《企业竞争战略探究的理论基础及探析工具综述》4900字

企业竞争战略研究的理论基础及分析工具综述目录TOC\o"1-2"\h\u27534企业竞争战略研究的理论基础及分析工具综述 111748第一节理论基础 14845一、竞争战略理论 13301二、轴承行业业务竞争战略 223603第二节分析工具 419800一、PEST分析模型 422701二、波特五力模型 526255三、SWOT分析模型 6第一节理论基础一、竞争战略理论竞争战略是指企业从自身优势出发，通过市场定位和客户选择，发挥其潜力，打败其竞争对手赢得市场的一种方式，也可以用来防御和抵抗对手的攻击。不同学者有不同的定义，概括地说，企业竞争战略就是企业根据自身和竞争对手的情况，创造或选择独特的、有利的经营活动，建立各种经营活动之间的匹配，从而成功应对市场竞争，并为公司带来利益的一种战略方案。上个世纪美国迈克尔·波特教授提出三种竞争战略，成为竞争战略的经典理论：（一）差异化战略差异化战略意味着公司生产的产品或服务与企业具有明显的差异性，他们可以选择赋予他们独特功能或形式的独特产品。以满足用户的需求。这是一条可以为企业带来更高回报、增长和加强客户忠诚度的途径，并在面临替代产品威胁时比竞争对手处于更好的位置。企业可以通过技术创新、人性化设计和服务，甚至通过内部管理差异化，创造产品或服务差异化，达到人员差异化、财务差异化、管理差异化、企业形象差异化所带来的实际效果。值得一提的是，差异化战略的推进需要与总成本领先战略相协调。（二）成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。为了在成本上领先于竞争对手，企业努力降低财务成本、研发成本、采购成本、管理成本、材料消耗、废品率等，以达到降低成本的目的。在综合成本方面占据绝对优势地位，公司比其竞争对手更有利可图，或者在大多数竞争对手都无利可图时保持盈利。（三）集中化战略集中化战略是一个细化的过程，精炼自己的产品，细化客户群，力求在更细分的领域获得比竞争对手更有利的地位，通过经营专业市场，从而获得市场优势，与针对广阔市场的低成本和差异化战略不同，重点战略更侧重于单一细分市场。以上三种竞争策略虽然可以相互促进，但也存在相互排斥或互为劣势的情况，因为任何一种策略都有其优缺点。例如，选择差异化可能会导致供应链发生变化，从而不再具有成本优势。因此，企业在选择竞争战略时应该全面考虑内外环境。二、轴承行业业务竞争战略（一）大客户竞争策略大客户竞争战略是针对大客户的一系列商业竞争策略和竞争组合。大客户对企业的贡献往往是巨大的。根据28定律，公司的少数几个大客户为企业贡献了大部分利润，这也是我们非常重视大客户的原因。大客户可能范围大、采购量大、自身价值大，大客户业务竞争战略中的大客户是指公司客户中对公司销售或销售做出突出贡献的具有战略意义的客户。对于轴承企业来说，大客户主要是指那些产品量大、使用频率高的主机配套客户，也是战略客户或客户群。比如轴承企业客户群中的减速机厂、港口机械厂、起重机厂等，这些客户每生产一个产品，都会固定使用几套轴承。客户的大规模生产自然会带动轴承的巨大使用量。形成了相对稳定、大批量的需求，轴承企业既要努力开发大型主机厂商的客户，也要把客户发展成绝对大消费的客户。（二）服务竞争策略服务作为21世纪工作和生活中不可或缺的因素，一直与企业息息相关。产品和服务已经成为两个密不可分的概念，也是经济社会发展的产物。当材料不再供不应求时，当供大于求时，当谈到买方市场时，客户不再只是比较产品和价格，而是越来越关心服务的水平和质量。服务竞争是在正确理解服务内涵后关注客户需求，为客户提供产品，为客户提供一系列服务活动，通过服务达到竞争效果。对客户的关注和研究直接决定了服务竞争工作的成效，甚至影响到整个商业竞争策略的成败。对于轴承企业等工业企业，虽然服务对象不再是个人而是组织，但要时刻牢记最终主机客户是轴承厂家的上帝，要牢固树立服务意识，诚心诚意为客户提供服务。