智能前装产品公司企业管理手册

智能前装产品公司

企业管理手册

XXX集团有限公司

目录

一、项目简介.......................................................3

二、公司基本情况...................................................7

三、企业实施管理体系一体化的必要性................................9

四、企业实施管理体系一体化的可行性...............................11

五、一体化管理体系的实现要求.....................................11

六、一体化管理体系的内涵.........................................14

七、劳动定额......................................................16

八、劳动组织......................................................18

九、员工激励......................................................19

十、人力资源开发的基本要素.......................................22

十一、有效组织管理的基本原则.....................................24

十二、权变组织理论考虑的影响因素.................................25

十三、企业变革的原因.............................................28

十四、企业发展的方向.............................................30

十五、法人治理结构................................................32

十六、发展规划....................................................43

SWOT分析说明....................................................47

（一）优势分析（S）............................................................................................................................47

1、公司具有技术研发优势，创新能力突出............................47

公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核

心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。

此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。................47

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX集团有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约54.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积36000.00itf（折合约54.00亩），预计场区规

划总建筑面积56652.37肝。其中：主体工程36782.42仓储工程

6051.02m2,行政办公及生活服务设施7001.32itf,公共工程6817.61

m2o

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX集团有限公司将项目工程的

建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

近一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

随着电力载波通讯技术、白光LED技术、嵌入式计算机智能化信

息处理技术等的不断提升，人们对白光LED光源的品质化需求也越来

越高，从最初的单纯追求“高亮度”转换为兼顾显色指数、色温等光

色性能的“高品质”，汇聚了多种技术和功能的智能照明产品也正在

各个行业发展的过程中发挥着十分重要的作用。智能照明产品用较于

传统照明及LED照明产品，集成了色温调节、定时控制、光感控制、

智能场景转换等多种智能控制功能。依托各控制功能模块和总线控制

系统，智能照明产品操作方便，控制灵活，兼具极高的安全性，可为

住户营造安全、节能、舒适、高效的家居环境。未来，随着物联网技

术、无线通讯技术、节能控制技术等前沿技术的进步及产业规模化带

来的产品成本下降，LED将快速步入品质化、智能化时代，智能照明产

品应用将会加速普及，成为照明行业下一阶段市场主流产品，给掌握

智能照明核心技术的企业带来新的发展机遇，行业竞争门槛进一步提

升。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资23615.15万元，其中：建设投资18240.34

万元，占项目总投资的77.24%；建设期利息213.30万元，占项目总投

资的0.9096；流动资金5161.51万元，占项目总投资的21.86机

2、建设投资构成

本期项目建设投资18240.34万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用15250.63万元，工程建设其他赛用

2505.20万元，预备费484.51万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入51300.00万元，综

合总成本费用43181.90万元，纳税总额3995.66万元，净利润

5926.23万元，财务内部收益率18.32%,财务净现值7691.13万元，

全部投资回收期5.95年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积ms36000.00约54.00亩

