金科地产成本管理制度

jinKo全科

・”你/1绯审

编号JT-GC-02

金科股份成本管理制度

生效日期：2019年6月25日

编制人员集团成本管理部段红莉

审核人洪雪强

批准人

jinKo命科

…………编号JT-GC-02

目录

第一编总则...........................................................1

第二编组织职责.......................................................1

第三编合资合作项目成本管理..........................................5

第四编人才梯队.......................................................7

第五编成本计划管理..................................................10

第六编价值工程......................................................14

第七编标准化成本...................................................15

第一章成本地图..................................................17

第二章成本调研..................................................17

第三章成本尽职调查..............................................19

第四章全成本限额................................................21

第五章目标成本..................................................23

第一节目标成本编制..........................................23

第二节成本归集及分摊........................................28

第三节目标成本调整..........................................30

第六章成本策划..................................................31

第八编项目成本管理.................................................34

第一章合约规划..................................................34

第二章责任成本..................................................36

第三章成本交底..................................................37

第四章成本前置读图..............................................38

第五章事中总价包干..............................................39

第六章动态成本回顾..............................................43

第七章经济类文件................................................45

第一节通用规定..............................................45

第二节工程变更管理..........................................49

第三节现场收方管理..........................................50

第八章工程款支付................................................52

第九章产值分摊..................................................56

第十章履约管理..................................................57

第十一章无效成本................................................60

第十二章结算及清算管理..........................................61

第十三章成本后评估..............................................62

第十四章项目全过程咨询管理.....................................62

第九编培训管理......................................................64

第十编罚则..........................................................65

第十一编附则........................................................68

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.“你”"处编号JT-GC-02

第一编总则

第一条目的

为规范成本动作、优化成本投入、改善成本结构、控制成本风险、实现成本价值，服务经营

目标，贯彻成本领先战略，实现公司竞争优势、利润最大化及可持续发展，构建专业、标准、体系

的全面成本管理制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司授权范围内所有地产类项目的成本管理，不含财务口径的费用类管理。

第三条管理原则

（-）管理思路经营化：以市场客户为导向，以保证品质为前提，以全成本策控为手段，以提升经济

效益为目的，合理行使成本否决权，服务公司整体的全面经营目标。

（二）管理动作精细化：夷承“做好细节”的企业文化，坚持工匠、务实、专业和职业的

工作态度，各环节的成本管理动作严格执行到位、不走样、不顾此失彼，确保工作质效精益求精。

（三）管理周期生命化：以“全员、全过程、全面“三全成本管理理念，实现全生命周期

的成本管理，并让成本管理具备自我修复、传承进化的生命特质。

（四）管理架构扁平化：通过现代化的组织结构，合理整合内外优势资源协同管理，建立

紧凑、干练、敏捷和学习型的组织架构，降低管理成本，提高组织效能。

（五）管理方向创研化：以创新研究作为成本管理内在核心驱动力，成本驱动创新，通过

成本创新打破传统成本管理的局限，确保公司不可复制的成本竞争优势。

（六）管理工具信息化：通过现代化信息技术手段，实现成本业务闭环、内部协同闭环和

外部协同闭环，提高信息的透明、对称、及时、准确、全面，提高管理和协同质效，并实现科学

决策信息赋能。

第二编组织职责

第四条职责分工

实行集团、区域、城市公司（项目制）三级组织架构，以集团为中枢、区域为中台、城市

（项目）为终端的“精集团、强区域、做实城后”的管控模式。项目制成本管理实行项目端和职

能平台矩阵式管理，因成本具备职能业务及经营管理双重性特点，项目端和职能中台对项目成本

职能人员考核比重不得高于49%:60%o

（一）集团成本管理职能部门职责

1、负责制定成本系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。

2、负责搭建、优化成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配集团发展的需求。

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3、负责集团成本管理制度、办法、标准、流程、指引等文件的制定、修订，督促、指导

