连锁企业组织能力研究报告2024-终稿

连锁企业组织能力研究报告创新与转型调研企业名单调研企业概览内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.样本情况本次调研共有本次调研共有114家企业参与：调研样本2023年销售收入总计按业态按性质按营收餐饮连锁百货/购物广场 非食品连锁生活服务连锁食品连锁 型1.8%＜10亿200-500亿内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.如何设计企业的传承机制？核心管理层如何考核激励？内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.公司治理：民营企业中董事长与总裁的设置••大部分民营企业董事长与总裁“一肩挑”。在参与调研的民营企业中，近三分之二的企业由董事长兼任总裁，其中绝大多数是由创始人亲•若董事长和总裁由不同的人担任，创始人任董事长、职业经理人任总裁是最普遍的管理组合董事长和总裁由不同的人担任董事长兼总裁5.9%5.9%3.9%创始人子女或其他家族成员和创始人一起成长的老员工职业经理人创始人82.4%7.8%u创始人u和创始人一起成长的老员工3.2%a职业经理人22.6%22.6%74.2%6.5%6.5%创始人32.2%创始人子女或其他家族成员和创始人一起成长的老员工32.2%职业经理人54.8%5公司治理：创始人代际传承••大部分的民营企业创始人仍活跃在经营管理一线。其中6成创始人兼任董事长与总裁，3成任董事长•创始人代际传承议题需提上日程。仍在公司任职的创始人中，近半数年龄超过55岁，其中仅3%的企业创始人子女接班任总裁。而在参与调研的所有民营企业中，目前仅4.9%的企业创始人子女已接班任总裁，接班后的公司业绩表现值得期待创始人在公司任职情况仅任董事长仅任总裁仍在公司任职的创始人年龄分布内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.公司治理：核心管理层团队管理核心管理层是企业中最为关键的群体，是公司总部核心管理层是企业中最为关键的群体，是公司总部TOP10%•对核心管理者的培养与继任计划重视度不够。43.3%的企业核心管理者平均年龄超过45岁，干部年轻化是很多企业的挑战；另一方面，只有41.2%的企业为核心管理层建立了体系化的继任者计划，应加大对后备力量的培养关注度•全行业核心管理层人员流动率在10%左右，但超市、百货/购物广场企业的核心管理者正在流失。过去18个月，平均每家企业的核心管理者入职3.8人，离职2.1人，入职率略高于离职率；但超市、百货/购物广场的离职率明显高于入职率，需要重点关注核心团队的稳定性核心管理层平均年龄 3.5% 39.8% 31.0% ____________24.8%0.9%核心管理层继任者情况全部都有大部分有全部都有大部分有小部分有基本没有不了解核心管理层流动率全行业超市、百货/购物广场入职率离职率内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.公司治理：核心管理层考核机制对于核心管理层的考核，有对于核心管理层的考核，有59.6%的企业会选择2-3种考核形式，其中最普遍的是•考核管理较为粗放。部分企业对核心管理层的考核结果不划分等级也不强制排序，甚至存在无考核的企业，问责机制不到位•对总裁的考核指标以财务指标为主，忽略了发展指标。收入类、利润类指标是最为普遍的指标，其次是运营标准、成本管控类指标，但考核总裁与公司发展转型相关的企业数量不足20%，比如新业务、重大转型项目、线上业务占比等，对中长期发展的重视度不足核心管理层考核形式对总裁的考核指标==核心管理层考核结果重大转型项目新业务重大转型项目新业务生产安全会员数量或复购率生产安全会员数量或复购率重点工作文化价值观人才梯队建设客户满意度成本管控运营标准和质量收入类指标利润类指标内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.公司治理：核心管理层激励机制••对于核心管理层的激励，目标奖的普及度最高。63%的企业会对核心管理层设计2-3种激励模式•核心管理层前台与中后台奖金占比差异不大。约85%的企业前台管理层奖金占比不到50%，一方面是业绩不佳导致金方案设置不合理。