1.1总建筑面积56652.37容积率1.57

1.2基底面积肝22680.00建筑系数63.00%

1.3投资强度万元/亩314.84

2总投资万元23615.15

2.1建设投资万元18240.34

2.1.1工程费用万元15250.63

2.1.2工程建设其他费用万元2505.20

2.1.3预备费万元484.51

2.2建设期利息万元213.30

2.3流动资金万元5161.51

3资金筹措万元23615.15

3.1自筹资金万元14909.19

3.2银行贷款万元8705.96

1营业收入万元51300.00正常运营年份

・■

5总成本费用万元43181.90

6利润总额万元7901.64

1*R

7净利润万元5926.23

■■

8所得税万元1975.41

9增值税万元1803.79

10税金及附加万元216.46

11纳税总额万元3995.66

12工业增加值万元13543.63

13盈亏平衢点万元22402.03M值

14回收期年5.95含建设期12个月

15财务内部收益率18.32%所得税后

16财务净现值万元7691.13所得税后

二、公司基本情况

（一）公司简介

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

（二）核心人员介绍

1、廖XX,中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学

历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。

2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。

2、秦xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学

历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今

任公司独立董事。

3、顾xx,中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今

历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。

4、李xx,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学

历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

5、邵xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至

今任公司董事长、总经理。

三、企业实施管理体系一体化的必要性

随着社会的进步和日益严格的法律法规要求，企业除了关注顾客

的要求（包括现有的和潜在的需求或期望）之外，还必须确保自身的

生产经营活动不损害员工的身心健康、不污染环境并满足更多的社会

责任等。为了满足现代社会的多种要求，越来越多的企业积极采用国

际/国家标准，建立质量、环境、职业健康安全以及其他管理体系。然

而，当多个管理体系在同一企业中独立运行时却不可避免地产生了一

些问题。

1.重复

由于各类管理标准的主要关注对象不同，且都是在不同时间以独

立形式发布的，因此企业为了满足不同标准认证的需要，宁愿做重复

劳动，出现了三本手册、三套程序文件、重复内审、重复管理评审的

现象，这显然白白浪费了资金、时间和精力等组织资源。

2.冲突

在一个企业内如果有多个专业管理体系各自为政、独立运行，就

极有可能出现资源配置上的冲突和工作接口的矛盾，进而导致体系运

行的协调成本增加和整体的管理效率降低。

3.浪费

从内部审核角度看，如果不同管理标准的审核员对同一问题（例

如文件的控制）有不同的解释和要求，企业的有关人员就会无所适从。

从第三方认证角度来说，由于认证审核不统一，企业为了获得三种证

书，就不得不接受三种外部审核，这不但使企业的审核费、交通费和

接待费大量增加，而且还要耗去管理人员和员工大量的时间和精力。

由此可见，企业为了向相关方证明自身的经营活动满足他们的要

求，就必须按照多个标，准的要求建立相应的管理体系以取得多张认

证证书，而激烈的市场竞争环境又要求企业必须运用科学的管理方法

来提高资源的利用率和工作效率，最大限度地降低管理成本。因此，

为了增强综合的竞争优势，企业需要不断寻求管埋的系统化、规范化

的方法，以便在确认顾客需求的基础上，以最合理的管理成本；同时

达到管理的整体高效和在更广泛的程度上满足各方要求的目的。

根据系统论原理和国内外企业一体化的实践，实现管理体系一体

化对于企业具有的意义和作用可以概括为：①管理体系一体化是简化

贯标工作，降低认证成本的需要；②管理体系一体化是强化管理、提

高效益的重要途径；③管理体系一体化是增强竞争实力、参与国际竞

争的有力武器。

四、企业实施管理体系一体化的可行性

管理体系一体化的由来以及相关的研究和实践，都与IS09000质

量管理体系系列标准、IS014000环境管理体系系列标准以及

0HSAS18000职业健康安全管理体系系列标准的广泛认证和重新修订密

不可分。研究IS09001、IS014001和0HSAS18001这三个标准,发现其

不同点主要体现在作用、目的、关注焦点、适用范围、过程控制切入