各区域公司建立完善实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。

4、负责跟踪、指导、落实、审核各区域公司成本管理工作，协调解决各区域公司成本管

理过程中存在的困难和问题。

5、组织各区域公司成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。

6、负责对各区域公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险

提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。

7、负责集团层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。

8、负责推动成本信息化建设，构建成本管理信息化平台，提高成本管理质效。

（二）各区域公司成本管理职能部门职责

1、负责制定各区域成本子系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。

2、负责搭建、优化各区域成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配公司发展的需

求°

3、负责编制、修订各区域公司实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。

4、负责跟踪、指导、落实、审核区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理工作，

协调解决各城市（项目）公司成本管理过程中存在的困难和问题。

5、组织区域管辖范围内的各城市（项目）公司的成本的培训、交流，增强全员成本意识,

提升成本管理水平。

6、负责对区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理质效进行检查监督，控制成本

风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。

7、负责与集团层面对接，传达并执行各项集团指令及要求，负责区域层面的成本统筹工

作，为集团提供充分、有效的决策依据。

8、协助推动成本信息化建设。

（三）各城市（项目）公司成本管理职能部门职责

1、严格执行成本管理制度，并自觉接受集团、区域的管理监督。

2、及时、高效、保质完成各项成本业务操作和成本管控，履职尽责。

3、积极主动参加培训、交流，提升成本管理水平。

4、真实反馈存在的问题及风险，及时合理解决规避风险。

5、负责对合作资源在成本职责范畴内的管控，保障项目正常生产经营。

（四）集团、区域和城市（项目）公司其他职能部门成本协同职责

1、执行成本管理制度及相关配套文件，各职能部门制度及配套文件中涉及成本相关业务

应与其兼容。

2、及时、高效、保质完成各项成本协同工作，履职尽责。

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"”你”“话编号JT-GC-02

3、积极主动参加成本相关培训交流，全面提升成本意识，在各自业务工作时重视成本。

4、自觉接受成本职能部门涉及成本方面的监督、管理及考核，对存在的成本问题限期整

改并反馈。

5、鼓励对成本管理提出合理化建议、优化思路和建设性方案，推动成本管理迭代升级。

第五条成本职能分工

根据成本工作的平台职能与项目职能的关联程度，体现“业管分离”原则，将成本管理职

能分工为全成本管理职能和项目成本管理职能两大职能模块：

（一）全成本管理职能：主要履行计划、组织、指导、培训、监督、考核等对内管控职能和平

台层面的对外管理、协同职能，确保目标成本体系准、优、合理偏紧。按时间划断为主导目标成本

体系完成之前的业务动作及之后的管控动作，按空间划断为平台职能和资源聚合的业务动作及项目实

施落地的管控动作。具体负责人才梯队建设、各版本目标成本和成本计划编制、目标成本策划，组织

协调成本地图、成本调研、全成本限额、标准化成本、专项成本策划等全成本工作，指导项目成本管

理以及对全成本各项事宜进行培训监督考核等。充当成本运营职能。

（二）项目成本职能：主要履行各项目成本管理动作的执行、落地、协助、配合以及项目层

面的对外管理、协同职能，确保项目实际成本真实、准确、可控。按时间划断为主导目标成本体

系完成之后的业务动作及之前的协助配合工作，按空间划断为项目实施落地的成本管控动作。

具体负责合约规划编制、责任成本、成本前置读图、动态成本管理、合约规划调整、经济资料管

理（现场收方、变更一单一算、经济资料阶段性一清）、工程类支付计划、进度产值、过程履约

管理、事中总价、预结算（外委）、无效成本管理、成本后评估、全过程咨询管理、其它项目

成本管理工作以及前介参与本项目全成本管理职能的相关协助工作。项目成本职能人员须常驻

现场办公。充当成本业务执行职能。

表1：职能明细表

职能分工职能具体内容

各版本目标成本编制（含目标成本策划）、各项成

目标计划

本计划管理（含项目全景计•划）

全成本管理职能（成组织协调组织成本目标计划事项进行工作铺排、跟踪、协调

本计划运营职能）指导培训协助指导项目成本工作、培训管理

按照目标计划进行监督、检查、纠偏、排产考核并

监督考核

形成各类管理性报表

1、项目成本业务及管理动作严格执行落地

项目成本职能（成本2、全成本管理职能制定的计划、组织铺排的各项工

执行落地

作业执行职能）作严格执行落地

3、接受全成本管理职能的指导培训、监督考核并整

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改反馈

1、协助配合全成本管理职能各项工作

协助配合

2、配合其他相关职能的各项协同工作

第六条组织体系

一、组织架构

备注：区域直管项目成本管理部为虚拟部门，可与区域成本管理部联合办公，但职责应区分,

在管理过程中应视为一个独立的城市公司，责权利与其他城市公司一致。

一、矩阵式管理架构

职能管理行政管理

