教育管理学课件：教育组织管理

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教育组织管理教育管理学

本章提要

研究教育组织的管理与建设问题是教育管理学的重要内容之一。本章主要研究了五种教育组织理论及其对实践的指导意义；分析了教育组织的内涵、特征和功能；介绍了六种典型的组织结构模型及其在教育组织中的具体应用和优缺点；说明了教育组织权力的构成；提出了教育组织的基本模式及其建设中应注意的问题。教育管理学

第一节教育组织概念一、教育组织的内涵教育组织是人们为实现特定的教育目标建立的由机构、人员、职权、制度和文化等要素组成的相互协作的开放系统。教育组织是实现特定目标的组织，其基本目标是培养全面发展的人。第一，教育组织是为了实现特定的教育目标的系统，但这种目标在不同的组织理论中被赋予了不同的含义。第二，教育组织是人造的系统。第三，教育组织是一种协作系统。第四，教育组织是开放系统。第五，教育组织是社会系统。教育管理学

第一节教育组织概念二、教育组织的特征（一）教育组织的一般特征

1.教育组织的输入、转换和输出过程。

2.教育组织系统的边界。即使是开放的系统，其开放也不是无限的。

3.教育组织系统的环境。

4.教育组织系统的耗散结构。

5.教育组织系统的复杂性。教育管理学

第一节教育组织概念二、教育组织的特征（二）教育组织的特殊性

1.教育组织目标的多样性。

2.教育组织结构的复合性。

3.教育组织过程的协作性。

4.教育组织结果的价值性。

5.教育组织的学习性。教育管理学

第一节教育组织概念三、教育组织的功能（一）目标整合功能（二）职能分化功能（三）任务分解功能（四）信息沟通功能（五）聚合扩张功能教育管理学

第二节教育组织结构一、直线型教育组织结构直线型组织结构是最早的一种组织结构形式。其基本形式是：组织职位按照直线系统垂直排列，各级职务有严格的等级指挥关系，上级部门对下属机构采取直接管理，下级部门对上级部门全面负责，组织中的每一个人只向一个上级报告并对一个上级负责。这一模式的典型特征是：统一指挥，等级管理。其优点是结构简单，权力集中，等级严格，责任明确，指挥统一，联系方便。其缺点是，当组织规模较大的时候，管理工作非常复杂，个人不可能胜任所有的管理工作，这就会使组织管理陷入混乱和无序状态。教育组织结构不同程度地采用了这一组织结构形式。教育管理学

第二节教育组织结构二、职能型教育组织结构职能型组织结构是指根据组织的内部分工设置不同的职能部门，分别负责和处理有关职能工作的一种组织模式。职能型组织结构的核心问题是：合理地进行组织职能和任务的分工，职能部门有权在自己的业务范围内，向下级部门下达命令和指示。这一结构的优点是：能够适应复杂的、分工较细的组织，能够发挥职能部门专业管理的作用，职能部门可以协助主管领导处理相关的业务工作，减轻直线主管领导的工作负担。这种组织结构的缺陷是，容易造成多头领导，妨碍指挥的统一性，易使下级部门无所适从，工作容易出现混乱。教育管理学

第二节教育组织结构三、直线—职能型教育组织结构直线—职能型组织结构是由直线系统和职能系统结合而成的组织结构，这是现代组织的基本结构模式。这种结构的优点是权力集中，指挥统一，职责明确，工作效率高。直线—职能型模式的缺陷有两方面：一是可能会走向直线型，导致权力过于集中，下级部门主动权较少，部门间沟通较少，直线部门和职能部门产生矛盾，组织的适应性较差，不易适应变革的要求；二是职能部门和直线部门都发挥作用，都向下级部门发布指示和命令，产生多头领导，下属任务繁重，无所适从。教育管理学

第二节教育组织结构四、事业部制教育组织结构事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，是指在总部的领导下设置多个事业部门，各事业部门有各自独立的产品和市场，实行独立核算。各事业部内部有自主经营管理权。总公司主要是对整个公司的大政方针进行决策，对整个公司的运营进行监控，而各个事业部在公司总的目标指导下自主经营。这种组织结构模式的优点是能够调动各事业部的积极性和创造性，有利于提高组织的灵活性和适应性。其缺点是各事业部都有一套人马，机构重叠，造成人力和物力资源的浪费；各部门相对独立经营，容易形成部门分割，各自为政。目前大学的组织结构采用的基本就是这种模式。教育管理学

第二节教育组织结构五、委员会制教育组织结构委员会制是由若干人员或代表组成的处理某一问题或某一领域事务的集体。委员会有正式的或非正式的，严密的或松散的，临时的或永久的这里所讲的委员会是一种正式的组织结构形式。委员会的缺陷：一是成本高；二是不能及时决策；三是责任不明确；四是个别人或少数人专断。在教育领域，委员会制组织形式主要适用于学校组织。教育管理学