点、法律法规及其他要求这几个方面。

虽然三个标准存在上述差异性，但是QMS、EMS和OHSMS都是组.织

整体管理系统中的子系统，它们相互依赖并服从于整体管理系统的要

求。加之IS09001,IS014001和OHSAS18001这三大标准在性质、理论

基础、管理原则和运行模式等方面具有较多的相同和相似性（见表6—

6）,因此，同一企业内不同管理体系的目标及功能的实现都应当并且

可以在一个综合的管理体系中得到统一确定和协调控制。

五、一体化管理体系的实现要求

企业实现一体化管理体系应该明确的关键要求体现在以下九个方

面：1.管理体系要求的一体化

IMS应覆盖所有参与一体化的各类管理体系的要求。比如，QMS的

关注焦点是顾客，EMS的关注焦点是社会和相关方，而OHSMS的关注焦

点是企业员工（内部顾客），因此，企业在建立IMS时，应确立以顾

客、员工、社会等相关方的要求和期望为关注焦点，并对这些要求进

行综合分析，协调一致并统一管理满足要求的过程。

2.方针、目标的统一化

企业在策划建立IMS时应该对以前建立的各类管理体系方针进行

协调，制定与企业战略保持一致的一体化管理总方针，以统一IMS对

质量、环境和职业健康安全各方面的综合要求和更有利于对IMS的理

辞和实施。在方针统一的前提下，企业还应制定涵盖质量、环境和职

业健康安全等内容的一体化管理目标，并把这些目标同时落实到各管

理层次和部门。

3.管理机构的精简化

企业建立IMS时，应实行质量、环境、职业健康安全一体化的管

理机制，根据职能管理的要求，对组织机构和职能进行适当重组和优

化，并结合企业的特点，将各层次和各部门在质量、环境和职业健康

安全三方面的管理职责和权限进行统一，合理配置，以消除交叉管理

和重复管理等现象。

4.资源管理的合理化

建立IMS,需要对企业资源进行统一配置和管理。以人力资源管理

为例，应根据职责或所从事的工作特点和要求确定培训的全面需求，

包括质量、环境和职业健康安全三方面的技能和意识；进行统筹安排、

综合培训，以提供满足需要的人才结构。此外，对于企业生产和服务

的设备设施以及环境和职业健康安全的设备设施也应进行统一管理，

以降低维护成本，提高管理的效率。

5.运行过程的协同化

企业应在产品实现的设计、开发、采购、生产和服务的提供等各

阶段将质量、环境和职业健康安全三方面的要求结合起来，统一规定

作业规程和控制要求，并进行协调统一的实施和控制，以避免发生多

头管理、重复控制的现象。此外，在策划项目计划时，应将质量计划

与环境管理方案、职业健康安全管理方案进行协调统一、合理规划，

确定综合控制要求。

6.测量分析的同步化

为实现一体化管理的综合目标，对过程的质量管理、环境管理和

职业健康安全管理的状况和业绩进行测量和分析是必要的。企业应制

定统一的测量计划对过程进行质量、环境和职业健康安全等方面的同

步测量。管理体系内部审核和管理评审是QMS,EMS和OHSMS标准都规

定的体系测量活动。IMS应将这三个体系对审核和评审的要求统一计划,

进行同步审核，这样才有利于对发现的问题进行全面分析，采取综合

措施，提高审核和评审的效率。

7.持续改进的综合化

在对已发生的和潜在的问题采取纠正和预防措施以及开展管理评

审时，企业应综合质量、环境和职业健康安全管理等方面的要求和影

响，分析和确定持续改进目标，并制定合乎各方要求的改进方案，以

提高持续改进效果的全面性。

8.管理体系文件的一体化

IMS文件经过统一策划后，应覆盖以前各类管理体系的要求，并进

行有机的组合，而不是将这些文件简单相加。编制的体系文件要避免

重复、繁琐，要适合于实际运作需要，文件的接口要清晰，便于使用

和控制。

9.全方位的PDCA循环化

在建立IMS时，要充分考虑组织各个方面都能实现PDCA循环，确

保管理体系从各个角度都能致力于自我控制和自我完善。

六、一体化管理体系的内涵

企业进行管理体系一体化的结果是将各类管理体系整合成一个综

合的管理体系，即形成一体化管理体系。根据前文对体系和管理体系

的阐述以及各类管理体系标准对于管理体系一体化的倾向性，“一体

化管理体系”概念可归结为：建立综合的方针和目标，通过两种或两

种以上管理体系的有机整合，从而形成使用共有要素以实现这些目标

的单一的管理体系。同时，必须关注下述四点：

1.目的

综合的方针和目标是指将各个管理体系的方针和目标综合戌一体

化管理体系的方针和目标，旨在同时满足一个企业的多个不同用关方

的期望或要求。

2.不分先后

两种或两种以上的管理体系可以是企业已经分别建立的，也可以

是企业打算建立的，但这些管理体系应当分别具有专业性较强的管理

目标，并致力于满足不同的相关方要求。

3.有机整合、

有机整合是指遵循系统化原则，形成相互统一、相互协调、相互

补充、相互兼容的有机整体，而不是多种管理体系的简单相加。

4.共有要素

诸多管理体系本身就是针对同一个企业而言，因此各专业管理体

系并不能相互独立，而应具有某些相同或相近的要素。这些要素自然

可以为一体化之后的管理体系所使用，而且共有要素实际上也为IMS

的建立和运行提供了平台。因此，IMS定义中强调共有要素，以防止共

有要素因管理体系呈现形式不同而被人为地分开。

根据参与一体化的不同管理体系的数目，可以将IMS分为二元、

三元和多元（三元以上）三种类型。而这样的分类实际上也反映了管