集团成本管理f部门责任人-j集团成本分管领导

集团全成f管理岗1

区域成本管理?部门负责人区域成伸管领导

区域全憧管理岗1

城市公司成专部门负责人城市成辎管领导

城市公司牛木管理岗1

项目成本管理岗—项目总

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第三编合资合作项目成本管理

第七条术语及定义

一、合资合作项目根据项目操盘方式分为：全权操盘项目、联合操盘项目、财务投资项目、代

建项目。

（一）全权操盘项目：是指项目生产经营全部由公司主导，项目所有管理工作由公司执行

的项目。

（二）联合操盘项目：多方出资并参与管理，由主要操盘方主导制定项目履约管理、授权流

程、经营目标经董事会审议后执行，操盘业务按各方约定的项目公司制度执行，具体分为两类。

1、公司主导操盘项目：由公司委派项目总经理并负责项目开发事务主要业务板块管理，

并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项,

2、合作方主导操盘项目：由合作方委派项目总经理并主导制定项目履约管理、授权流程、经

营目标等事项。

（三）财务投资项目：是指以获取项目中短期财务价值为目的，意旨通过溢价退出实现项

目资本增值，公司不操盘不并表且在该合作公司的经营与决策中不具有控制性影响。

（四）代建项目：是指我司根据拥有土地委托方的诉求，运用品牌、产品、成本、融资、

管理、团队等为委托方提供项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、

品牌管理、交付管理等开发全过程服务，最终实现共同盈利的一种合作开发模式。根据项目的代

建方式分为收取服务费代建项目和股权式代建项Ro

1、收取服务费代建项目：又称固定收益代建项目，指公司与已经获取土地所有权的委托

方合作，由合作方承担全部或部分资金，代建方无任何股权占比，根据双方签订的代建委托协议

中的契约关系负责项目全过程开发管理服务，通过管理和品牌输出，根据合同约定条款收取代

建服务费的项目。

2、股权式代建项目：又称小股操盘项目，是指公司在合作中占有较小比例的股份，虽然

小股介入不能直接获取项目实际操盘权利，但根据代建委托协议，项目仍由持小股的团队操盘，

使用公司品牌、产品体系和管理，共享企业信用资源和采购资源，提升项目回报，根据合同约定

条款收取代建服务费、股权收益和溢价分成的项口。

二、根据成本职责归属，合资合作在成本归口可分为：成本操盘项目和成本非操盘项目。

第八条基本原则

一、效力劣后原则：原则上应优先执行合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文

件、规章制度，本制度效力劣后。

二、一项目一细则原则：依据合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章

制度和本制度规定，制定项目成本管理实施细则，遵照执行并作为后续管控考核的直接依据。

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三、关联性原则：成本与财务/招采/预结算等成本高关联职能应遵循操盘匹配性，财务并

表的原则应成本操盘，成本操盘的原则应争取招采/预结算同操盘。

四、优先原则：成本操盘项目必须严格执行本制度（效力劣后除外），成本非操盘项目且

为成本副职的原则上应争取优先执行本制度。

五、大成本管控原则：对于成本非操盘且非成本双签的项目必须进行大成本管控，仅履行对

目标成本评审权、动态成本监控权及两权衍生的管控动作。成本双签的视为准成本操盘项目，按照

成本操盘要求执行。

六、经营思路差异化原则：对于固定收益代建项目成本投入（严重不合理除外）更侧重于

提升品牌影响力、加快项目开发进程和销售去化速度、节约管理成本、成本操盘策划、加快代

建收益的获取；除固定收益代建项目外的其他合资合作项目成本经营思路原则同自有项目经营思

路。

第九条合资合作成本管理

一、在项目管理团队组建后30日内且项目首次董事会召开前，应组织（成本操盘）或推

动（成本双签）共同协商确定项目成本管理实施细则，经项目总审批同意后颁布实施，并报备

城市7区域/集团成本职能管理部门备案；后期相关业务及管理考核均遵照项目成本管理实施细

则执行。

二、项目基准版目标成本必须事前介入并与合作方充分沟通达成一致，在目标成本上报董事

会前按公司内部授权完成内部审批，针对双（多）方达不成一致的成本项，应向本项目公司内

部董事提供书面说明资料并当面清晰阐述，必要时应同参董事会汇报成本情况。董事会确定的

目标成本与内部审定版本有偏差的，成本操盘项目必须在董事会召开后3天内完成基准版目

标成本调整；成本非操盘项目必须在董事会召开后3天内发函报备成本相关职能部门。

三、成本非操盘项目每年度12月20日之前至少完成一次动态成本清查，评估成本超支风

险，并随当月动态成本报备城市/区域/集团。存在总目标成本超支风险的，应在发现后5日内

组织会议向城市/区域/集团成本职能管理部门和项目公司董事专题汇报，确定后续的管控动

作。对于动态反馈其他科目超成本情况，应按责任成本规定向项目公司提出管理意见并跟踪落地

情况，及时报备城市/区域/集团成本管理职能部门。

四、财务并表成本非操盘项目且不采用金科成本办公软件的，应设置专人根据公司成本口径

负责目标成本数据的采集并在我司系统录入和维护（成本科目口径可以不同，但是直接投资成

本总额需一致），便于财务报表成本数据的及时准确。

五、成本操盘项目必须每年度12月20日前组织一次合资合作方成本评估会，沟通交流成本

管控中存在的问题，制定切实有效的措施方案报备城市/区域/集团成本职能管理部，由直接上级

成本管理职能部门跟踪落实。成本非操盘项目应督促操盘方组织，参会并负责跟踪落实。

六、成本操盘但招采非操盘项目，应参与合同/清单/计价条款等涉及成本模块的评审，优

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先采用公司标准清单及标准合同成本模块，主导内控价及清议标环节。

