绩效考核方法的优缺点比较

绩效考核方法的优缺点比较

导读：常见的绩效考核方法的优缺点有哪些？本文给大家介绍一下常见的绩效考核方法的

优缺点比较，希望能帮到大家。1、相对评价法2、绝对评价法3、描述法4、目标绩效考

核法。

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绩效考核方法的优缺点比较

本文给大家介绍一下常见的绩效考核方法的优缺点比较，希望能帮到大家。

1、相对评价法

相对评价法是确定某个群体的基准，将群体中的个体与基准进行比较，然后

评价他们在群体中的相对地位。用标准分数进行评价实际上表明了被检查对象在

整体中的位置.，因此这种评价是一种相对评价。例如，对学校统一考试结果的评

价通常以学校所在城市（县）的平均水平作为评价基准，并根据学校在城市（县）的

成绩状况进行判断。

优点:适应性强，应用广泛。无论这个群体的状况如何，都可以进行比较，

并确定群体中个人的相对位置。运用基于目标群体评价的标准进行评价，找出他

们的个体差异，从而对被评价的个体做出更加客观、公正、准确的判断;有利于

激发评价对象的竞争意识。

缺点:被选中的优秀者不一定是真正的高水平和高质量，没有被选中的也不

一定是低水平和低质量，所以很容易降低客观标准。评价结果仅反映评价对象在

•定范围内的相对位置.，不一定反映其实际水平。很容易忽视教育目标的实现。

这很容易导致激烈而无休止的竞争，从而挫伤一些人的积极性。

具体方式：

序列比较法

顺序比较法是一种对员工绩效进行排序和评价的方法。在评价之前，必须首

先确定评价模块，但是要达到的工作标准并不确定。同一工作的所有员工在同一

评价模块中进行比较C根据他们的T作条件.排名较好.排名较低C最后,将每

个员工的几个模块的排序编号相加，这就是该员工的评价结果。总数越小，绩效

考核结果越好。

相对比较法

相对比较法是对两个员工进行比较。任何两个员工都要做一个比较。在对两

个员工进行比较后，相对好的员工记录为“1”，相对差的员工记录为“0”。所有员

工相互比较后，将每个人的分数加起来。总分越高，绩效考核结果越好。

强制比例法

强制比例法指的是根据考生的表现将他们分成几类（最好的、较好的、中等

的、差的和最差的）的方法。

2、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准。在评价过程中，将评价

对象与客观标准进行比较，以确定评价对象达到目标基准的绝对位置。例如，教

学评价的标准通常是教学计划和教学大纲，以及由此建立的具体评价指标。

优点:其标准相对客观。如果评价是准确的，那么在评价之后，每个被评价

者都可以明确自己与客观标准之间的差距，这有利于扬长避短。同时.，绝对评价

法可用于直接确定每个教育目标的完成情况，并确定未来工作的重点。

缺点:其客观标准难以客观，在制定和掌握评价标准时容易受到评价者的教

育价值取向和经验的影响0由于缺乏横向比较，评价对象容易产生自我满意度，

不利于竞争氛围的形成。进行绝对评价时.，具体的标准不容易被普遍认可或掌握，

也不容易受到人为因素的影响。在实际应用中，经常与其他评价方法结合使用。

具体方式：

目标管理法

目标管理是一种绩效考核方法，它将一个组织的总为目标逐步分解为单个目

标,最后根据被考核者完成T作目标的情况对绩效进行评价c在开始T作之前.

鉴定人和被鉴定人应就工作内容、期限和完成标准达成一致意见。在期限结束时，

评价人将根据被评价人的工作情况和原评价标准进行评价。

关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业的年度目标为基础，通过对员工绩效特征的分析，

确定反映一定时期内企业、部门和员工综合绩效的关键量化指标，并在此基础上

进行绩效评价。

等级评估法

根据工作分析，等级评价法将待评价岗位的工作内容划分为若干独立的模块,

每个模块中用清晰的语言描述完成模块工作所要达到的工作标准。同时，标准分

为几个等级选项，如“优秀、良好、合格、不合格”等。考核人根据被考核人的实

际工作表现来评价每个模块的完成情况。总分是员工的评价结果。

平衡记分卡

平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度对企业进行

评价，并根据战略要求对每个指标赋予不同的权重，从而实现对企业的综合评价,

使管理者能够从整体上把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

3、描述法

描述性方法可以描述或假设企业组织的相关因素在未来某个时期的变化。通

过描述、假设、分析和综合，预测和规划未米的人力资源需求。然而，这种方法

对于长期预测有一定的困难，因为时间跨度越长，描述和假设环境变化的各种不

确定因素就越困难。

描述性方法的第一阶段是仔细选择标准工作。第一步应该是用评分法把工作

分成5~6个基本因素，然后把这些因素分成子因素。

为了便于对每个职位进行评价,该方法将这叱因素分为四个等级（一般、良

好、优秀和优秀）。评价小组根据这四个等级对所有标准工作进行评分，这相当

于描述每项工作。这为标准工作提供了一个初步等级。通过这一过程，因素和等

级的定义逐渐确定。然后，对评价因素进行加权。这种工作第一次是通过两人一

组安排岗位来完成的。从某种意义上说，这种方法是评分方法的简化，评分方法

使用匹配比较法来确定数字。

特点:描述性方法的主要特点是用简单的因素讲行评分，并强调员工代表充

分参与每个阶段的重要性，极大地调动了广大员工的积极性和参与意识。

具体方式：

全视角考核法

全景评价法（360度评价法）是一种由上级、同事、下属、他们自己和顾客对

被试进行评价的评价方法。通过这种多维度的评价和不同评价者的意见，可以得

到全面、公正的评价。

重要事件法

重要事件是指评价人员平时注意从被评价人处收集的“重要事件”。这里的“重

要事件”是指对本部门整体工作绩效有积极或消极重要影响的事件。对这些表现

应形成书面记录，并进行整理和分析，最终形成评价结果。

绩效量化管理方法正是在不同时期和不同工作条件下，通过科学处理数据，

及时准确的评价，协调实施收入、能力和分配关系。

4、目标绩效考核法

目标绩效评价是一个自上而下分解总体目标和实施职责的过程。因此，业绩

评价还应取决于总体目标和次级目标的完成情况。因此，作为•个部门和职位的

关键绩效指标评价也应该从支持整个公司的部门和支持该部门的部门员工的知

度出发。同时，公司领导和部门领导也应该对卜.属的绩效考核负责，不应该对卜

属推卸责任。绩效考核区分部门考核指标和个人考核指标，还可以保证上级能够

积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则：

S：(Specific)——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考

核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组

织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，

将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，

一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)—可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实

现的，既不过高也不偏低,比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今

年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指

标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Relevant)——实际性的、现实性的，而