理体系一体化的程度和演变阶段。一体化程度较低的是二元型IMS,典

型的如质量管理体系（QMS）和环境管理体系（EMS）的一体化，环境

管理体系（EMS）和职业健康安全管理体系的一体化；多元型IMS的一

体化程度较高，它不仅涵盖质量、环境及职业健康安全管理的各个要

素，而且还融合了其他管理体系（如财务、信息安全、食品安全卫生

等）的要求，旨在形成整体的运行机制，以系统的方法落实多项管理

体系标准的要求，从而达到让顾客、员工、社会及其他相关方都满意

的目的。按照质量、环境和职业健康安全管理标准建立一体化管理体

系，是当今各类企业管理体系发展的主要趋势，这对于加入世界贸易

组织不久的中国来说；具有重要的现实意义。

七、劳动定额

为了提高企业人力资源的使用效率，必须以劳动定额工作为基础,

使人力资源在动态运行过程中与其他资源的配合达到可能的最佳状态。

L劳动定额及其作用

劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部

件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。劳动

定额有两种基本表现形式：一是工时定额，是指生产单位产品或完成

产品的某一道工序所需的时间；二是产量定额，是指单位时间内应完

成的产品数量。

劳动定额是企业人力资源等许多方面管理工作的基础，具体有：

（1）劳动定额是计划工作的基础。企业编制经营计划、作业计划、

成本计划等都以劳动定额为依据。

（2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。它规定了完成各项工作

的劳动消耗量，为合理配置人力资源提供了数量依据。

（3）劳动定额是经济核算的依据之一。企业内经济核算指标的统

计、分析、考核等，都要以劳动定额为依据。

（4）劳动定额是准确确定员工劳动报酬的重要依据。企业需要按

照员工的劳动态度、技术高低、贡献大小来进行考核，付给报酬，而

劳动定额就是一个衡量尺度。

2.劳动定额的构成和制定方法

劳动定额的最基本形式是工时定额。工时定额的制定要以工时的

消耗情况为依据。劳动定额的制定方法通常有经验估工法、统计分析

法、技术测定法等。

八、劳动组织

劳动组织就是在合理的劳动分工的基础上，把员工之间的协作关

系，从空间上、时间上和数量上有效地组织起来，使所有人员能协调

地工作，并保证在安全生产和文明生产的前提下，有效地利用人力和

物质资源以及工作时间。

1.劳动分工和员工配备

企业的劳动分工，可大致分为两大类并形成两种性质的工作部门,

一是职能部门（主要是管理部门），二是执行部门（主要是生产部

门）。职能部门的劳动分工，主要是根据生产经营特点和需要，形成

适当的组织机构和专业分工。例如，分为产品设计、市场营销、人事

管理、财务管理等不同性质的工作机构，各机构内再根据不同内容和

要求设置不同的工作岗位。执行部门的劳动分工，一般有以下几种形

式：按工艺过程的特点进行分工、按基本工作和辅助工作分工、按技

术等级的高低分工以及按准备工作和执行工作分工等。

企业劳动分工的目的在于合理地配备人力资源。员工的合理配备

应满足以下三点要求:

（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长，做到工种

对路、等级相适、各尽其能。

（2）要使每个员工都有足够的工作量，做到负荷充分、任务饱满、

各尽其力。

（3）要使每个员工都有明确的岗位，并建立相应的岗位责任制，

做到职责分明、分工清楚、各尽其职。

2.劳动协作和劳动组织

许多员工在同一部门中，或在不同的但相互联系的部门中，有组

织地协同劳动，这种劳动形式称为协作。在劳动分工的基础上，加强

员工的协作配合，才能使整个企业的生产经营活动协调而顺利地进行。

企业在实行劳动分工和协作的基础上，还必须从空间和时间上建

立和健全劳动组织形式，包括作业组织和工作轮班的组织。

九、员工激励

激励，从一般意义上来说，就是由于需要、愿望、兴趣、感情等

内外刺激的作用，使人处于一种持续的兴奋状态。从管理学角度来说,

就是激励热情，调动人的积极性。人的潜在能力是否能得到发挥，工

作是否有成效，不仅取决于使用配置的客观情况是否合理，更重要的

是要受到人的主观积极性的影响。

影响个人（或集体）的工作成效的因素主要有三个：个人（或集

体）的能力、个人（或集体）的积极性、所处的环境条件。企业实践

证明，通过科学的激励方法提高人的主观积极性，能把人的潜在能力

充分发挥出来，大大提高生产力。

1,激励理论

激励理论大致可以分为三类：内容型激励理论、过程型激励理论

和行为改造型激励理论。

内容型激励理论着重研究激发动机的因素，认为人的劳动行为是

有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要。人的需要包括自

然需要和社会需要两个方面。人的自然需要靠外在的物质生活资料去

满足，人的社会需要则要通过社会或他人对自己的评价和工作成就去

满足。因此通过适当的物质和精神激励，可以激发人的劳动动机，促

使人通过劳动来满足各方面的需要。由于该理论的内容是围绕着如何

满足需要进行研究，所以又称为需要理论，主要包括马斯洛的“需求

层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就激励论”

