敏捷供应链与物流管理

供应链管理与精益物流分享人：目录—

供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验二 采购价格与成本三 供应商全面管理—交期、质量、服务等四 预测、计划、插单与变更五 技术研发部门应该在供应链里承担的责任六 库存的控制与仓库管理七 基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针2供应链管理是客服本位主义，具有大局观物流/运输客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包分销分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理供应链管理信息系统生产计划排程 预测

库存管理车间控制 分销计划

物料需求计划生产能力计划 定单管理

采购管理高级计划系统(APS)运输管理系统(TMS)仓库管理系统(WMS)3-供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间 利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据 减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高物流管理特点4职能部门表现业务成效

以下的表现也是很关键的

QR与ECR系统设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略供应生产分销零售消费者供应链策略5物料采购客户定单管理整合供应链计划提供产品、

物流分销管理服务购采sourcingbuyer开发议价采购计划参数(技术\质量\工艺)协调下单跟单数据提交档案和票据管理评估供应商1.

采购团队二、采购价格与成本分析67份

2010年2011年博世ABB罗姆安川穆勒爱默生基准月

93.39%95.89%88.48%94.44%96.97%97.67%100.00%95.00%月

97.34%97.77%95.95%97.85%97.74%96.55%100.00%95.00%月

93.53%96.28%81.82%94.13%98.48%100.00%100.00%95.00%月

90.91%92.38%56.29%86.17%98.45%100.00%100.00%71.43%95.00%月

86.88%93.95%59.21%90.69%94.30%94.74%100.00%100.00%95.00%月

92.18%95.50%83.70%95.64%96.64%100.00%100.00%100.00%95.00%0月

93.56%97.69%92.55%93.66%95.83%100.00%100.00%84.21%95.00%1月

97.23%98.38%95.00%均值

93.10%96.22%95.00%88.62%

99.21%

95.59%

100.00%

100.00%

90.91%中国区13家工厂的平均交货的准确率为93.67%55%60%65%70%75%100%95%90%85%80%4月5月6月7月8月9月10月11月2010年2011年博世ABB罗姆安川穆勒爱默生基准2011年4~11月供应商交货的准确率782

价格模板9工序班产量操作人数金额件/模每注塑35026000修整8001组装3002、根据各单位生产特点可增添内容。使用寿命2万模摊销注塑模单件工时（小时）0.0210.010.027单件台时（小时）工模具名称原材料分析外协外购件分析序号项目金额名称规格单位

用量单价金额名称单位数量单价1原材料0.23PEg

150.0150.232m铜芯PEm1.085.22外协外购件15.9￠12套管PVCm0.21.53直接工资0.36插头只1104制造费用0.95专用费用0.36废品损失A制造成本17.69B管理费用0.44合计0.23合计C财务费用0.12费用分配率分析销售费用D销售费用0.25项目费用总额（元）总工时分配率（元/小时）项目E工厂成本18.5直接工资588040974406.03包装费F产品利润2.77制造费用14937729744015.33运输费G销售额21.27管理费用732845974407.52其它H增值税3.62财务费用200566974402.06合计I销售收入24.89合计生产工时分析

专用费用分析配套产品报价表单位主管人联系电话零件图号填报人填报方式零件名称产品重量运输方式10XAA413JZ999-P材料规格单件重量每台用量总重材料单价材料总金额数控冲折总报价每平方价左厅门长宽厚工价工价工价不含税不含税上封头门板1.2212057811.5111.5780.80023328.000098.1199106.95加强筋下封头缓冲垫拉铆钉拉铆螺母保护膜运输113

电子报价模板1213马尔斯通曲线—判断供应商的价格走势4

财务分析工具14---杜邦财务分析以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长151

供应商开发注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求----质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息----防止信息垃圾的充斥三 供应商全面管理16172

SRM

供应商关系管理18193

评估—计分卡20212223242526272012/4/2528285

供应商的质量管理SQE在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，SQE

应负起以下四点职责；对供应商例行品质绩效评估与稽核;品质监督与异常辅导;New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);PPM

与SPC

数据沉淀注：什么是真正意义上的“驻厂”（in

house）四预测、计划、插单与变更制定数据流的运行规则（demand

planning

&

supply

planning）透明（共享）的意义计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境(防火墙的建设)----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现—防火墙的作用----考核预测数据----滚动预测291.方法让公司高管参与预测。解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。坚持持续改进。30各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）根据不同的客户制定出不同预测数据的流程监督执行这些数据考核,他的目的是为了保证执行的有效性反馈根据反馈来修正—3（预测数据的流程）再次执行，并固化2