七、成本操盘但合作方对二审有异议的，由集团预结莫职能部门指定单位或推荐多家单位参

与投标确定二审咨询单位，以项目公司名义签订二审合同。根据效力劣后原则采用一审终审的,

需经集团预结算职能部门内部复核后方可申请确认。

第四编人才梯队

第十条目的

为满足能岗匹配，通过“选、用、育、留、优”手段，挖掘并培养优秀成本人才，实现新老

人员无缝交替，避免成本人才断层，激发人才潜能及创造精神，满足公司发展对成本人才的需求。

第十一条人才储备

根据所属公司战略发展规划，储备人才应优先考虑金科之星，为公司培养子弟兵，确有特

殊情况时再通过社招补充，原则上成熟期来自金科之星的部门员工比例不应低于50%o金科之

星应选择与造价直接关联的专业，社招宜选择不低于我可排名的标杆房企或建筑咨询行业标杆

企业且近三年无跳槽经历忠诚度高的人员。部门负责人及全成本管理岗有义务每年必须以师徒

形式带领1名金科之星，并以此作为年度金科之星引入数量标准，培养保护期内必须放置项目实

地学习锻炼，由项目成本岗协助培养，培养保护期满后符合标准的直接转为项目成本岗独立操作,

原则上在带领人所管辖范围内安排项目。其他人员按当期人力招聘制度及要求执行。

第十二条人才盘点

一、集团人才盘点方式：分为笔试、绩效评价、面试三个环节。笔试考核专业理论能力（分AB

卷，A卷为成本自身专业能力测试，B卷为全成本涉及相关专业综合能力测试）；绩效评价衡量

能岗匹配程度和实操业务能力；面试评价综合能力及发展潜力。区域及城市公司自行组织的人

才盘点可参照执行。

二、人才盘点时间：

（-）每年12月30日前，由集团成本管理职能部门进行成本全系统全员人才盘点（不含

未转正的新员工和金科之星）。

（二）新员工转正前，由所属区域/城市公司对入职新员工进行人才盘点并报备集团成本

管理职能部门。

（三）金科之星保护期满前，由所属区域/城市公司对当年培养期结束的金科之星盘点并

报备集团成本管理职能部门。

三、人才盘点成果分为优秀/合格/待培养三个维度c

1、笔试维度评价：分为AB卷，各卷100分。A卷主要是成本专业知识考试，含基础专业

知识、成本制度、实操等成本专业内容；B卷主要是成本相关专业知识考试，含公司制度、企

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业文化、战略、运营、财务、投资、设计、工程、招采等协同专业成本需掌握的内容。