从客户的需求出发，以客户满意为目标，为客户提供优质的产品和优质的服务。这不仅是对客户负责，也是对企业负责；还能及时得到客户对市场和需求的反馈，为改进产品提供思路，为企业如何提高竞争力指明方向。通过建立新的以服务为导向的竞争体系，转向适合行业和公司自身的服务业务竞争策略，不至于被市场的浪潮拍到沙滩上。服务竞争在整个竞争战略管理体系中发挥着越来越重要的作用。巧妙地经营服务竞争，可以增强市场竞争能力，同时也可以提高企业的整体素质和应对复杂多变的市场的能力。对于轴承企业来说，根据不同领域的市场细分，服务也应该有所不同。它们在固定领域是有形的，有自己的标准。这就需要企业在实践过程中不断探索、改进和完善。（三）技术竞争策略技术竞争是一种增强企业技术优势，使产品更具技术性，使企业具备技术优势，从而增强综合竞争力，最终从技术角度赢得市场先机的技术创新和突破。在技​​术水平日新月异的今天，大型机客户对自身技术的要求越来越高，自然也会对配套件提出更高的要求，这倒逼企业进行技术创新，让自己的产品更具竞争力。优势，无论是性价比还是附加值，都必须有一定的提升。技术优势需要沉淀和积累，但不可否认，这也是工业企业兴旺发达的法宝。传统销售往往以自己的出发点思考市场，只能跟随市场而不能超越，而新的竞争模式往往是系统的解决方案。有实力的轴承企业可以从技术的角度为客户提供交钥匙技术，从设计选型、产品技术和技术服务的角度为客户提供全方位的支持，技术的价值才能得到充分体现。这种整合技术资源的方式可以与客户互动，充分挖掘客户需求，更好地满足客户期望，实现客户价值，获得客户信任。当然，技术和竞争这两个概念需要融合。没有技术就没有竞争，只有没有技术支撑的竞争是空中楼阁，所以技术竞争应运而生。技术与竞争也是相互促进的，技术竞争是帮助企业不断进步的合理途径。拥有强大技术团队和优势的企业，是工业产品销售的绝对杀手锏，可以帮助企业突破大项目壁垒，赢得大客户。同时，实施技术竞争可以使企业的技术改进和创新更接地气，更贴近市场和客户的需求，从而与企业的定位保持一致。（四）价值竞争策略价值竞争的概念不同于价格竞争。价格竞争的关键是价格优势，而价值竞争的核心是让自己的产品和服务更有价值。价值竞争是在价格竞争日趋激烈、价格竞争无法生存的情况下出现的一种新的应对策略。这是一种基于价值的商业竞争策略。客户对价值更多的是一种感知，这是他从他购买或使用的产品和服务中感受到的好处和满足感，他将成本与之进行比较。作为一家为客户提供产品和服务的公司，必须努力提升产品和服务的价值水平，让客户真正感受到更多的价值，愿意为之掏腰包。对于轴承企业来说，就是让主机配套客户通过选择轴承品牌，感受到设备稳定、性能突出、寿命延长或更明显的品牌优势给主机带来的好处。价值竞争对企业内部和外部都有影响。对内可以影响股东和员工，对外可以影响供应商和客户，但我们更关注对客户的影响。这也是为什么价值竞争越来越被越来越多的企业认可、接收和重视的原因。这是一种可以让企业不断发展和进步的商业竞争策略。只有创造了价值，才有机会给它定价，让客户愿意为此买单，企业才有机会为社会创造更多的价值。第二节分析工具一、PEST分析模型PEST分析法是二十世纪末美国学者Johnson·G与Scholes·K提出，是研究公司战略管理的基本方法，包括政治、技术、经济、社会四个层面。图2.1PEST分析模型李春波.企业战略管理(B&E管理学系列)[M].清华大学出版社,2011：45-46李春波.企业战略管理(B&E管理学系列)[M].清华大学出版社,2011：45-46（1）政治法律环境，是指从事生产经营的国家大政方针，重点是必须遵守的法律法规。国家税法改革、财政货币政策等协调一致，市场主体与合同法、劳动保护法相适应，不能违反相关政策法规。（2）经济环境，国民经济的发展趋势和供求关系对公司的发展有重大影响，是公司环境的重要组成部分。涉及行业整体经济发展、金融货币政策、消费者收入水平等诸多因素，会对公司产生影响。制定业务竞争战略和公司利润目标等。