无锡公司工程成本管理控制

无锡公司工程成本管理控制

无锡公司工程成本管理操纵文件

（第一版）

编制：无锡成本管理部

日期：2005年3月

目录

前言1

1、成本管理部职业操守准则.........................2

2、成本管理部工作职责.............................4

第一篇目标成本管理体系12

1、目标成本管理层的职责划分....................13

2、目标成本的形成步骤..........................15

3、目标成本确定及审批..........................18

4、目标成本的执行................................21

5、目标成本的科目分类............................24

第二篇项目成本管理规范29

1、工程预结算管理规范............................31

2、工程造价咨询业务管理规范......................35

3、总包工程竣工结算管理规范......................47

4、设计变更与现场签证管理规范....................50

5、零星工程管理规范..............................55

6、合同管理规范...................................60

7、招投标监控管理规范............................65

8、免招标项目审批工作程序........................67

9、工程付款审批工作程序............................71

10、扣款审批工程程序..............................74

11、工程保修金管理规范............................77

12、零星用现金购物的管理规范......................78

第三篇成本信息管理80

1、成本管理软件操作指导81

2、成本档案管理办法83

前s

成本管理部职业操守准则

1总则

1.1本准则为无锡万科成本人员工作素养的基本要求，职员务必熟知并遵守；

1.2成本人员违反本职业操守准则将上报公司；

2职业操守准则

2.1业务工作

2.1.1遵守集团职务行为准则；

2.1.2执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉保护公司利益；

2.1.3诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为；

2.1.4严格遵循公司管理流程，同意上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进

取”的原则，开展各项业务工作；

2.1.5严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、

正确地出具工程造价成果文件，使公司满意；

2.1.6严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提早或者超额支

付各项付款；

2.1.7在任何情况下，禁止兼职工作。包含：在公司内从事外部工作；兼职于公

司的业务单位（包含造价咨询单位、施工单位等）；

2.1.8成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在有关的业务活动中回避；

2.1.9成本人员应同意公司的各项工作及职业道德行为的检查；

2.1.10积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理；

2.2廉正管理

2.2.1廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为；

2.2.2参加造价咨询单位的宴请及各类会议，需经主管领导同意，会议所发的礼

品、礼券（现金）均应按公司与集团有关规定执行；

2.2.3应拒绝参加施工单位、材料供应商与投标单位的宴请与娱乐活动；

2.2.4在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不

廉政行为的继续发生，并报告部门领导；

2.2.5每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进

行监督；

2.3保密义务

2.3.1不得将公司信息资料（包含成本资料、管理规范等）以任何形式（外借、

复印、电子文档等）向其他单位或者个人透露；

2.3.2若关于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门

经理同意批准；

2.3.3不得将招投标的过程资料（包含标底、投标报价等）以任何方式向向任何

人泄露；

3其他

3.1本准则的解释权归无锡万科成本部；

3.2成本人员发现公司任何职员的违纪现象应向公司举报；

成本管理部部门职责

1、部门目标

•制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效操纵：

•施工阶段按成本操纵文件开展各项成本管理工作；

•客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；

•最终实现对目标成本的操纵，从而提高公司产品的竞争力。

2、目标成本、责任成本管理

•搜集、整理、汇总历史成本资料；

•确定目标成本总控指标，分解成本操纵指标，提出操纵要点；

•汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本操纵责任书，并负责监控、评估;