分类313计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来预测执行的数据分析：•••去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测（此数据具有一定的强势性，必须接受预测数据准确率的考核,但不能与销售额对立,考核内容参照销售部门考核报告)缓冲数据执行数据（最后执行数据）••324

架构的认识335

----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现----如何化解-建立防火墙物料计划整体策略和财务计划需求预测/计划供应计划分销计划生产计划运输计划接受定单并承诺交货346

销售预测35主观需求变动预测不精确技术变更频繁生产计划更改高库存技术方案不稳定不了解供应链的工作到底怎么去引导我们的技术部门1、如何面对技术变更五 研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能3600.073.

0.1

0.2

0.2

0.6

1.4

1.6

1.6

2.1372.5

3.44.87.6

8.2

6.99.313

131924283135374050619310913015314501979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

19992000

2001

2002

2003

2004

2005

20062007

2008

2009

2010

2011100200RMB技术及客户指定供应商给成本造成的伤害2

采购边缘系统的因素分析383、技术研发工程师应出具什么的技术性资料技术部门的带来的灾难是致命的由于技术变更这部分文件逻辑处理比较复杂，涉及4个internal

table：IT_NONPART：

fromAPO,include

F/A

code

for

non

partIT_RPM

：fromAPO,

include

F/A

code

and

material

for

PartIT_ZTFLEXFA

：fromAuto,

include

F/A

codeIT_BRODCD

：fromAuto,

include

Material

and

B/C

for

part其中具体的判断规则如下表所示：7

*No

record

Exist

-

-

备品备件

Missed

F/A8

*No

record

-

Exist

-

技术调整

Missed

F/A4、如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单IT_ZTFLEXFAIT_NONPARTIT_RPMIT_BRODCDMulti-error/no-errorResult1ExistExist--客户i变更No

Warning2Exist-ExistExist内部技术不成熟导致No

Warning3ExistNo

recordNo

record-Y（量产前）NoHit4ExistNo

recordExistNo

recordY（量产后）NoHit5Exist-ExistMutiple

recordY（量产中）Multi

Hit6ExistMutiple

record--Y（尾单）Multi

Hit当技术技术部事故发生后，门。采购成本采购依然是被为技术买单依动的，因为然成为流程界定是否定超烂的公司性为技术事故的界的潜规则。定人员依然是3940

注意：

技术表更出现为避免更多的库存，应该积极做到：1、协调（同客户、供应商及我们的技术部门）2、升级BOM3、更改或弥补我们流程的漏洞4、会议备忘录机制及流程5、建立上述应急机制1、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）2、真正的周转率解析3、CI与VMI的应用4、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧5、仓库的最大问题就是“信息贪污”，如何预防和解决六库存的控制与仓库管理411

如何找到我们的MAD值422

真正的周转率解析433

SMI的应用4445PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供应商CREDITCA123456789VALIDFROMGODTHRUX/X/XX/X/XPAULFIS消费者CHERDemandTimeDemandDemand影响波动增加Time46信息交流不通畅缺乏可视性人为错误流程上的限制因素(生产能力,批量)时间的延迟效应需求的微小波动Time4

牛鞭效应供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存5

仓库管理目视管理数据可视,实现日清日结打造问题中心，拒绝信息贪污

(3)强调差异化管理----FIFO

----BARCODE可视化管理是我们的宗旨4748(1)日清日结49(2)RFID应用无线射频扫描的技术特点与支撑RFID

的条码组合----支持批次管理----支持库存控制----支持计划变更和紧急插单......501、运输活动绩效衡量指标2、外包的分析----责任划分和责任共享----运输业者管理、运费及文件管理3、上海通用的2小时的旁库存–什么是运输的功劳七基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI511

运输活动绩效衡量指标1、及时率528、官方背景2、准确率9、垫资3、保险必备10、绿色环保配合与保障4、油价联动11、货物查询与定位5、长短结合12、一体化保障6、高峰运能的保障13、现场办公7、自备油库另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用问题分析:如何使成本最低活动分析(1)运输的责任\权利\风险分析

(2)改进(3)外包服务2

外包的分析5354责任划分和责任共享55运输业者管理、运费及文件管理56SGM

Plant

(1)2

hours

Lineside

Inven