恺杰发现全球领先的零售企业核心管理层的奖金占比通常高于甚至远高于50%，管理层收入与公司业绩绑定更为紧密核心管理层激励模式核心管理层奖金占总收入的比例58.3%包含限制性股票、期权、员工持股、增值/分红权...内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.授权管理的最大痛点到底在哪里？超过2/3的企业在授权管理上有痛点，其中最棘手的是现有授权体系与制度和实际执行偏差大。经营分析会为何如此重要？经营分析会是连锁经营企业组织管理的重要一环，不仅是为了回顾与检视业绩，也是解决组织管理问题的重要平台，比如信息沟通、统筹协调、解决问题、权责激励等。内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.••去年调研显示超半数企业制定了明确的分级授权管理制度并定期更新，但今年调研发现仅32.4%的企业认为公司授权合理有效，没有痛点•授权管理的痛点集中反映在制度执行时偏差较大，也存在员工能力不足以及制度本身•我们调研了小业态门店店长的任免/晋升决策机制，这个典型场景可以侧面反映授权合理性问题。根据恺杰观察，小业态店长的任免/晋升由区域负责人决策，授权是相对合理的。但调研发现有3成企业需要由大区负责人决策，其中不乏营收规模较大的企业，需审视授权体系合理性。还有18.7%的企业由公司营运负责人甚至由董事长/总裁决策，这部分企业绝大多数2023年营收<10亿元，考虑与企业规模有一公司在授权管理上是否有痛点公司在授权管理上有痛点公司目前的授权合理有效，没有痛点公司在授权管理上的痛点公司的信息化和流程落后，无法支持充分有效的授权员工能力及执行力不足，无法进行充分授权有授权体系和制度，但实际执行偏差大有授权体系和制度，但不适应目前的管理现状未建立制度化的授权体系小业态门店店长的任免与晋升最终决策权大区负责人（管辖若干区域）大区负责人（管辖若干区域）公司人力负责人公司营运负责人值得关注l*小业态涵盖便利店、食品连锁、非食品连锁中的鞋服连锁、珠宝/钟表/眼镜连锁、医药内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.••去年调研显示总部与区域/门店是协同面临的最大挑战，今年调研发现总部业务与职能部门之间协同问题最为显著•导致协同不畅的最主要原因是权责划分不明确，排名靠前的几大阻力都与组织管理问题与机制设计缺失相关内部协同问题主要体现在哪里导致协同不畅的主要原因 内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.••在机制设计方面，公司主要通过目标管理的方式实现协同。首先强化一个公司理念，共背公司目标；其次，加大协同部门之间共背指标的权重；在奖金激励方面，让部门和员工奖金的一部分与公司整体业绩挂钩，加强利益绑定•但除了目标管理之外，其他的配套机制相对欠缺，比如服务评价机制、干部评估机制、荣誉表彰等为了促进内部协同，在机制设计方面，公司采取了哪些有效的措施46.9%40.7%46.9%40.7% 在部门或个人的考核评价中，引入内部服务/协作满公司业绩决定整体奖金包，公司业绩达成才有奖金，未内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.••在组织管理方面，梳理优化权责流程、调整优化组织架构、建立定期会议机制是最主要的促进内部协同的举措•但我们也发现，连锁经营企业对于培养协同文化和协同意识相关的措施尝试较少，比还要关注人和文化的匹配有意识加强核心干部和员工的轮岗，培养换 内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.经营分析会经营分析会是连锁经营企业最常见的定期会议机制之一，也是促进内部协同的重要平台，如何开好经营分析会尤为重要。恺杰观察到以下三类经营分析会是连锁经营企业最常见的定期会议机制之一，也是促进内部协同的重要平台，如何开好经营分析会尤为重要。恺杰观察到以下三类“错误示范”最为常见，值得反思，避免经营分析会流•未深入研究经营数据、分析问题，经营分析会变成“流水账”“表功会”•没有明确的责任归属，没有问责与奖励，没有形成建设性批判文化经营分析会核心会议内容经营分析会开展周期经营分析会核心会议内容经营分析会开展周期半年度季度月度周度不定期上一周期行动计划跟进反馈经验总结与分享半年度季度月度周度不定期经营分析会核心参会人员公司副总裁/副总经理总部一级部门负责人事业部负责人/大区负责人其他相关部门负责人 经营分析会追踪落实机制要求相关部门制定整改方案并定期汇报安排专人/专项小组跟进在下一周期经营分析会回顾检查落实情况内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.