2、业绩维度评价：满分100分。上年度绩效评价为A+：120分，A：100分，B：80分,C：

60分,D的。分，存在以下情况时进行调整：

1）获得公司表彰的（含集团、区域、城市），每获得一项业绩评价在年度绩效评价基础

上上调一级，直到A+为止；获得公司通报批评的（含集团、区域、城市），每获得一项通报

批评在年度绩效评价基础上下调一级，以此类推直到D为止。

2）项目飞检排序前三的,每有一个季度的项目成本及对口全成本管理人员（含城市部门负

责人及其副职）可在年度绩效评价基础上上调一级，直到A+为止；项目飞检排序后三的，每有

一个季度的项目成本及对口全成本管理人员（含城市部门负责人及其副职）在年度,责效评价基

础上下调一级，直到D为止。

3）区域季度排序前三的，每有一个季度区域部门负责人在年度绩效评价基础上上调一级，

直到A+为止；区域季度排序后三的，每有一个季度区域部门负责人（含副职）在年度绩效评

价基础上下调一级，直到D为止。

4）每年成本策划在成本系统人均策划指标平均线及以上的，各策划成本人员在年度绩效

评价基础上上调一级。每年度策划贡献金额为0,对应人员在年度绩效评价基础上下调一级。

5）上述评价上下调整可累加计算。

3、面试维度评价：笔试和业绩维度累积分数排名前30%（含）的，采用开放式问题评审，

分项目成本岗和全成本管理岗两大类问题，不事先公布面试题。分表达能力、专业能力、思维逻

辑能力等方面，全面评价人员综合能力，分为合格与不合格。

4、笔试和业绩累积分数排名后20%（含）的作为待培养人力入库；面试合格的作为高潜

人才入库；其余人员作为合格人才入库。高潜人才不再参与后续年度笔试和面试维度评价，年度

绩效评价在B及以上的自动延续盘点资格（即仍为高潜人才），年度绩效评价在B以下的作为

合格人才入库。合格人才及待培养人才必须参加次年度人才盘点。

四、人才盘点应用

（一）经区域/城市自行盘点金科之星达不到要求时应予以调岗或淘汰。

（二）经区域/城市自行盘点新员工达不到要求时应不予转正。

（三）经集团盘点未达到合格的，需个人及区域指定培养计划并报集团成本职能部门备案，

且须在下一次资格认证时达到合格及以上，连续两个年度盘点均未达到合格的应予以调岗或淘

汰。

（四）人才盘点为合格的，应作为项目成本岗；人才盘点为优秀的，可作为全成本管理岗；

人才盘点为优秀的作为当年评优和晋升的必要条件之一C

五、岗位通道：项目成本岗应从内部预结算、招标及成本高关联职能部门、成本金科之星内

部择优选用；全成本管理岗应从项目成本岗中择优选用；部门负责人及其副职应从全成本管

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"”怀"市编号JT-GC-02

理岗中择优选用。优先考虑公开公平的内部竞聘，竞聘人员不足时可以按相关制度直接任用。

内部人才不满足岗位需求时方可提请人力社招，低岗位通道优先满足高岗位通道后再进行低通

道人员招聘，确无法满足时方可跨通道社招。

项目成本岗主要从金科之星、预结算、招标及成本高关联职能部门海选轮岗及社招引入

六、晋升专业条件：除满足人力制度规定的晋升条件外，对应序列的晋升还应满足下属专业

条件要求。

表3：成本岗位对应的专业条件

序号岗位专业条件

1、满足成本人才素质模型

1项目成本岗

2、成本人才年度盘点成绩合格

1、满足成本素质模型

2、成本人才年度盘点成绩优秀

2全成本管理岗

3、项目成本岗履职3年以上的，或操盘2个及以上项

目1年及以上

1、满足成本素质模型

2、成本人才年度盘点成绩优秀

3城市公司成本负责人

3、全成本管理岗履职2年及以上

4、服从组织调配

1、满足成本素质模型

2、成本人才年度盘点成绩优秀

4区域成本负责人3、在城市公司成本负责人岗位2年及以上，或全成本

管理岗4年以上

4、服从组织调配

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.”你”演编号JT-GC-02

七、人才关怀：优秀人才享受优先评优、职级及岗位晋升、轮岗、挂职锻炼等人才培养计划。

对于优秀人才的异动，直接领导应高度重视并纳入人才流失指标考核，同时需报备区域/集

团成本职能管理部门并予以高度重视。

第五编成本计划管理

第十三条目的

通过科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的

措施，加强成本的计划性管理，确保了成本管控结果是可预测、可控制的，合理调配资源，有序

作业及管理，规避盲目、盲动状态，提高成本管理全局统筹性，降低内耗提高人均产能，服

务于生产运营，保障公司各项经济指标实现。

第十四条分类及管控方式

一、计划分类

成本计划按时间维度分为：年度规划/年度计戈。季度计划/月度计戈U/周计划/日计划等；

按业务内容分为：资金计划/调研计划/预结算计划/后评估计划/专项工作计划等；按服务对象

分：集团级计划/区域级计划/城市级计划/项目全景计划。

二、计划管控方式

集团强控年度规划/年度计划/项目全景计划/专项计划，其他计划由各区域各城市各项目各

成本职能部门自行制定实施细则。

三、年度规划

1、为了集团中长期预算（三年经营规划）和年度预算模拟财务报表提供成本数据，按照

每年经营职能部门的要求，按时、准确提报未来三年的成本数据/工程类现金流数据。

2、在建项目数据由项目成本岗编制，城市/区域公司复核后报备集团成本职能部门。

3、拟建（未获取）项目由城市公司全成本管理岗或区域公司全成本管理岗（直管项目）

经区域复核后报备集团成本职能部门。成本数据以编制当期线上动态成本取数，务必保证动态

成本数据真实准确，在控制误差范围内。

第十五条年度计划

每年12月30日前由各区域组织编制次年的成本计划报备集团成本管理职能部门。

第十六条项目成本全景计划

一、定义

项目成本全景计划分为主项计划、专项计划。主项计划是指整个项目开发过程口，契合公司

开发模式的所有成本管理工作项所组成的，由成本职能部门主责完成的成本主项计划及专业计划;