第二节教育组织结构五、委员会制教育组织结构委员会的存在有多种原因：一是委员会可以集思广益，形成解决问题的更为合理的决策。二是委员会可以调动组织成员的积极性。三是委员会采取的是集体决策和集体负责制，可以限制少数人专权问题，避免少数人专权的出现。四是委员会可以促进组织中各单位的沟通和协调。教育管理学

第二节教育组织结构六、矩阵型教育组织机构矩阵型组织结构是按照项目或服务等划分的部门和按照职能划分的部门结合起来组成的一个矩阵。矩阵组织的主要特点就是它具有权力、信息、汇报关系及系统等方面的二重性。矩阵组织也可以是长久的组织结构。一般说来，中学的各个年级组和教研组就属于矩阵组织结构。矩阵组织结构模式的优点是：它是以任务为中心建立的组织结构，可以通过横向职能部门之间的合作以及各职能部门作用的发挥，有效地完成所提出的任务，更具有灵活性和适应性。其缺陷是：组织关系复杂，容易造成多头领导。教育管理学

第二节教育组织结构组织结构模式特点比较：直线型职能型直线—职能型委员会制事业部制矩阵型职能直线指挥职能分工职能分工集体决策统一领导项目管理层级管理层级管理指挥统一下级执行部门经营统一领导职能分工指挥统一分层管理多重管理合理跨度合理跨度合理跨度教育管理学

第三节教育组织权力一、权力的定义与分类权力（power）的经典定义是：使其他人做你期望做的事情的能力。韦伯的说法是：权力是在社会关系中行动者在其位置上不受阻碍地实现自己的意志的可能性。这是一种广义的理解。我国对权力的一般理解是：政治上的强制力量；职责范围内的支配力量。狭义的权力主要是指职权。广义的权力包括正式的权力、非正式的权力。教育管理学

第三节教育组织权力一、权力的定义与分类弗兰奇&雷文根据对管理者和被管理者关系的分析，提出了著名的“五种权力来源说”，这是目前为人们所广泛认可的权力来源与类型。一是奖赏权（rewardpower）二是强制权（coercivepower）三是法定权（legitimatepower）四是感召权（referentpower）五是专长权（expertpower）教育管理学

第三节教育组织权力二、教育组织的权力（一）教育组织的正式权力教育组织必须拥有正式的职权，正式的职权有其合法的来源并受到法律的保护，教育组织的领导人必须依靠职权推动教育工作的开展。教育组织的职权归纳起来有奖赏权、强制权、职务权。一是奖赏权。奖赏权是从正面激励组织成员努力工作的力量。奖赏主要包括物质奖励和精神奖励。二是强制权。强制权是从负面禁止组织成员做某一项事情的威慑力量。三是职务权。职务权包括如下几个方面：人事权、财产权、组织权、办学权或业务权。教育管理学

第三节教育组织权力二、教育组织的权力（二）教育组织的非正式权力非正式权力大多与组织的领导人联系在一起。所以，这里所说的非正式权力既包括组织的非正式权力也包括领导人的非正式权力。教育组织的领导人的非正式权力主要表现为专长权、感召权等。教育管理学

第四节教育组织建设一、教育组织设计（一）教育组织的类别根据组织的功能划分，一般把教育组织分为教育行政机关和学校。教育行政机关是国家根据宪法和行政组织法的规定设置的行使国家教育行政管理权力的国家行政机关，分为中央教育行政机关和地方各级教育行政机关。学校组织有不同的类型。从其教育经费投入主体的不同来划分，可以把学校分为完全公立学校、完全私立学校、公办民助学校、民办公助学校以及公立学校办“民校”等；从层次来划分，可以把学校分为重点大学、一般大学、本科院校、专科院校、中等学校、初等学校、幼儿园等。此外，还有大量的各种教育培训机构。教育管理学

第四节教育组织建设一、教育组织设计（二）教育组织领导者的特点一个教育组织到底选择和使用什么样的教育组织结构形式，还要看该组织领导者的特征，主要考虑领导者的观念、知识、能力、体力等。如果领导者的观念民主、知识丰富、管理能力强、身体健康，可能会选择跨度较大的扁平式组织结构，同时会辅之以委员会结构模式或其他有利于教育组织发展的结构模式。反之，则可能会选择跨度较窄的直线—职能型结构模式。教育管理学

第四节教育组织建设一、教育组织设计（三）教育组织的环境教育组织所处的经济环境、政治环境、文化环境对教育组织模式的选择和建设有很大的影响。建立教育组织的时候要考虑到经济基础。政治制度对教育组织的模式也有重大影响。教育组织结构模式的选择还受文化的影响。教育管理学