•每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本；

3、预结算管埋

•组织编制及审核工程施工图预算；

•全面审核竣工工程结算；

•根据结算报告完成各项工程清算

4、成本信息管理

•建立与完善工程造价与材料设备价格信息资料库

■定期进行专题或者综合的成本分析与研究

■收集集团内及其他工程造价信息资料

•收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以汲取利用与推广

•有效使用集团卜.发的成本管理软件

•标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核

•审核并及时办理各项合同的审批工作

•审核并及时办理各项付款的审批工作

•审核并及时办理各项结算的审批工作

•按不一致类别建立合同及执行情况台帐

5、成本管理监控评估

•参与工程、材料及设备的招投标工作

•参与合同有关经济条款的审核

・定期动态报告目标成本与责任成本的执行情况

•定期与不定期抽查评估项目成本管理工作

•对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见

•对报批报建、营销成木（逐步由成本部负责）进行监督操纵

6、成本管理规范建设

•制定成本管理的有关规范及实施细则

•制定并完善目标成本管理曲系

•制定并完善部门内部管理规范制度

7、培训指导

•组织成本管理规范的培训

•为工程部提供预算、结算与成本管理的业务指导

8、成本预结算管理

・预算资料原件工程结算前由主办人留存保管

•结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理

成本管理部岗位职责

1、成本管理部经理岗位职责

•目标管理

■组织确定项H的FI标成本；

■确定部门的工作目标及工作计划；

■定期检查成本操纵目标的执行情况：

■制定有效的成本操纵方法；

■负责监督与落实部门的工作计划；

•造价审核

■组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；

■对造价工作完成部门内的终审；

■组织重大结算工作及合同的谈判；

•招投标工作

■参与公司所有招投标工作；

•制度建设

■组织制定成本管理的有关规范；

■组织对成本管理规范的有关培训工作；

■负责公司成本管理制度的制定；

•新项目投资测算

■组织项FI前期成本调研，便于公司决策；

•合同管理

■起草格式化标准合同文本；

■对上报合同进行审核；

■根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；

・预决算管理

■负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；

•部门管理

■培养业务骨干；

■部属激励与绩效考核；

■负责本部门人力资源的配置与调遣；

•有关总协调工作

■负责本部门所有对内对外的协调工作；

■组织对外的业务交流活动；

■负责公司内部成本意仪的建立并组织有关培训。

2、成本综合管理岗岗位职责

・施工图预算管理一土建、安装工程

■根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；

■负责编制咨询合同；

•目标成本制定

■确定项目目标成本，制定材料设备成本操纵明细表；

•结算工作

■负责督促施工单位上报工程结算书；

■负责按有关文件规定审核工程结算资料；

■负责对工程结算进行初审并按规定进行复审与终审；

•信息管理

■负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据；

■负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部；

・动态目标成本

■负责进行项目动态目标成本跟踪，包含：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等;