成本专业计划是指项目标准合约全生命周期计划，以项目基准版合约规划为主轴形成。

二、职责

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"”你“'"电编号JT-GC-02

项目成本全景计划采取分级管控、逐级细化、分级考核的管控模式，计划模板见附件1《项目

成本全景计划模板》。集团级节点由集团管控；区域级节点由区域管控，集团备案抽查；城市级

节点由城市及项目管控，区域监控。各部门详细职责分工见下表所示。

表4：全景计划职责分工

序号部门职责

组织项目成本全景计划模板的编制、更新、补充、优化：

统筹全集团成本全景计划管理各项工作；

1集团成本管理部

跟踪、检查集团级节点计划执行情况及纠偏；

对各区域成本全景计划管理工作进行考核评价；

对项目成本全景计划中相关职能节点动作标准进行管

2集团其他职能部门

主责或协同完成项目成本全景计划中相关职能工作项；

统筹所属区域项目成本全景计划管理各项工作；

3区域成本管理部跟踪、检查区域级节点计划执行情况及纠偏

对各城市成本全景计划管理工作进行考核评价；

4区域其他职能部门主责或协同完成项目成本全景计划中相关职能工作；

编制、调整项目成本全景计划；

判定相关运营计划的调整对项目成本全景计划的影响

城市成本管理部（全

5并进行风险预警分析和提出解决方案；

成本管理岗）

对城市公司各项目成本全景计划管理工作进行考核评

价；

城市公司其它职能协同完成项目成本全景计划中相关职责工作。

6

部门

严格执行项目成本全景计划并反馈，对过程问题主动采

取措施及时纠偏

7项目成本岗

在执行回顾项目成本全景计划过程中，跟踪成本管理节

点前置任务的达成情况，督促每个前置节点的落地C

8项目其他职能人员协同完成项目成本全景计划中相关职责工作

三、项目全景计划工作机制

（一）标准工期

1、所有计划标准工期均按《金科股份项目运营管理制度》执行。

2、成本节点工期按本制度相关章节约定的执行。

3、其它节点工期按相应职能的管理制度中的约定执行。

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（二）计划编制

1、成本主项计划编制

项目成本全景计划主项计划由区域/城市公司全成本管理岗在项目启动会召开后10天内

编制初稿，以交房批次为基本单位进行编制。由项目成本岗在项目召开全期经营计划会后15

天内完成主项计划终稿编制。

2、成本专业计划编制

项目成本全景计划专业计划在项目合约规划评审会后10日内，由项目成本岗进行编制，

并随主项计划汇总形成项目成本全景计划。

3、编制要求

项目成本全景计划节点需严格按照标准工期范围内编制，若出现超期，需在报审时说明变

化原因及应对措施。

（三）计划上线

项目成本仝景计划需在审批通过后5日内由仝成本管理岗上线信息化平台，主项计划、专

业计划分别按相应节点分开上线。

（四）计划调整

因项目经营计划的调整则项目成本全景计划需同步进行调整，其余情况不允许对项目成本

全景计划进行调整。

区域/城市全成本管理需针对区域运营职能部门组织评估的项目全期经营计划的调整事项

进行成本分析、风险预警及提出解决方案。

项目全期经营计划调整后，区域/城市各级全成本管理岗/项目成本岗需对项目成本各级节

点进行匹配调整并在5日内上线。

（五）计划反馈

集团成本管理职能部门动态管理集团级节点，区域公司成本管理部动态管理区域级节点，

城市公司或项目公司成本管理职能部门动态管理项目节点。全景计划评价人为全成本管理岗，

全成本管理岗对于项R成本全景计划中各节点工作项的完成成果进行评价；反馈人为项目成本

管理岗，反馈人将成果资料（如审批结果、管理报表、会议纪要等）在计划到期日24小时前上传

成果评价。

城市/项目公司成本管理职能部门在执行回顾项目成本全景计划过程中，需跟踪成本管理

各节点前置任务的达成情况，督促每个前置节点的落地，

五、计划预警

（一）红灯、黄灯、绿灯预警

计划管理系统将在开始时间节点时自动推送代办事宜，显示绿灯表示开展此项工作，进行

相关业务操作后会自动销灯销项。根据节点完成成果反馈情况进行预警提示，在时间进度超过

jinKo命科

・“你“I/飙

编号JT-GC-02

90%时系统会呈现黄灯预警提示该工作未完成，并推送到责任人待办之中。若责任人在计划完

成时间内及时上传成果并审核完成，自动销灯销项，表示该节点按期完成；若责任人在计划完

成时间未及时上传成果或未审核完成，该节点呈现红灯，表示该节点未完成，纳入计划及时性

考核。

（二）对红灯警告的处理：

1、集团级节点出现红灯，由区域公司在成本季度会议上进行汇报并提出改进措施，并纳