等。

过程型激励埋论着重研究从动机的产生到具体采取行为的心理过

程，试图弄清人对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激

励的目的。其观点是，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极

性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积；人的工作动机，不

仅受其所得绝对奖酬的影响，而且受到相对报酬的影响。这类理论主

要有弗鲁姆的“期望理论”和亚当斯的“公平理论”等。

行为改造型激励理论以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的

结果。该理论认为行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之,

行为则会削弱或消退。研究的目的是为了改造和修正行为。这类理论

主要包括斯金纳的“强化论”、安德鲁斯的“归因论”等。

学习和借鉴这些理论，对领会激励的深刻内涵，形成人员激励的

机制，正确运用科学的激励方法，做好人员激励工作，具有重要的现

实意义。

2.激励的途径和手段

在管理实践中，激励的手段主要有物质激励和精神激励两种。

物质激励常用的形式主要是工资、奖金和福利等。科学、公正、

合理的工资和奖金分配制度、福利制度等是达到有效激励的基础，这

就要求人力资源管理部门制定公平合理的客观的劳动成果评价标准，

在真正体现按劳分配的基础上，才能激发员工的积极性和竞争意识，

取得良好的激励效果。

精神激励的主要形式包括表彰与批评、构架共同目标、给予继续

发展（培训）机会、改善工作环境、吸引员工参与管理和满足员工的

成就感等。

无论是物质激励还是精神激励，有两点必须特别注意：一是二者

必须有机地结合起来，在不同的历史阶段、不同的环境条件下，采取

恰当的“激励组合”；二是由于二者都以激发员，工的劳动积极性为

目的，所以必须通过人事考核、绩效考评等科学的方法，客观评价人

的行为表现和工作成果，这样才能收到实效。

十、人力资源开发的基本要素

L人力需求与投入

人力需求是指围绕企业发展目标而提出的对人力投入的需要，这

是人力投入、人力配置、人力发展的基础。

人力投入是指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生

产经营活动中去。劳动生产力与人力投入数量有关系。随着人力投入

的增加，企业劳动生产力呈上升趋势；但人力投入越多，管理成本越

高，企业组织的灵活性下降。最佳的人力数量区域与企业所处的行业

有关。

投入适量人力，以达到最佳规模经济效益，是人力资源开发的第

一个途径，但其前提是必须有事可做，不能无目的地投入，另外还必

须有相应的资金保证，使人均技术装备水平达到一定程度。因此，各

企业要根据自身条件及特点来选择适量的人力。

2.人力配置

人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要又最能发挥其才干

的岗位上，以保持生产系统的协调。

合理配置人力，就是调整和优化企业的劳动组合，使得生产经营

各环节人力均衡，人岗匹配，充分发挥每个人的作用。

3.人力发展

人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质，以更好地适应企

业发展的需要。

人力发展是企业最有效的人力资源开发的要素。因此，企业应重

视员工培训，舍得智力投资，并建立有效的激励机制鼓励员工自我发

展的积极性。有了高素质的员工，就有了强大的竞争力，有了企业健

康发展的基础。

4.员工激励

员工激励是指激发员工的热情，调动人的积极性，使其潜在的能

力充分发挥出来。企业激励水平越高，员工积极性越高，企业的劳动

生产力也就越高。这是许多企业管理者学习和应用组织行为学、管理

心理学等理论和实践经验的出发点。

人力资源开发的这四个基本要素紧密相连，缺一不可，是保证企

业人力资源数量合理、配置优化、整体素质提高、最大限度地发挥人

力资源作用的基础。

十一、有效组织管理的基本原则

企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织

结构之间的优劣性。于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结

构的评价标准。一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵

循下述十项基本原则。

1.目标一致

要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而

使组织的所有成员有一个共同的努力方向。

2.集权与分权

战略性的权力集中在最上层，战术性的权力尽量下放，以便发挥

各层人员的自主性、灵活性和积极性。

3.命令统一

命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。

4.职权相称

有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽

职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。所谓权，主要

体现为资源配置方面的力量。

5.绝对责任

委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的

责任。6•专业化

工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡专业化与分工协作。

7.机构精简

在信息技术(IT)的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和

表现形态必须简明，从而保证信息沟通(包括认知和共享)良好。

8.管理幅度合理

高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则相反，以提升指挥

和协调的效率为原则。

9.具有弹性

组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化。

10.经济性

投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果。

十二、权变组织理论考虑的影响因素

1.组织规模

随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正

规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。

2.经营战略

美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作《战略与结构：美国

工业公司史》中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论

断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映。

简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有

其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织

目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战

略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现

为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变

动和工作内容的重新计划。

3.技术

企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别

的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进

也会推进企业组织结构的变革。例如，IT技术的推广使得组织的管理

幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企

业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力。

4.成员个性

有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的

人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如，

青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格

的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自觉和有效,