如何外部吸引，是转型期企业亟需解决的问题。绩效表现、专业能力、价值观是最主要的人才标准，述职评估是主要的人才评估方式，人才盘点的结果通常以九宫格形式输出。为何培养优秀人才这么难？虽然大多数公司都有针对性的培养专项，但近年来培训投入持续降低，无论是费用预算还是内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.人才管理：内部梯队和员工能力是最大痛点••连锁经营企业面临的人才管理困境一方面体现在现有员工能力弱，另一方面体现在内部梯队难建立，在培训和大学生招聘上投入不足•超市、百货/购物广场主要的困境在于内部团队能力得不到提升，外部人才吸引困难；其他零售企业则苦于如何能让优秀干部快速成长•要解决这些问题，不仅需要时间，还需要加大投入，更需要科学的方法。人才盘点、人才培养、干部年轻化是解决这些痛点的不二法门3.外部人才难引入4.无法体系化轮岗5.缺乏系统性培训公司面临的最大的人才管理痛点超市、百货/购物广场其他连锁 21.7% 21.7% 2.9%2.9%内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.人才盘点：绩效和专业能力是主要的评估维度，述职评估+九宫格是最常见的评估方式••在进行人才盘点时，采用3-4个评估维度的企业数量最多，其中绩效与专业能力是人才盘点最主要的两个维度•述职评估是人才盘点时最普遍采用的评估方式，其次是上级评估、360评价，这三种方式在调研企业中的普及度均超过50%•人才盘点的结果通常以九宫格的方式呈现人才盘点的评估维度5454人才盘点的方式人才盘点的结果©2024KJRC.Allrightsreserved.人才盘点：半数公司每年开展人才盘点，盘点结果主要应用于人才培养与发展••94%的企业会定期展开人才盘点工作，其中超半数的公司每年开展一次，超三分之一的公司每半年开展一次•人才盘点的结果主要应用于培养与发展、人员任免/汰换；对于薪酬和职级的调整，有约三分之二的企业也会参考人才盘点结果人才盘点的周期人才盘点的结果应用1.8%每月或每季度每半年每年每两年未定期开展4内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved.人才培养：超半数企业年度培训预算不足100万，餐饮和生活服务连锁企业培训投入较大••2023年培训费用较2022年有明显的紧缩趋势，去年调研显示仅35.8%的企业培训费用不足100万元，而今年这一比例高达56.4%•从费用率的视角看，全行业培训费用占营收的比例平均值约0.09%。分行业看，餐饮连锁企业培训费用率平均值达到0.28%，生活服务连锁企业培训费用率平均值为0.17%，是培训费用投入最大的两个细分行业400-500万元400-500万元非食品连锁0内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved人才培养：公司培训覆盖面与单次人均培训费用均有待提高••在培训总费用紧缩的大环境下，人均培训费用投入更低，64.8%的企业单人单•近半数企业的人均线下培训频次不足一年一次年度人均培训费用年度人均线下培训频次 餐饮和便利店企业占到餐饮和便利店企业占到41.4% 内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved干部培养：主要方式为专项培训、配备带教与轮岗计划••专项培训、师父带教、轮岗是最为普遍的干部培养方式，也是最为传统的培养方式•越来越多的企业会设立业务专项或管理专项小组，让年轻干部担任项目负责人，不仅可以提升领导力，还能够与协同部门深度合作，也是一种在实战中培养人才、检验人才的有效方法培养干部的方式方法内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved干部年轻化：内部培养与外部招聘并重，梯队培养问题仍需引起重视••在干部年轻化方面，内部培养与外部吸引需要两手抓•核心岗位的梯队建设问题仍是企业需要考虑的重点问题，半数公