入区域排序及部门绩效考核。

2、集团/区域/城市级节点出现红灯，自动推送至区域/城市成本负责人0A界面，并要求

由区域/城市成本负责人及项目总牵头组织区域各方资源确保延误节点尽快完成，纳入区域内

部排序及员工绩效考核，并报备集团成本职能管理部门°

六、计划停止点

（一）为保障项目经营指标实现，项目成本全景计划共设立4类成本管理停止点，达到成

本管控停止触发条件时，成本全景计划可按影响关键线路相应顺延，必须由成本管理职能部门

牵头成本策划进行销项，不采纳的成本策划（点）或成本策划也无法销项的，必须在各阶段评

审会上提报进行决策后方可进入下一步工作，否则成本有权行使否决权。

表5：计划停止点

序号1234

成本关键节定位版目标成方案版目标成基准版目标成

动态成本回顾

点、本评审本评审本评审

时间定位评审会前方案评审会前方案批复后半年度反馈

1、定位版目标

1、方案版目标1、基准版目标

成本超拿地版

成本超定位版成本超方案版1、动态成本超基

目标成本

目标成本目标成本准版目标成本

成本停止点2、定位版经济

2、方案版经济2、基准版经济2、动态利润（率）

触发条件测算利润（率）

测算利润（率）测算利润（率）低于基准版利润

低于拿地版承

低于定位版利低于方案版利（率）

诺利润（率）

润（率）润（率）

jinKo令科

.“你1n”话编号JJK-OZ

1、定位阶段成1、方案阶段成1、方案报规阶

本策划本策划段成本策划1、专项成本策划

触发动作

2、定位阶段价2、方案阶段价2、方案报规阶2、专项价值工程

值工程值工程段价值工程

反馈人项目成本岗项目成本岗项目成本岗项目成本岗

责任人全成本管理岗全成本管理岗全成本管理岗项目成本岗

七、节点达成考核

（一）由集团主导集团级节点考核，区域主导区域级、城市级节点考核。

（二）部门间协同节点的考核，将形成捆绑考核机制，以促进项目成本全景计划的达成。

（三）项目成本全景计划达成率纳入年度专项考核之中，按实际达成节点数量与应达成节

点数量的比值计算。集团级节点达成率必须100%,其他节点达成率必须90%,但不得影响项目

正常生产经营。

第六编价值工程

第十七条目的

基于利润视角，体现利润双要素的相关性，立足于价值成本，利用价值工具，合理成本投

入或优化成本构成，提升项目的经营效益。

第十八条价值工程计算方式

一、公式

价值工程：V=F/C

1、V为价值系数；

2、F为增/减量投资带来的增/减量收益，其中提高/降低售价时为增/减量收入，提高/降

低去化率为增加/减少资金周转效益（降低/增加资金占用成本）；

3、C为增/减量成本。其中增加收入、降低成本、提高资金周转效益的对项目产生积极影

响的为正向价值工程；降低收入、降低去化率、增加资金周转效益的对项目产生消极影响的为逆

向价值工程。原则上成本导向鼓励采用正向价值工程，不建议采用逆向价值工程。

二、原则

1、正向价值工程：项目动态净利润率小于10%的项目，V不得小于2；项目动态净利润率

jinKo金科

"”W"双编号JT-GC-02

率大于10%的项目，V不得小于3o

2、逆向价值工程：必须满足利润及利润率不得低于当阶控制版本的利润（率）。

3、适用条件：

（1）基准版确定前的项目经审批同意后不执行价值工程的项目，必须进行经济测算，确

保调整后的项目利润率及利润额不得低于调整前的动态利润率及利润额，且不得低于当阶段控

制版的目标成本对应经济测算的净利润率和净利润额；未动态回顾前的动态净利润率按当阶段

控制版本的目标成本对应经济测算的净利润率和净利润额为准。凡达不到当阶段控制版本的目

标成本对应经济测算的净利润率和净利润额的项目一律严禁价值工程。基准版确定后的项目必

须严格执行价值工程。

（2）基准版确定后凡因提配导致的成本较控制版本目标成本增加的，必须执行价值工程。

政策、市场等客观因素导致成本增加的，项目利润率及利润额高于当阶段控制版本的利润率及利

润额的，可不执行价值工程，但必须进行成本策划；若低于当阶段控制版本的利润率及利润额的，

成本策划确无法消化影响的，成本必须反向推动定价部门进行溢价，可不执行价值工程溢价逻辑，

对穿对过确保利润率及利润额不降低为准。

（3）售价及去化率按动态售价及去化率执行，即调整前的最新定价和最新去化率；未开

盘销售项目按当期控制版本的经济测算取数。

（4）价值工程的分母分子标的物范围必须保持一致性，严禁当期已售项目成本增量通过

后续待售项目增量收益实现。

第十九条工作机制

凡涉及价值工程的，山成本职能部门组织相关部门进行评审，并确定增量成本和增量收益。涉

及增加收入的，必须由提出部门完善调价审批流程后，方可进行成本追加流程，成本追加同意后