■按月提供出动态成本分析报告（土建部分）；

•审计配合工作

■对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调

■负责准备编制审计所需数据表格工作；

■负责审计的其他配合工作；

•合同及付款管理

■负责审核合同中有关经济条款；

■负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作；

•日常管理

■配合及时提供成本管理软件所需有关数据；

■及时总结工作中经验教训供部门内共享；

■编制项FI每月工程资金计划；

■协助部门经理处理日常事物。

3、安装成本管理岗岗位职责

・施工图预算审核一安装工程

■根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对•工作；

•审核工程进度款

■负责根据工程进度与合同约定审核工程进度款（安装部分），通过审核签认的工程进度款审核

表作为工程部向施工单位支付工程进度款的根据；

•招投标工作

■对安装工程与材料（没备）招投标工作，预算员要负责对有关的投标单位的入围进行审签；

■负责协助编制主体工程招标文件•，对招标文件的经济条款进行审核；

■对经济标书进行分析：

•审核现场签证变更

■负责全部安装工程设计变更与签证单费用的初审；

■负责按月向成本管理部汇报项H上发生的设计变更与现场签证的办理情况：

•结算工作

■负责督促施工单位上报工程结算书；

■负责按有关文件规定审核工程结算资料；

•动态目标成本

■负责进行项目动态目标成本跟踪，包含：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；

■按月提供出动态成木分析报告（安装部分）；

•现场管理

■负责抽杳现场有关工程量的准确性；

■负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》；

•合同及付款管理

■负责审核合同中有关经济条款；

•日常管理

■负责总部成本管理软件的日常数据管理工作；

■及时总结工作中经验教训供部门内共享；

4、成本信息管理岗

•施工图预算审核（兼）一土建工程

■根据图纸等资料委托容闻单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；

•审核工程进度预算

■负责根据工程进度与合同约定审核工程进度款，通过审核签认的工程进度款审核表作为工程

部向施工单位支付工程进度款的根据之­；

•审核现场签证变更

■负责全部土建工程设计变更与签证单费用的初审；

■负责按月向成本管理部汇报项FI卜发生的设计变更与现场签证的办理情况：

•结算工作

■负责督促施工单位上报工程结算书；

■负责按有关文件规定审核工程结算资料；

■负责对工程结算进行初审并按规定进行复审与终审；

・动态目标成本

■负责进行项目动态目标成本跟踪：

■按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）；

•现场签证变更及档案管理

■负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐；

■负责各类决算资料档案及图纸资料管理；

•招投标管理

■负责招投标工程量清堂计算；

•日常管理

■配合及时提供成本管理软件所需有关数据：

■负责每周部门例会纪要记录及整理；

■及时总结工作中经验教训供部门内共享；

■协助部门经理处理日常事物。

成本管理部日常管理

一、工作制度

1、工作周报制度

•个人周报及工作完成情况每周五14：00之前报部门综合管理员

•个人月报及工作完成情况每月末提早2天（如3月为29日报）的14：（）0之前报

部门综合管理员

2、工作总结制度

•每季度第三个月最后五天内将个人季度工作总结报部门经理处

•不定期总结工作中经验教训，提交部门经理用来专题讨论

•对结算金额大于10万的工程，在结算上报审批之口起10天内完成结算总结分析

（对招标、合同、施工管理等方面总结分析）

3、定期会议制度

•部门例会于每周四17：00召开（约1小时）

•专业化培训讨论为二周一次，时间为每月逢单周周四16：30（约1小时）

•会议纪要或者专业化培训讨论结果当天务必整理完成工作联系单及答复单

4、各类表单

•表1部门周报、月报格式

¥2七

律口丁作嘱报n小筹门工作月报4t<io

cc

•表2部门会议纪要格式

为

F：\无锡工作计划\

周'周会议纪要0313

•表3文电阅处单

色

文中例处单.公

•表4部门工作联系单

€

律口丁作&臬缺•

第一篇目标成本管理体系

第一条目的

1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本领前操

纵的重要手段；

1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、

归口分级、全过程管理；

第二条适用范围

1.1适用公司开发所有项目；

第三条内容构成

第一章目标成本管理层的职责划分

第二章目标成本的形成步骤

第三章目标成本确定审批流程

第四章目标成本的执行

第五章目标成本科目分类

第一章目标成本管理层的职责划分

第一条管理层的构成

1.1目标成本确定的公布中心：公司总经理层

1.2目标成本编制的中心：成本管理部、财务部

1.3目标成本执行的指导与监控中心：公司成本管理委员会

1.4目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等

第二条管理层的要紧职责

2.1目标成本确定的公布中心职责：

2.1.1审批并签发公司目标成本；

2.1.2修订目标成本；

2.2目标成本编制中心的职责：

2.2.1成本管理部负责目标工程成本的编制，包含开发前期的勘察、设计、三通一

平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程

管理费；

2.2.2财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包含：土地成本，开发前期的

报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完

善费；

2.2.3成本管理部组织目标成本的汇报工作；

2.3目标成本执行的指导与监控中心的职责：

2.3.1成本管理委员会负责审核目标成本；

2.3.2成本管理部定期公布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，

并提出成本操纵的指导性意见；

2.3.3建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及

其有关规范、制度；

2.4目标成本发生中心的职责：

2.4.1遵照目标成本管理规范与制度开展业务活动；

2.4.2配合并同意成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；

2.4.3根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；

2.4.4对施工现场、设计单位或者经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司

履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接与要紧责任。（见

费用发生部门的职责明细表）

工程费用发生部门的职责明细表

成本责任部

类别具体职责内容

分项门

工程管理有计划性开展勘察工作；通过招投标确定勘察单位；勘察测量费用

勘察

部与报告的准确性挂钩；复核实际完成的勘察工作量

根据目标限价合理安排各项规划设计费；推广限价设计；设计费用

规划设计设计部

开发前的支付与设计质量挂钩；