而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措。一般讲,

凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比

较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人,

贝〔比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90

后”员工的加盟，企业文化的多元化趋势已经明显，权变更为重要。

5.目标一致性

当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的。

但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制

和正规结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估

将成为人力资源管理的关键。

6.系统状态

当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠

正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时，则可以较

多地采用参与性的组织模式，以更好地发挥资源价值。

7.决策层次

不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层

制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调

“防火墙”，以摆脱“噪声”干扰。

8.环境稳定性

外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重

要外部条件。环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应

变化，一切会变得复杂化。不同的工作内容，受环境变化的影响也不

同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效

性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为，在相对

稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定

性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代,

规范组织结构将是一个艰巨任务，一切的规范都可能是相对的，而改

变却是绝对的，由此提升了权变的重要性。

十三、企业变革的原因

企业变革的原因，主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展

变化。

L外部环境影响因素

企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影

响、社会价值观的变化，等，这些因素都影响着企业的变化。例如，

市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等，都会迫

使竞争对手作出相应的反应。从政治方面说，国家重要官员的变动、

方针政策的变化，都会对企业造成影响。从技术方面看，当代科学技

术发展日新月异，新产品层出不穷，加之互联网的推波助澜，对传统

企业形成了强大的压力，企业组织结构不适时变革，就有被淘汰的危

险。另外，经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资

者的变化、社会文化和社会价值观的变化等，都会引发企业组织的变

革。

2.内部环境影响因素

企业内部也有许多因素迫使企业进行变革，如组织目标、人员素

质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际

关系的变化等。

什么情况下企业需要变革？西方组织管理学家西斯克对组织变革

的征兆作了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时；就表明该

组织需要变革：

(1)决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失

良机。

(2)组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果。

(3)组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。

（4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞

不前。

十四、企业发展的方向

现代企业有一个明显的发展趋势，即注重节能环保和健康发展。

节能环保不仅是企业努力的一个方面，而且可能成为一个领域的新兴

产业。因此，在传统产业通过技术进步进行改造以外，一些企业开始

转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业。这些产业

的特点和发展技术虽各不相同，但它们有一个共同的特征，即能够进

一步提升资源的使用价值。为了在发展中获得财务的支持，一些企业

开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展。前者有助

于增强抗风险能力，在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响

等方面获得优势；后者有助于分散和降低风险，提高专业化能力和运

作效率。大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组；在实

践中部分企业实现了发展目标，但是也有一部分企业步履维艰，因企

业环境的恶化而加快了失败的步伐。2008年由于美国次贷危机的影响,

许多企业遭到牵连就是一个很好的例证。

微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展。

除了有正确的战略思想外，微小型企业必须关注以下几种特色的建设:

1.研发型

以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的研究和

开发，并进行新产品经营。这类企业虽然规模小，但具有专门的知识

和技术，在某一领域的研发方面具有一定的优势，而且人力资源队伍

年轻而精干，目标明确，全力以赴，为达到自己的目标敢于冒险。

2.智力型

企业主要从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为

主要经营内容。这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少，主

要在咨询服务、IT或具有特色的高技术领域。

3.专业型

在某些或某个零部件方面具有专业特色和优势。这类企业在现代

微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业

化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企

业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，产品更新速度快，对市

场有很好的适应力。

进入“大云平移”（大数据、云计算、平台、移动互联网）时代,

企业的形式和规模发生了巨大变化。特别是由于互联网的作用，企业

呈现了“你中有我、我中有你”的混合形态，其规模的界定和发展速

度超越了传统的认识。当前，“大云平移”已经开始影响各行各业，

改变了许多产业发展路径，促进了经济活动“跨界”发展，借助“大

云平移，，将是许多企业今后发展的必然趋势。

十五、法人治理结构

(一)股东权利及义务

1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东

身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登

记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。

2、公司股东享有下列权利：

(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会，并行使相应的表决权；

(3)依法请求人民法院撤销董事会、股东大会的决议内容；

(4)对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；

(5)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所

持有的股份；

(6)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、

董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;