（3）社会文化环境，文化和社会需求是由消费者的价值观和消费意愿决定的。社会环境对人们的消费行为有很大的影响，包括社会价值观、社会趋势以及消费者的受教育程度。（4）技术环境，公司的生产经营离不开行业的技术水平环境，包括新技术的研发和技术创新，技术是最重要的生产力之一，技术创新决定了企业的竞争力，技术的高低决定了公司在行业是否具有领先地位。二、波特五力模型在20世纪八十年代，迈克尔波特从五个方面行业竞争环境展开分析，成为行业竞争分析的经典理论：（1）供应商的议价能力。作为原材料的供应商，供应商会对产品的定价施加一定的限制。可见，供应商对整个市场竞争的影响很大，供应商的决策将直接影响到企业。生产能力。一般来说，公司原材料获取的稳定性与供应商的抗压能力、产品供应是否稳定呈正相关。一旦稳定性增强，市场环境的影响会相对较小，公司原材料的获取也会更加稳定。但是，原材料和产品的供应商可能会为了自己的利益而增加原材料供应成本，这将导致企业的采购价格上涨。如果买方更换供应商，成本也会增加，或者没有现有供应商来更换原材料产品。从这个方面来说，供应商对企业的发展有着重大的影响。（2）买方的议价能力。一般情况下，买家在购买商品时，会通过谈判协商降低商品的价格，从而降低企业的利润。具有议价能力的买家通常具有以下特点：一是消费群体有限，需求量大，导致买家议价能力减弱；二是市场需求变化，同类企业增多，买家可能通过其他渠道采购。让消费者可以通过多种渠道购买商品，此时买家的议价能力变得更强。（3）新进入者的威胁。除了现有企业外，新的企业往往以其创新的生产能力出现在这个行业，并通过自身的资源在现有行业中占据一席之地，这将导致同行业的企业数量增加。抢占现有企业市场。一般来说，新企业可能拥有新技术，将原有市场与产品分离，导致技术落后、效率低、利润率低的企业在新进入者的冲击下，面临巨大的竞争发展风险。（4）替代品威胁。无论在任何行业，都存在原产品与替代品之间的竞争。随着科技的发展，消费者的需求和口味也在发生变化，新旧产品之间的竞争在所难免。替代品的出现直接影响产品的销售，或新产品影响原有产品的竞争渠道和方向；替代品的出现抢占了一定的市场份额，增加了相关产品的种类，从而提高了原有产品的竞争力。价格作为限制。再者，也正是因为替代品的存在，才能迫使厂商通过升级和优化产品来提高竞争力。（5）同行业的竞争。同业竞争是企业发展中最重要的竞争，是客观的、必然的，除非出现单一垄断企业。同行业在竞争中不可避免地会产生冲突和对抗，通过各种竞争策略以获得更多的消费者。目前，同行业企业之间的竞争表现在价格竞争、产品创新、产品营销等多方面。图2.2波特五力模型张林格,刘玉斌.公司战略管理[M].北京交通大学出版社,2010：78-79企业在发展时，要想生存和发展，就必须考虑以上五种竞争，比较现有竞争、替代品等的威胁，不断改变、创新现有的产品和服务，从而改变现有的产品和服务，使得企业的生存和发展提供了更多的竞争优势。三、SWOT分析模型20世纪80年初，美国韦里克教授提出SWOT分析法，主要由四个部分构成。（1）优势，优势是一个公司或组织相对于其他公司或组织的优势，一个公司或组织的优势，以及该公司或组织发展的有益（有价值）方面，包括高素质的员工，良好的客户口碑和品牌忠诚度，还包括雄厚的财力、丰富的产品种类等。（2）劣势。弱点是一种影响目标实现和无法充分发挥潜力的特征。弱点是不符合我们认为应该达到的标准的东西。组织的弱点可能是机械贬值、研发设施不足、产品范围狭窄、决策不力等。但弱点是可以控制的。必须尽量减少和消除它们，例如，为了解决机械过时问题，可以购买新机械。（3）机会，机会是由企业或组织所在的经营环境提供的。机遇是有利于企业发展的外部环境。当面临机会时，组织可以通过利用机会获得竞争优势。同时，组织应谨慎并意识到机会，并在机会出现时抓住机会，选择最能为客户服务并达到预期效果的机会，市场发展、行业/政府政策和最新技术可能带来机会。（4）挑战。挑战是当外部环境条件威胁到组