期费用工程管理临时围墙、道路力求永久化；临时水电管线敷设尽可能利用库存的

三通一平

部旧材料，完工后对可利用材料作好回收；

工程管理

临时设施加强临时设施的重复利用性

部

做好施工图会审工作，将设计不合理的现象消灭在施工之前，避免

设计部

引起设计变更、签证费用

招投标选择优秀而可信的施工队伍；编制完善、严密的施工承包合

工程/成本同；设计变更、签证做到先估价、审批后实施，避免出现盲目变更；

主体建安

部按实复核现场变更、签证的工程量，有效操纵现场签证的发生；审

主体工核竣工图等结算资料，确保结算资料的准确性；

程建安工程管理审核施工方案合理性、经济性；通过研究新工艺、新材料、新技术

费用部有效降低工程成本；

设计部根据目标成本的材料限价，确定材料的规格、档次、品种；

装饰材料成本部根据目标成本的材料限价，开展甲供材料的招投标工作；

及设备

工程管理严格按标准验收材料，对不合格的产品进行扣款：处理好供货商与

部施工单位的材料收发工作，对不按期供货等进行扣款；

公共管

室外水电工程管理/尽可能减少或者消灭政府垄断工程成本中不合理的成分；严格操纵

网配套

煤等配套项目进展配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证；对水、电、煤气等附

工程费

工程部属配套公建工程实行全面招投标；合理安排配套工程的施工工期；

用

严格按目标成本总额操纵，进行限价设计：特别做好绿化、景观的

设计部

方案论证，避免由于效果不满引起的返工费用

园林景观直观性装饰材料实行甲供或者甲控，按标成本选用经济美观的建

成本部11

筑装饰材料

工程部签订严密的施工合同；严格操纵现场的变更及签证；

严格按目标成本总额操纵，进行限价设计：严格操纵会所等配套公

设计部建的室内装饰工程设计标准；特别做好装修工程的方案论证，避免

由十效果不满引起的返工费用；

公建配套设施费直观性装饰材料实行甲供或者甲控，按目标成本选用经济美观的建

成本部

筑装饰材料

工程全面实行招投标，签定严密的施工合同；严格操纵现场的变更

工程部

及签证；

工程/成本

通过招投标确定工程监理单位；

部

工程管理费

工程管理工程监理费用的支付与工程质量挂钩；施工合同外的奖金务必做到

部有据可查

第二章目标成本的形成步骤

第一条项目定位阶段----估算成本

1.1编制根据

1.1.1地块的综合情况资料；

1.1.2项目总体定位与初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设

计的方案；

1.1.3公司的利润要求；

1.2编制流程

1.2.1项目进展部提供地块的综合情况；；

1.2.2设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造

标准；

1.2.3成本管理部收到项目进展部、设计部提供的资料后三天内完成项1=1工程估算

成本初稿；

1.2.4配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整

成本估算；

1.2.5公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；

第二条方案实施阶段----测算成本

2.1编制根据

2.1.1立项阶段的项目估算成本；

2.1.2设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图；

2.2编制流程

2.2.1设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标；

2.2.2设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价,

填报《新项目材料设备一览表一扩初阶段》报公司领导审批；

2.2.3成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完

成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；

2.2.4配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对

比，找出成本的差异进行适当调整；

第三条施工图阶段-----目标成本

3.1编制根据

3.1.1主体工程的施工合同及施工组织设计；

3.1.2初步（扩初）设计确定的测算成本；

3.1.3设计部提供的施工图及图纸会审纪要；

3.1.4主体工程的施工合同及施工组织设计；

3.2编制流程

3.2.1设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确

定主体建安的目标成本；

3.2.2成本管理部根据设计部与工程部填写的《新项目材料设备一览表一施工图阶

段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；

3.2.3工程管理部根捱项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨

论确定项目公共管网配套成本；

3.2.4设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林

景观目标成本单价；

3.2.5财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；

3.2.6成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报；

3.2.7汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批；

3.2.8目标成本的编制通常在收到正式的主体施工图后十五天完成；

第四条附件

《新项目材料设备一览表…施工图阶段》

新项目材料设备一览表（丹，福）设计阶段--

设计部工程管理部成本管理部

序材«

号是否

材料性质描述及设计要求沿用方案确定时间附图采购方式签妁时间进场时间备注估算成本成本比较

类暨名称

箫工程桩

一

•••

案钠门窗

外外墙涂料

立

面外墙石材

二

材

料

室卫生间世圻

内

三开关面板

利

料

车咔门

设

管道口饮水

H各

进户通道

室信报箱

外

景垃圾箱

双

五8・・・

材

料

第三章目标成本的确定及审批

第一条目标成本的审批

1.1审批流程

成本管理委员会

有关部门

_________＞成本管理委＞公司总经理

成本管理员会核定

审批

设计部

工程部

财务部

1.2成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；

1.3成本管理委员会的有关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标

成本的编制，并对结果进行会签：

1.4成本管理委员会核定目标成本后送公司总经理审批；

1.5经公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门；

第二条目标成本的修订

2.1审批后的目标成本明细表将下发至项目进展部、设计部、工程管理部、成本

管理部；

2.2在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门务必以邮件或者书面形式

报公司进行审批；

2.3经公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审

批表》，报公司审批；

2.4经公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门；

第三条附件

《目标成本确定审批表》

《目标成本变更审批表》

目标成本确定审批表

项目:

项目名称

项目范围

项目总价

附件

目标成本明细确定审核

成本管理委员会有关部门会签

成本管理部

财务部

设计部

工程管理部

成本管理委

员会核定

总经理

审批

备忘

目标成本变更审批表

编号:

项目名称

提出部门

变更原因

主办人：部门经理：

原

目标成本

成本管理部

变更后

目标成本

成本管理

委员会核定

公司

总经理

备忘

第四章目标成本的执行

第一条目标成本的执行原则

1.1限价设计原则：

1.1.1设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；

1.1.2设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内

完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出有关建议；

1.1.3设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入；

1.1.4限价设计要紧用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段；

1.2限价采购原则：

1.2.1限价采购要紧用于装饰性材料的确定及采购；

1.2.2工程管理、成本部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表一施工图阶

段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作：

1.3先算后干原则：

1.3.1原则上工程务必先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边

施工边编制预算；

1.4审批原则：

1.4.1各项设计、施工等业务工作的开展务必以公司的目标成本为限价的根据，从

而保证总目标的顺利熨现；

1.4.2若由于特殊原伏，选定项目将超过目标成本则务必填报《超目标成本审批表》,

报公司领导审批后实施；

第二条目标成本的动态报告

2.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出

一份《项目动态成本信息报告》；

2.2《项目动态成本信息报告》内容：

2.2.1各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因；

2.2.2成本操纵管理的专项分析；

2.2.3成本操纵的问题及建议；

2.3成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及各有关部门经

理；

2.4收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报

会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；

第三条目标成本的总结评估

3.1工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，

总结分析原因；

3.2工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标与技

术经济指标，录入数据库或者整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测

算的根据：

第四条附件

《超目标成本审批表》

超目标成本审批表

项目：

主

办

部

门

意

见

主办人：部门经理：

成目标当前预测增减

本成本成本成本

管

理

部

意

见

主办人：部门经理：

管

分

副

总

意

见

总经理批示：

备

注

该“审批表”同合同审批表同时上报。

第五章目标成本科目分类

根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目通常包含下列六项：

一、土地获得价款：

指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，要紧包含下列内容：

1、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳

的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途与

超面积补交的地价；

2、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本与相

应税金等；

3、红线外市政设旅费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、

接口补偿费；

4、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或者附着物的拆迁补偿净支出，安置及

动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；

二、开发前期准备费

指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、

可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。要紧包含下列内容：

1、勘测丈量费：包含初勘、详勘等。要紧有：水文、地质、文物与地基勘察费,

沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建

筑面积丈量费等；

2、规划设计费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计

费、总体规划设计费；施工图设计费、修改设计费；可行性研究费、制图、

晒图、赶图费等；建筑研究用房费，包含材料及施工费；

3、报建费：包含安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、

消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量

费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金（或者墙改专项基金）、教师住

宅基金（或者中个学教师住宅补贴费）、拆迁管理费、招投标管理费等：

4、“三通一平”费：

1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用；

2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、

迁移、临时变压器安装及拆除费用;