（7）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余

财产的分配；

（8）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求

公司收购其股份；

（9）单独或者合计持有公司百分之10以上股份的股东，有向股

东大会行使提案的权利；

（10）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。

3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司

提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核

实股东身份后按照股东的要求予以提供。

4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东

有权请求人民法院认定无效。

股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法

规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之

日起—日内，请求人民法院撤销。

5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者

本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有

公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监

事会执行公司职务时运反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司

造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。

监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，

或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提

起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权

为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。

他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的

股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。

6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，

损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。

7、公司股东承担下列义务：

(1)遵守法律、行政法规和本章程；

(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；

(3)除法律、法规规定的情形外，不得退股；

(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用

公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依

法承担赔偿责任。

公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严

重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。

(5)法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。

8、持有公司以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行

质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司

利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚

信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用

利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公

司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社

会公众股股东的利益。

(二)董事

1、公司设董事会，对股东大会负责。

2、董事会由12人组成，其中独立董事4名；设董事长1人，副

董事长1人。

3、董事会行使「列职权：

(1)负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；

(2)执行股东大会的决议；

（3）决定公司的经营计划和投资方案；

（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、

资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；

（7）决定公司内部管理机构的设置；

（8）聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书，根据总裁的提名，聘

任或者解聘公司副总裁、财务总监及其他高级管理人员，并决定其报

酬事项和奖惩事项；拟订并向股东大会提交有关董事报酬的数额及方

式的方案；

（9）制订公司的基本管理制度；

（10）制订本章程的修改方案；

（11）管理公司信息披露事项；

（12）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；

（13）听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；

（14）决定公司因本章程规定的情形收购本公司股份事项；

（15）法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。

公司董事会设立审计委员会，并根据需要设立战略、提名、薪酬

与考核等相关专门委员会。专门委员会对董事会负责，依照本章程和

董事会授权履行职责，提案应当提交董事会审议决定。专门委员会成

员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员

会中独立董事占多数并担任召集人，审计委员会的召集人为会计专业

人士。董事会负责制定专门委员会工作规程，规范专门委员会的运作。

4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审

计意见向股东大会作出说明。

5、董事会依照法律、法规及有关主管机构的要求制定董事会议事

规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决

策。

该规则规定董事会的召开和表决程序，董事会议事规则应作为章

程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。

6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担

保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；

重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会

批准。

对上述运用公司资金、资产等事项在同一会计年度内累计将达到

或超过公司最近一期经审计的净资产值的50%的项目，应由董事会审议

后报经股东大会批准。

7、董事会设董事长1人，副董事长1人；董事长、副董事长由公

司董事担任，由董事会以全体董事的过半数选举产生和罢免。

8、董事长行使下列职权：

（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；

（2）督促、检查董事会决议的执行；

（3）签署董事会重要文件和应由公司法定代表人签署的其他文件;