第四节教育组织建设二、教育组织的基本模式（一）教育行政机关的基本组织结构教育行政机关的主要任务是运用行政权力，依法对学校教育进行行政管理。其基本职能有规划、监督、检查、评估、指导等。教育行政机关主要采取的是以韦伯的科层型或直线型为主的直线型和职能型相结合的组织结构模式，同时设置有若干委员会处理一些重大的决策问题。教育行政组织属于政府范畴。政府对教育的管理需要从市场经济体制的实践中受到启迪，有必要从全面管理转向有限管理。教育行政机关需要减少对学校的直接干预，把属于学校的办学权交给学校，教育行政机关主要是依法监督、检查和指导学校办学，维护学校的合法权益，依法取缔不合格学校。教育管理学

第四节教育组织建设二、教育组织的基本模式（二）学校的基本组织结构学校组织不是简单地依靠命令推动工作的军队，也不是生产无生命的商品的企业，而是有目的、有组织、有计划地培养人的专门场所。学校组织建设需要采取多种模式的综合形式：对学校行政事务的管理主要采取科层模式，建立以校长为首的层级结构系统，对学校的各项行政事务进行统一的制度化管理。对学校的学术和教学专业领域的事务则采取专业职能管理，把教师作为专业人员对待，鼓励教师根据所从事专业的特点，进行科学研究和教学研究。对具体的教学任务可以采取矩阵式的组织模式，例如设年级组负责同一个年级的教学工作的协调。大学则主要采用事业部制，赋予学院较大的权力。基于以上分析可知，学校组织结构属于复杂的、综合的组织结构系统。教育管理学

第四节教育组织建设三、教育组织建设要注意的问题（一）直线与职能教育组织的设计和建设必须把直线型和职能型结合起来，需要考虑以下几个方面的问题：首先，把教育组织作为专业组织设计和建设。其次，根据专业化的岗位职责要求聘用合适的人员任职。再次，根据不同类型教育组织的特点运用直线—职能型。最后，直线和职能的结合既不能削弱直线的职权，也不能限制职能权力作用的发挥，两种模式在同一组织中的不同领域发挥作用。教育管理学

第四节教育组织建设三、教育组织建设要注意的问题（二）集权与分权教育组织把哪些权力集中起来，把哪些权力分散下去，需要根据组织建设的需要决定。一般来说，组织的高层领导人掌握对全局性、战略性、长期性的问题的决策权。各级教育行政主管部门需要把本行政区域内教育规划和政策的制定、教育经费的投入、教育发展状况的监督和检查等权限集中起来，定期或不定期对下级教育行政部门或学校进行督导、检查、评估和通报。学校则需要把涉及全校的办学、人事、财政、招生等权力集中起来。对教育组织的局部问题和专业问题的决策权则由组织内的部门负责人或专业负责人掌控。把宏观集权制和微观分权制有效结合起来，是教育组织建设不可忽视的重要内容。教育管理学

第四节教育组织建设三、教育组织建设要注意的问题（二）集权与分权上级部门或领导者在分权或授权的时候需要注意一些重要的原则：首先，授权的目的是解决组织的问题。其次，授权要明确。再次，授权的同时也授予责任。最后，根据需要可以收回所授的权力。教育管理学

第四节教育组织建设三、教育组织建设要注意的问题（三）层级与跨度为了使管理的层级和跨度处于合理的范围，保证组织有序高效运转，领导人要具备良好的领导素质，如决策果断、个性坚强、理解人、善于与人相处、身体健康等，还需要考虑以下几个方面的因素：

1.对组织成员必要的培训。

2.明确而合理的授权。

3.切实可行的计划和目标。

4.良好的信息沟通。教育管理学

第四节教育组织建设三、教育组织建设要注意的问题为了妥善处理好正式组织和非正式组织之间的关系，使二者处于和谐统一的关系状态，首要的工作就是加强正式组织的建设：第一，要制订切实可行的教育组织的计划和目标。第二，要建立明确的指挥线路和职位结构系统，保证指挥的统一性。第三，要建立健全组织的规章制度。第四，要建立组织参与管理机制，使各方面的人员都能够为组织的发展贡献其力量。第五，要注意组织系统的开放性，使教育组织和外部环境处于良性的互动状态，不断地从外部环境中获得新的资源，促进组织不断地改革。第六，要形成健康的、积极向上的组织文化。同时，要认识到非正式组织存在的必然性、客观性和必要性，善待非正式组织，使非正式组织成为正式组织的重要补充。教育管理学

第四节教育组织建设四、构建学习型教育组织把教育组织建设成为一个学习型的组织，需要从五个方面着手：第一，促进教育组织的系统思考。第二，使组织集体和个人能够自我超越。第三，促进组织成员不断地改变心智模式。第四，建立教育组织成员的共同愿景。第五，促进教育组织中的团队学习。教育管理学