3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、

改造、迁移等费用；

4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用；

5、临时设施费：

1）临时围墙：包含围墙、围栏设计、建造、装饰费用；

2）临时办公室：租金、建造及装饰费用；

3）临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费；

4）临时围板：包含设计、建造、装饰费用；

三、主体建筑安装工程费

指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。要紧包含：

1、基础造价：包含土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基检测

及检测费、降水；

2、主体土建：包含土建结构、装饰等项目；

3、主体安装：包含安装室内水、电、煤等项目；

4、主体装饰性材料：包含门窗、栏杆、涂料.、面砖等装饰性材料.：

5、主体设备：包含甲供的各类户内箱体、空调、热水炉等设备；

6、其他：包含土方、各项施工配合费等；

四、社区管网工程费

指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。要紧包含：

1、室外排水系统费：要紧包含雨污水系统、雨污水泵站等；

2、室外给水系统：要紧包含室外给水排管、室外消防给水、水泵房建安及设备

等；

3、室外燃气系统费：要紧包含燃气管道系统、调压站；

4、供电系统费：要紧包含高压线路工程、低压线路工程、配电站、开I牙站；

5、通讯系统费：要紧包含通讯配套管线及设备费；

6、有线电视系统费：要紧包含有线电视系统的管线及设备费；

7、纯净水系统费：要紧包含纯净水系统的管线及设备费；

8、室外智能化系统费：要紧包含安保宽带系统的管线及设备费用；

五、园林环境工程费

1、绿化建设费：要紧包含区内、区外绿化支出；

2、建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等；

3、道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；

4、围墙建造费：包含永久性围墙、围栏及大门；

5、室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；

6、室外背景音乐：包含管线及设备；

7、室外零星设施：各类指示牌、标识牌、示意图等；

六、配套设施费

指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能

有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。指房屋开发过程中，根

据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自

留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、

游泳池、球场等设施的支出；

七、开发间接费

1、工程管理费：要紧包含区内、区外绿化支出；

1）工程监理费：支付给聘请的项目或者工程监理单位的费用

2）预结算编审费：为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用

3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工

费与直接从事项目开发的部门的行政费。

4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖

5）质检费：竣工验收过程中的有关质检费。

2、营销推广费：

1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏

2）广告设施及公布费：车站广告、路牌广告

3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆

4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费

5）宣传资料及礼品费：售楼书、各类礼品

6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等

7）现场销售器具费：饮水机、家私等

8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等

9）卖点增加费：

10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用

11）样板间：包含临时样板间的建造、设计、装修等费用与维持清洁、保安、维

修费用。关于主体内的样板间的设计、装修与家具、家私等费用，可收回

部分从总费用中扣除。

12）销售模型费:

13）展销费：展位费、布置费、制作费等

14）其他

3、资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑缺失，减去利

息收入与汇兑收益的净额；

4、物业管理完善费：包含按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代

管的物业管理基金、公建维修基金或者其他专项基金；

第二篇

项目成本管理规范

工程预结算管理规范

第一条目的

1.1合理安排预结算的编制与审核工作，及时掌握开工、竣工阶段的工程造价；

1.1工程预结算为工程进度款的支付、成本操纵、造价分析提供根据；

第二条范围

2.1公司所有工程的预结算

第三条项目主体工程的预算流程

3.1成本管理部根据《工程造价咨询管理规范》选择项目的社会造价咨询单位，

签订项目的造价咨询合同：（详见《工程造价咨询管理规范》）

3.2成本管理部收到施工图后，分别对造价咨询单位及施工单位提出《工程预结

算编制任务单》预算编制的《任务单》，开始编制施工图预算；

3.3有关预算编制的通常要求：

3.3.1主体工程通常要求一个月内完成预算的编制；

3.3.2每一份预算按楼号（或者房型）进行汇总；

3.3.3每一楼号的土建工程基本分项：基础、上部结构、装饰工程；

3.3.4每一楼号的安装工程基本分项：煤气、给排水、强电、弱电工程；

3.3.5其他特殊的编制要求；

3.4组织造价咨询单位参加图纸会审工作；

3.5组织造价咨询单位与施工单位的预算编制前期有关工作会议，咨询单位协助

甲方对施工单位明确预算编制中的统一口径及标准；

3.6造价咨询单位编制完预算后及时递交甲方，甲方作为调整前期工程进度款的

支付根据；

3.7施工单位完成预算编制后将由成本管理部递送造价咨询单位进行审核；

3.8成本管理部全过程跟踪预算的审核情况，并按抽查法、对比法进行复核；

3.9成本管理部对预算结果的确认：务必分专业2人以上的相互交叉抽查复核及

经理的共同核实签认方可生效；

3.10经成本管理部、施」二单位及‘市价单位二方确定后的预算为最终的施」二图预算

价，并作好施工图预算编制备忘；

3.10.1施工图预算编制备忘要全面，包含图纸编号、套用的定额、计费的标准、人

工补差、材料价格等编制根据，与说明不包含的项目、不清晰而暂定的项目

等；

3.10.2施工图预算价是工程结算价的一部分，除预算编制备忘中说明的事项外，其

余项目在结算时均不得调整；

3.11根据审核后的施工图预算价调整工程合同价，并作为工程进度款的支付根据；

第四条项目主体工程的结算流程

4.1根据主体工程不一致区域的竣工时间，成本管理部编制合理的竣工结算的计

划；

4.2主体竣工结算价构成：结算价=预算价+预算备忘调整价+设计变更价+现场签

证价+其他费用；

4.2.1施工图预算价：原甲方、乙方、造价咨询公司三方审核确定的施工图预算价;