（4）行使法定代表人的职权；

（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务

行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会

和股东大会报告；

（6）董事会授予的其他职权。

（7）董事会按照谨慎授权原则，决议授予董事长就本章程第一百

零八条所述运用公司资金、资产事项（公司资产抵押、对外投资、对

外担保事项除外）的决定权限为，每一会计年度累计不超过公司最近

一期经审计的净资产值的15%（含15%）；

9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10

日以前书面通知全体董事和监事。

10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事、1/2以上独立

董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到

提议后10日内，召集和主持董事会会议。

董事会召开临时董事会会议应以书面或传真形式在会议召开两日

前通知全体董事和监事，但在特殊或紧急情况下以现场会议、电话或

传真等方式召开临时董事会会议的除外。

11、除本章程另有规定外，董事会会议应有过半数的董事出席方

可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。但是应由

董事会批准的对外担保事项，必须经出席董事会的2/3以上董事同意,

全体董事的过半数通过并经全体独立董事三分之二以上方可做出决议。

董事会决议的表决，实行一人一票制。

12、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得

对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会

会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议

须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3

人的，应将该事项提交股东大会审议。

13、董事会做出决议可采取填写表决票的书面表决方式或举手表

决方式。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用

传真、传签董事会决议草案、电话或视频会议等方式进行并作出决议,

并由参会董事签字。

14、董事会会议，应当由董事本人亲自出席。董事应以认真负责

的态度出席董事会，对所议事项发表明确意见。董事因故不能出席，

可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应当载明代理人的姓名、

代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席

会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会

议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。

15、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议

的董事、董事会秘书和记录人应当在会议记录上签名。董事会秘书应

对会议所议事项认真组织记录和整理，会议记录应完整、真实。出席

会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。

董事会会议记录作为公司档案由董事会秘书妥善保存，保存期限为十

年。

（三）高级管理人员

1、公司设总经理1名，由董事会聘任或解聘。

公司设副总经埋若干名，由董事会聘任或解聘。

公司总经理、副总经理、总工程师、总经济师、财务总监、董事

会秘书为公司高级管理人员。

2、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于高级管理人员。

本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于

高级管理人员。

3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事以外其他职务的

人员，不得担任公司的高级管理人员。

4、总经理每届任期三年，总经理连聘可以连任。

5、总经理对董事会负责，行使下列职权：

(1)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向

董事会报告工作；

(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案；

(3)拟订公司内部管理机构设置方案；

(4)拟订公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具体规章；

(6)提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；

(7)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负

责管理人员；

(8)本章程或董事会授予的其他职权。

总经理列席董事会会议。

6、总经理应制订总经理工作细则，报董事会批准后实施。

7、总经理工作细则包括下列内容：

（1）总经理会议召开的条件、程序和参加的人员；

（2）总经理及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；

（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、

监事会的报告制度；

（4）董事会认为必要的其他事项。

8、总经理可以在任期届满以前提出辞职。有关总经理辞职的具体

程序和办法由总经理与公司之间的劳动合同规定。

9、副总经理在总经理的领导下负责总经理安排的工作，行使总经

理授予的职权。副总经理可以在任期届满以前提出辞职。有关副总经

理辞职的具体程序和办法由副总经理与公司之间的劳动合同规定。

10、上市公司设董事会秘书，负责公司股东大会和董事会会议的

筹备、文件保管以及公司股东资料管理，办理信息披露事务等事宜。

董事会秘书应遵守法律、行政法规、部门规章及本章程的有关规

定。

11、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规

章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

（四）监事

1、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于监事。

董事、总经理和其他高级管理人员不得兼任监事。

2、监事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有忠实义务

和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公

司的财产。

3、监事的任期每届为3年。监事任期届满，连选可以连任。

4、监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会

成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法

律、行政法规和本章程的规定，履行监事职务。

5、监事应当保证公司披露的信息真实、准确、完整。

6、监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者

建议。

7、监事不得利用其关联关系损害公司利益，若给公司造成损失的,

应当承担赔偿责任。

8、监事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程

的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

十六、发展规划

（一）公司发展规划

根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、

人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的

快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大

经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规

划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上

都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、

营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高

管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。

公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。

在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行

贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，

进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。

公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的

资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。

一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的

营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方

面的培训，对管埋人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不

断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力

度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖

励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员

工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。

公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，

持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和

用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。

公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科

学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观条

件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。

（二）保障措施

1、加强宣传培训，提升各方意识

积极宣传政策措施，加大组织相关部门监管人员的培训力度，充

分发挥舆论的导向与宣传作用，通过推广戌功示范经验，营造产业发

展的良好氛围。进一步提高公众对其重要性的认识，加强对外技术交

流与合作，不断提高区域产业发展水平。

2、强化政策导向作用

研究制订促进区域产业结构调整转型升级产业政策，引导企业优

化现有存量，调整产品结构，培养新型产业，促进产业升级。

3、加强规划监管引导

建立和健全产业管理体系和研究协作体系，完善规划和公布制度。

编制具有科学性、前瞻性、指导性和实用性的产业规划，并重视产业

规划对产业建设的指导作用，规范有序的开展各项产业建设项目。项

目单位要依据规划，合理安排各年度产业建设计划，坚持产业发展与

国民经济协调发展，建设结构合理、安全可靠、协调的产业体系。

4、激活市场需求

选择部分重点领域，统筹实施应用示范工程，带动产业整体提升。

完善标准体系，促进产业跨界融合发展。

5、营造公平环境

构建行业诚信体系，建立企业产品和服务标准自我声明公开和监督

制度，产品全生命周期可追溯体系，发布失信企业黑名单。保障各种所

有制经济依法平等使用生产要素、公平参与竞争。加强知识产双保护，

形成有利于“大众创业、万众创新”的良好环境。

6、缓解融资难题

积极为科技型企业开展科技保险、科技担保、知识产权质押等科

技金融服务。支持设立种子基金、天使基金、众筹基金等，完善创业

投融资体系。支持民营企业充分利用银行间市场，发行非金融企业债

券融资工具进行直接融资。鼓励支持各类担保机构为民营企业融资提

供担保，拓宽民营企业融资渠道。

SWOT分析说明

（一）优势分析（S）

1、公司具有技术研发优势，创新能力突出

公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业

核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优

势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。

2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队