司并未设立核心岗位接班人计划在干部年轻化方面采取的行动内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved大学生招聘：近半数企业缩减大学生招聘人数，餐饮与生活服务连锁对大学生需求最旺盛•我们追踪了连续两年参与调研且有校招生计划的56家企业，其中46.4%的企业引进应届大学生数量较上年减少，大学生引进数量的中位值•餐饮连锁、生活服务连锁2024年新招大学生人数领跑全行业，其中麦当劳、星巴克招聘上万名大学生，贝壳找房、永辉超市招聘超过3000名大学生，规模化、体系化地践行大学生培养专项内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved对于不同群体采用差异化的激励工具，一套激励方案一招鲜的模式不可能成功；再者，需要我们想要有效激励，科学的目标、适配的激励方案、合理的人才配置，三者缺一不可。企业不能仅局限内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved激励机制：目标奖为最多采用的激励机制模式••目标奖是最为普遍的激励模式，半数企业会同时采用2-3种激励模式，目标奖+利润分享+专项奖是常见的激励组合•如何有效激励门店和总部是连锁经营企业关心的话题。对于门店，可以通过合伙人计划激发活力；对于总部，则需要采用短中长期的激励核心管理层14.0% 总部37.4%*目标奖：奖金基数×绩效系数，月度*目标奖：奖金基数×绩效系数，月度/季度/半年度/年度发放*股权激励：包含限制性股票、期权、员工持股*增值/分红权：指员工可以获得股份增值/利润分红的收益，但不拥有真实股份内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved激励机制：业绩压力大，奖金拿的少，无法激发积极性，是目前很多连锁经营企业的痛点••激励方案有效性的最大挑战在于激励力度和业绩！业绩压力大、奖金拿的少、无法激发积极性的恶性循环是当前亟待解决的问题•半数的企业考虑在现有的激励模式上进行局部优化，也有企业提到要同步优化经营体系，让激励发挥更大效用•再完美的激励方案也无法解决所有的管理痛点，还要配套相应的业务策略、商品策略和人才策略，让目标可实现，激励才能真正发挥作用目前激励机制最大的痛点环节公司在激励机制上最想做的一件事 9.3%1.9%优化经营体系内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved创新与转型从组织设计视角，大部分企业都把数字化团队的定位提高至公司的一级组织。但从数字化的赋能降本增效是最近几年各家企业反复提及的关键词，精简组织和优化人的变化与业绩表现直接相关，业绩增长不及预期的行业和公司，人力成以客户为中心，打破传统思维；培养战略定力，明确行动路径；核心管理层要内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved司司54.1%••66.7%的企业将数字化团队提升至公司级的重要组织，或是独立子公司，或是独立的一级部门。为更好的支持业务发展，有9.9%的企业设置了矩阵架构，双线汇报•信息技术团队的人员配置数量与企业规模相关，公司越大，对信息技术的投入越多。通常信息技术团队人数占总部人数的10%左右当前公司数字化团队的定位不同企业规模下，信息技术团队的平均人数公司总部有数字化中心，各个业务部门也有数字化团队，矩阵管理，双线汇报各个业务部门分别设立数字化团队，汇报给各业务一把手20.7%9.9%2.7%信息技术团队占总部人数的比例内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved数字化转型：数字化工具在业务和内部管理上都有提升空间••数字化工具主要应用在提高分析决策效率和流程信息化方面，在门店数字化和客户服务数字化方面的投入和赋能效果还存在差距；72%的企业可以提供到门店颗粒度的数据支持，但分析不足•企业数字化程度差异显著，尽管有44.3%的公司可以提供比较全面的内部经营管理数据分析，但对于大多数公司而言，仍然存在外部数据获取困难、数据分析能力较弱等方面的数字化转型问题数字化工具赋能效果提高业务运营与决策效率（64.6%）客户服务管理，提升顾客体验与满意度（30.1数据分析的颗粒度数据分析的数字化程度内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved••编制优化、精简组织是企业降本增效举措中最主要的两种方式，也是最直接的方式•部分企业会为降本增效制定专项考核与激励机制，以提升管理者的成本管理意识 31••管控人力成本并不意味着持续缩减，而是视业绩表现张弛有度，70%的企业人力成本的增减与营收的增减呈正相关。