方可进入后续的设计等相关工作，后续定价必须严格执行市场定价法+价值工程销售溢价，严禁先

提后降。涉及提升去化率增加资金效益的，必须由提出部门按会议确定的后续去化率报备到集团

成本/营销/全面预算职能部门，并按月定期报送实际去化率情况到相关部门。价值工程未实现预期

目标的，不接受市场原因等理由一律严格按责任成本考核，情节严重按责任追溯相关制度追责。

成本职能部门应动态跟踪项目销售情况，对于涉及销售价格降低的，应积极主动推动逆向

价值工程，同涨同跌同步原则，确保成本与售价动态适配，重新调整项目定位及配置标准。严禁

项目（预期）售价大幅缩水，成本一尘不变，售价成本倒挂剪刀差。作为利润重要组成的高相

关要素，严禁脱离售价谈成本，脱离成本谈售价的割裂行为。

第七编标准化成本

第二十条目的

jinKo金科

.“你””处编号口气一。？

为了匹配标准化产品建设，实施成本前置，指导后续业务提质增效，实现快速适配，推动

产品标准化迭代升级，全面提升测算效率及质量，形成标准化成本管理体系，保障经营目标的

实现。

第二十一条达成标准

一、标准化成本测算，按精度分为匡算（估算、概算）、测算、精算（预算）三个类别。

按测算标的类别分为单体标准化成本测算、模块标准化成本测算、部品部件标准化成本测算三

个类别。

匡算（估算、概算）：标准化产品（含部品部件、膜块、专题研究等，以下均成为标准化

产品）达到概念或模块深度时，应采用标准化匡算。设计职能部门成果确定后1个月内，区域

成本职能部门必须组织完成标准化成本匡算并录入区域成本数据库。I匡算偏差率I^15%o

测算：标准化产品达到方案或扩初设计深度时，应采用标准化测算。设计职能部门成果确

定后2个月内，区域成本职能部门必须组织完成标准化测算并报录入区域成本数据库。I测算偏

差率|<10%o

精算（预算）：区域标准化产品达到施工图深度的应进行标准化精算，达到单价（总价）

包干深度，设计职能部门成果确定后3个月内由区域成本职能部门必须组织并委托预结算职能部

门按包干价的方式完成成本精算并录入数据库。I精算偏差率IW5虬

成本职能部门必须对测算的质量及其结果运用负责，若因测算偏差导致各版木目标成本测

算高估冒算或少算漏算的或成本失控的，均由成本职能部门负责。

二、标准化产品优化：区域根据标准化产品目标成本测算结果，对比限额、数据库，对标标

杆，及时向设计职能部门反饭意见，推动标准化产品的优化或迭代升级。推动标准化产品优化的

可以按一年期该标准化产品所涉及新增项目纳入成本策划金额认定范围，后续年份策划影响不

再递延。

第二十二条应用机制

一、标准化产品的各阶段的目标成本及动态成本，无效力优先的数据时必须严格使用标准化

成本。选用优先级按顺序依次为：总价包干/标准化精算/施工图预算（备案）/动态成本科目

回顾指标（含相同相似项目）/相同相似历史数据库（修正）/标准化测算/标准化匡算/调研对

标数据。

二、标准化的成本精算结果可直接运用于后续的给定条件招标，招标成果必须及时应用于当

期所有目标成本测算中，合同签订后及时根据确定单位条件及时调整动态成本。

三、集团/各区域必须采用成本标准化测算建立健全自身标准化成本并形成集团/区域/城

市标准化成本手册，标准化成本根据市场变化情况每年度12月30日之前更新维护一次并及时

录入成本数据库。

jinKo金科

.“你”"处编号JT-GC-02

第一章成本地图

第二十三条目的

建立成本数据共享平台，为项目拓展和已获取项目成本管控提供依据，同时及时反映各区

域成本管控的质效，以及各版块成本执行的能力，以督促管，有效指导成本管理工作，提升经

营决策效率。

第二十四条术语及定义

成本地图是通过科学的计算逻辑、并运用图表等符号将成本系统中的数据进行可视化展

示，以传递它们在不同维度和时间上的分布规律与发展变化。成本地图的展示范围包含集团及所

属各公司拟进驻区域和已进驻区域，以城市为单位。

第二十五条分类

成本地图按科目/项目/城市/区域和时间等维度对成本数据和管理指标进行展示。

一、成本数据包含：目标成本、动态成本、材料设备价格、清单价格、标准化成本等涉及

成本基准数据的可视化地图，为成本数据体现、沉淀的可视化工具。

二、管理指标包含：目标成本偏差率、变更率、资金计划偏差率、限额指标达成率、价格

波动确实等基于成本数据二次分析加工反应成本管理指标的可视化地图，为成本管控质效及方

向提供可视化的评判工具。

第二十六条工作机制

一、成本调研版数据于《成本调研报告》审核通过后3日内由成本调研人员录入成本数据库。

二、拿地版目标成本在项目确权备案流程审定后5日内由全成本岗人员补录入库。

三、定位版、方案版、基准版目标成本需进行成本在线测算，待审定后入库。

四、动态版目标成本和项目成本清算数据将按月度自