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评

比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。获奖者订货后，要

么自己消化，要么压给客户。

绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员

工的限制，企业发展就会出现变端。

三、绩效考核引发公司内部竞争。

绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。

在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情

况。当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔

阂和距离的时刻。

考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举

一动会吸引更多的眼球和品头论足。绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后

者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。

我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的“关注度”明显就

高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。

四、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户。

企业进行绩效考核，不外乎给员工或分支机构下达销售指标。为完成任

务，员工必会采取一些手段鼓励客户多进货。多进货的好处是备货充足，弊端

是库存大转移，库存从厂家转移给商家。库存对某些老客户来说是致命的，库

存问题不解决，经销商再进货的现金流就小，对厂家就会越来越失望，最终退

出。老客户能