调研也发现有20.4%的企业虽营收增长，却仍在持续管控人力成本•人力成本管控效果最终体现在人事费用率的变化上。分行业看，超市行业虽人力成本管控严格，但人事费用率仍有上涨趋势；百货/购物广场企业大部分实现业绩增长，但人事费用率下降的企业占比更多；便利店、生活服务连锁营收与成本双增，但人事费用率控制较好8.7%8.7%25.3%45.6%20.4%人事费用率变化人力成本总额变化42.9%6.3%43.5%44.4%6.7%8.3%人事费用率=人力成本总额/公司营收内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved•从全行业数据看，•从全行业数据看，2023年人事费用率较上年略有下降•分行业来看，超市、餐饮企业人事费用率较上年有明显的上涨；百货/购物广场、便利店、生活服食品连锁与非食品连锁企业人事费用率与上年持平内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved人员结构与人员流动••总部员工占公司总人数比例在10%-15%，外包员工占公司总人数的比•行业人员流动放缓，员工趋于稳定。2020与2021年的调研发现，基层员工离职率在27%左右，管理层在9%左右；但今年调研发现，2023年员工离职率在10%-15%之间，大部分公司不超过20%。一方面是因为技术替代部分人工，特别是门店端员工离职率显著降低；另一方面是因为经济不景气，就业市场活跃度降低2023年总部人数占总人数比例2023年外包员工占总人数比例均值25分位值2023年员工主动离职率-分行业均值内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved••48.6%的企业认为固化的传统商业与管理模式是公司创新最大的阻碍•跨部门协作问题、对消费者洞察不足也是多数企业反映的阻碍公司创新的原因之一公司创新困难的原因 内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved••在组织转型过程中，最大的掣肘在于顶层的思想和战略层面•思想习惯转变困难，缺乏明确的转型战略和路线图，中层管理者的接受度和推动力不足，无不在对中高层管理者提出更高的要求。作为企业的领军者，管理者们应优先具备变革意识，开放心态，全情投入，方能吸引优秀人才，激发全员的活力 内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved组织能力：组织能力建设核心都是反熵增的。数字化：数字化只能解决“术”，有术无“道”，止于“道”。人才管理：企业需要新型复合型人才，需要具备半个企业家素质，比如主人翁意识、目标感、“君子终日乾乾”。企业是个大熔炉，人可以改变组织，人也会被组织改变。要激发员工成为主人，个体利己产生群体利他行为。企业家精神：企业家要有胸怀格局，一是全局观，二是未来观，三是生产关系、组织架构。内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved杜晓宜，湖北雅斯连锁商业有限公司董事长管理体系：要有感性的家文化，也要有理性的科学管理。对员工好，“员工满意第一，顾客满意第二”，同时建立标准化、流程化、规范化、公平理性的管理体系。数字化：只有基于数据的管理才是科学、理性化的管理。数字化系统中的财务数据是公开透明的，财务数据分析颗粒度可以到每个门店的组长、科长。同时用数字化形式呈现员工业绩排名，数字化业绩结果与激励机制相结合，充分调动员工积极性。人力资源管理：人力资源管理需要业务部门推动，每个业务部门一号位都要兼人力资源管理，真正对人才的管理要由业务部门承担起来。企业目标：企业需要关注长期经营目标，关注消费者需求与趋势变化，过于关注短期目标容易迷失。内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved张慧雪，北京超市发连锁股份有限公司党委副人才培养：人才储备与人才培养要尽早。