4.2.2预算调整价：根据预算编制备忘中注明的事项对预算价进行调整汇总：

4.2.3设计变更费用：审核每月汇总的设计变更的造价（详见《设计变更及现场签

证管理规范》）；

4.2.4签证费用：审核每月汇总的现场签证的造价（详见《设计变更及现场签证管

理规范》）；

4.2.5其他费用：在合同期间政府造价管理部门对定额取费标准有新规定而引起的

调整等；

4.3成本管理部全过程跟踪结算的审核工作，并按抽查法、对比法进行复核；

4.4甲、乙及造价咨询单位三方审核确定后的结算为最终工程竣工结算价；

4.5成本管理部填写《主体工程竣工结算审价结果审批表》，报公司审批；

4.6结算审批通过后，成本管理部根据《主体工程清算管理规范》开展清算工作;

第五条其他工程（除主体工程）的预结算流程

5.1成本管理部根据出图时间及施工进度，合理安排施工图预算的编制；

5.2预篁编制的通常原则：施T单位务必编制施工图预算，甲方进行初审：若比

较复杂且影响成本较大的工程甲方将委托咨询单位编制施工图预算，作为目

标成本确定及合同价调整根据；

5.3工程竣工取得竣工验收单后十五天内施工单位上报工程结算文件至项目主办

工程师：

5.4工程管理部主办工程师根据工程情况填报《工程结算审批表》，经工程部经理

签字同意结算后，报送成本管理部；

5.5工程管理部对竣工资料的正确性负责；成本管理部复核结算资料的完整性；

5.6竣工结算资料包含：

5.6.1经项目经理部审批后的《工程结算审批表》；

5.6.2工程竣工质量验收单；

5.6.3工程竣工结算造价汇总表；

5.6.4施工单位上报的工程结算书；

5.6.5施工合同、补充协议的复印件；

5.7成本管理部核对结算资料•，组织结算的社会审价工作；

5.8成本管理部全过程跟踪结算的审核工作，并按抽查法、对比法进行复核；

5.9甲、乙及造价咨询单位三方审核确定后的结算为最终工程竣工结算价；

5.10成本管理部续填《工程结算审批表》，报公司审批；

第六条其他

6.13万元下列的零星工程的预结算根据《零星工程预结算管理规范》；

6.2水、电、煤气等特殊工程若主办部门强制执行行业定额计取费用，则主办工

程师需对情况进行说明，并附有关的政府文件；

6.3任何工程结算，成本管理部务必2人以上的相互交叉抽查复核及经理的共同

核实签认；

6.4本规范中关于造价咨询工作的有关内容参见《工程造价咨询管理规范》；

第七条附件

《工程预结算编制任务单》

工程预结算编制任务委托单

项目：编号:

发文单位：主办人：

收文单位：主办人：

工程名称：

工

作

内

容

时间要求：

工作要求：

收文单位签收：

时间：

（请签收后返回发文单位主办人以示确认）

工程造价咨询业务管理规范

总贝（I

第一条目的

i.i为了加强对工程造价咨询工作的管理，规范工程造价咨询业务（下称“咨询

业务”）的操作程序，明确咨询业务的工作范围及评估体系，保证咨询业务的

质量与效果，特制定本管理规范；

第二条范围

i.i咨询业务指咨询单位向无锡万科提供的专业造价咨询服务。要紧包含工程预算

编制、审核；工程结算编制、审核；工程变更签证费用审核；编制标底；各

项工程造价的测算等；

第三条管理规范内容

本规范由四部分构成：

第一部分造价咨询业务的实施

第二部分造价咨询业务的评估

第三部分工程造价咨询委托合同

第四部分附件

《造价咨询任务委托单》

《造价咨询材料清单》

《工程造价咨询费用计算表》

《主体工程竣工结算审价结果审批表》

《咨询成果校审记录单》

《造价咨询单位综合考评评分表》

《上海市建设工程社会审价收费标准》

第一部分造价咨询业务的实施

1造价咨询单位选择

1.1造价咨询单位务必具有国家建设部认定的甲级资质；

1.2合作的造价咨询单位不得连续两次以上与同一家施工单位开展造价审核工作；

1.3每个项目的造价咨询工作务必同时选用两家以上的造价咨询单位加入；

1.4由于造价咨询工作的重要性，新项目优先考虑已建立合作伙伴的咨询单位；

1.5关于新的造价咨询单位的启用，能够使用合作咨询单位推荐的方式，但务必通过

考察及试用；

1.6务必选择造价咨询单位中优秀的造价工程师担任项目的造价咨询单位；

1.7通过对咨询工作的评估保证公司有三家长期合作的造价咨询单位，并淘汰不合格

的单位；

2造价咨询委托范围

2.110万元以上的工程务必通过造价咨询单位的审核；

2.210万元下列（包含10万元）的工程抽20%的工程务必经造价咨询单位复核；

2.3若特殊原因，10万元以上工程未送造价咨询单位审核，务必以邮件形式报部门经

理审批同意；

3造价咨询合同的签订

3.1按上海区域公司的造价咨询委托合同（详见第三部分），并根据开发项目的具体要

求与咨询单位签定合同；

3.2双方对合同认可后，由造价咨询单位先签字盖章确认；

3.3成本管理部根据公司合同审批流程，申报造价咨询委托合同；

4造价咨询合同的执行

4.1造价咨询单位务必严格按工程造价管理的有关规范，严守职业道德，信守合同，

按时保质保量完成造价咨询工作；

4.2合同签订后务必以《造价咨询任务委托单》（见附件）的形式开展造价咨询委托工

作；

4.3造价咨询单位的工程主办人员务必每月到施工现场。熟悉施工现场的情况，处理

工程造价的有关纠纷问题；

4.4造价咨询工作完成后，咨询单位根据合同约定的计费方式填报《工程造价咨询费

用计算表》（见附件），并根据合同约定支付费用；

4.5成本管理部全过程跟踪造价咨询工作，保持与咨询单位的良好沟通，及监控其与

施工单位的廉洁工作；

5造价咨询成果的确认

5.1造价咨询单位与施工单位完成造价审核的初稿，并递送成本管理部主办工程师；

5.2成本管理部主办工程师校审初稿，并填报《咨询成果校审记录单》（见附件）；

5.3经成本管理部、咨询单位、施工单位三方确认的初稿，报上级审批盖章：

i.施工图预算报告经成本管理部经理确认后，盖成本管理部章；

ii.总包工程结算报告务必填报《工程竣工结算审价结果审批表》（见附件）经

公司总经理确认后，盖公司章；

iii.除总包工程外其余结算报告务必填报《项目结算审批表》，经分管总经理确

认后，盖公司章；

5.4造价咨询成果报告一式三份，成本管理部、咨询单位、施工单位三方各持一份；

5.5造价咨询成果生效后，整套造价咨询资料返回成本管理部存档，并做好资料退还

签收手续。

6有关的造价咨询服务

6.1配合成本管理部完成各项工程造价测算及分析工作；

6.2提供国内及本市工程项目的造价咨询业务有关法律、法令、条例、规定、标准、

规范与通常惯例的咨询服务；

6.3提供材料.、设备、工程等造价信息的咨询；

6.4为成本管理部提供专业管理的有关培训；

第二部分造价咨询业务的评估

1造价咨询业务评估内容

1.1职业道德：造价工程师务必遵纪守法，廉洁公正；

1.2咨询队伍管理：项目实施阶段，原则上不得更换合同确定的造价工程师；不得将

造价咨询业务转包给外围的编审人员；

1.3工作时效：根据《造价咨询任务委托单》的要求，合理安排造价工作，按时完成

各项造价咨询工作；

1.4工作质量：

＞工程量计算：

每一项子目工程量误差在+-3%内（包含3弟）；以只、个出现的计量单位，工

程量准确性为100%；任何工程务必有工程量计算底稿；

＞定额应用：

定额套用准确性为100%；

＞费用应用：

工程费率的取用准确性为100%；价格的审定务必有合理根据；

1.5资料管理：完整的退回委托方的送审资料；咨询单位归档资料完整，以备复查；

1.6行业评定：包含造价行业的各项年检及评比；

i.7rr关服务：能提供工程的合理化建议，积极帮助业主进行工程造价的操纵工作；

能配合业主进行各项造价测算，并积极提供其他有关工程的造价；

1.8协调配合：能与业主良好沟通，紧密联系；

2造价咨询业务评估方式

2