专业能力、管理能力、职业素养方面的系统性培训要在员工进入核心岗位/管理岗位前完成，避免因个人能力不足影响到经营管理决策的质量与效率。创新：创新与变革对企业发展来说至关重要，其中最关键的是人的思想蜕变。协同：用考核机制促进内部协同。比如业务部门的核心目标互换或捆绑，确保部门目标与公司目标一致；职能部门把握对重点工作完成情况的考核，必要时以项目形式对多个部门做捆绑考核。激励：要有底线、红线，激励错了不如不激励，激励的前提是做到公平、公正。内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved胡渝明，云南之佳便利总经理组织架构：要科学化、要贯穿企业文化。到底是谁作为经营主体很关键。我们始终认为，店长是门店的灵魂，而不是管事者。组织架构作为基础管理的保障，更多要贯穿企业文化，没有企业文化的组织架构就是空壳子。企业文化：让客户满意变成行为，把服务做出温度来。从高管到各核心岗位都以身作则，比如“少说、多做；少提问题，多听问题；短时间内给员工解决问题”，区域督导的重点不是督导而是进行门店辅导。作为服务者，利用专业知识为客户提供专业、快捷、完美的服务，是一件高尚的事情。企业管理：零售行业实践至上。管理不是纯粹来自于科学，管理本身就是实践。人才管理以人的发展为出发点，鼓励员工能力提升，更好服务顾客，实现业绩提升，是一种双赢。降本增效：不是单纯的控制人员编制、降低设备、关掉门店，要科学看待，要把人内心深处对企业内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved李伟，西安唐久便利连锁有限公司总经理企业目标：企业最重要的不仅仅是扩张，还要做有效益的经营。最重要的是单店经营能力提高，新店拓展，以及商品结构调整。企业强调有效率的规模，而不是单纯的“跑马圈地”。数字化：数字化提升的关键在于基础数据的成熟度。数字化对每个企业至关重要，但数字化能力的提升不完全源于设备与软件的提升，更关键的是日常的基础数据是否能走通，是否有效果。精益管理：改善无小事，点滴成河。简单来说就是提高效率、降低成本。先有样板部门，再带动其他部门。真正难点不是带动，而是如何转化的问题。实际转化需要试验、尝试、琢磨，想到先做，边做边提炼。内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved代鸿昌，深圳市中业爱民控股有限公司董事长变革：企业转型的核心在于人，战略也是人制定的。市场战场瞬息万变，必须转变思维，有危机意识。企业管理：最大的挑战是学习力的问题，知识和能力需要学习、积累和沉淀。一是老板的学习力，二是组织的学习力，也就是核心高管的学习力，三是协作，要真正形成合力。企业管理：先理性后感性。经营企业需要道、法、术、技、器，缺一不可。经营企业就是经营人心，顾客的心，员工的心。工具可以提升效率，但也要把握尺度，适合才好。降本增效：一直都是重点。经营企业的本质是销售最大化，费用最小化，开源节流，效率更高。内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved姚文超，赵一鸣零食常务副总经理企业文化：培养打仗文化，开疆拓土，打造创业团队的激情，始终保持危机意识，有战斗力、执行力。经营在前，管理在后。企业管理：在瞬息万变的市场中，企业的经营发展要把握核心矛盾，不要追求大而全，面面俱到，要重点突破。人才：前两年外招的人才必须是经历过从0到1、从1到10的人，执行力强、踏实，抗压、皮实，能走在我们前面的人。现在开始有意识引入创新因素，引入跨界人才。内部资料注意保密©2024KJRC.Allrightsreserved龙健，砂之船商业管理集团有限公司副总裁公司治理：公司所有者（治理层）和经营者（管理层）分开设立，各司其职。股东、机构投资者、老板都退出管理层，不兼任总裁、VP等职位；总裁、VP、中心总、项目总等合伙人，是公司的核心经营管理团队，以内生为主。人才梯队：聚焦消费者趋势和公司年轻骨干，建立人才成长通道和培养机制，刷新干部聘用制，明确干部培养、任命的年龄段，让年轻人更快成长起来。高管履职评估：业绩+能力+价值观三维拟合的年度履职评价，为董事局对高管团队的培养、考核、晋升、调薪提供非常重要的决策依据。管理变革：就是利益的重新分配，以及权责利的重新分配。组织变革的成功，离不开老板的支持，核心管理层的决心。在变革过程中，HR一定要