国际权威管理媒体精粹重要文件

国际权威营埋裸体精秤重要文件

“逝者如斯夫，不舍昼夜！”，“人生有涯”，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”即使是幼齿，关

于时间的谚语也能信口拈来。不管古往今来，东方西方，关于时间的重视没有一日消减过，“早起的

鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过，“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际，“时间就是

金钱”。

企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图，

网罗时间金钱。

企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施，但事实是，他们根本就没有那么多的

时间与资源来实现所有的构想。CEO也许会问，“我们应该在什么地方投入最多的时间与精力？今年

我们首要完成的头5件事是什么？”因此，制定一份可行性强、时效性强的计划关于企业战略的选择

与实施是非常必要的做法。

销售策略的时间线。关于企业销售部门来说，“8/2定律”想必是人人耳熟能详的词了，事实上在

时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间与精力花费在20%重点客户的身上，将会制

造80%左右的业绩。

运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各类运作管理软件里，不如专

注于你自己的需求，因此在进行企业运作管理信息化的时候，投入一定时间于需求分析将会使整个流

程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异，即使它能提供10个报告，但是假如你需要

的只是6个，那么强大的功能与你何用呢？合理规划时间分配，而不要陷入技术的泥沼。

人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识，同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便

利。比如网上课堂计划等方法均能够有效帮助员工更高效与合理地履职。而后备人才计划，则能够尽

量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。

杰克・弗纳曾说过，“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”事实上，企

业也不例外。构筑合理的时间地图，适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样，长时间紧张

而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分，制定计划的时候，张持有道是前提。

“卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的

To“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的缺失，而保险公司则面临高达600亿美元的索赔；“禽

流感”一现身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果「'苏丹红”则在

四天内使肯德基缺失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克韦尔奇、福特那么轻松了，

由于除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包含自然环境）都是现今CEO们务

必面对的问题。

对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高习惯性的供应链，能够从一定程度上帮助

CEO领导企业安然渡危。高习惯性供应链应具备5种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应

需延迟能力、企业的合作文化，与合理授权。

1、互换替代能力。在2003年的SARS期间，正是由于英特尔公司具有卓著互换替代能力的供

应链，能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。

2、多线并行能力，即同时并行处理不一致供应链的能力。为了充分发挥供应链的习惯性功能，

企业能够效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配

等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效习惯性。

3、应需延迟能力。关于具有高效习惯性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在

1999年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的

延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。

4、企业的合作文化。构架企业采购链时通常面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络与包

含大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业务必

具备真诚的合作态度。比如，1997年，丰田汽车发动机的要紧供应商发生严重火灾，丰田依靠其供

应链网络中超过100家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应

短缺危机。

5、合理授权。公司关于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像

一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先明白船头前的礁石而迅速调整船行方向。假如如今将情况层层

汇报船长，然后再等决定反馈给水手，估计已经太晚了。

公司内部高层管理错综复杂的关系无不为人所关注，不一致部门不一致职能的经理们也有可能由

于工作的关系会分个孰近孰远，更况且是相同部门共同职能的高管由于职责范围的重叠而产生的摩

擦。只是世事无绝对，微软公司的盖茨与巴尔默、英特尔公司的格鲁夫与贝瑞特、戴尔公司的凯文与

迈克尔就是人人称羡的好搭档，带领各自的公司攀过一个又一个高峰成为业界翘楚。但是即便是人人

称羡的好搭档，在某些时候也不免会有摩擦。比如英特尔的贝瑞特并非一开始就同意这种“将两个

CEO放在一个盒子里”的做法。在上世纪80年代的时候，时任英特尔CEO的格鲁夫回忆，当时他考

虑让贝瑞特与另外一位或者两位经理共同主管英特尔的微处理器部门，在两人同乘一车时，格鲁夫告

诉贝瑞特这个提议。但是，听完提议，贝瑞特很不开心，格鲁夫回忆说，“他是如此不高兴，以致于

我都担心他会不可能由于恼怒而将我推出汽车。”

就像硬币也有正反两面，将“两个CEO同放在一个盒子里”的做法风险也很大。比如花旗集团的

威尔与迪蒙、迪斯尼的奥维兹与艾斯纳就是典型的失败组合，他们的个人恩怨甚至严重影响了公司的

正常运作。认真衡量一下联合CEO的利弊，分析企业实际状况，慎重使用这种“双头蛇”式的领导方

式。毕竟这种方法并非普遍适用。

联合CEO的优势：帮助CEO接力棒的交接过程平滑流畅；帮助新任CEO跟随前任CEO学习

更多技巧；能够为顾客提供更多接触企业高层的途径；扩大亲历亲为的范围。

联合CEO的劣势：自我意识及优先意识的碰撞；雇员的跟风行为，影响团结：令人困惑的工作

回报与交流；低效缓慢的决策机制。

早上上班，坐地铁看到玻璃窗上缤纷的广告。出地铁口，冷不丁一只攥着广告宣传单的手伸到你

的眼前，运气好的时候还能有个产品小样附赠。站在办公室的巨大玻璃窗旁眺望，满眼巨幅的广告牌

抢占了各大写字楼顶。下班必经的那个商场门口天天都在做促销，今天宣展一款新功能的手机，明天

可能一群黑压压的人流每个人举着购物小票等抽奖。回家打开电视，现在流行放广告插播电视连续

剧……

中国的企业越来越重视品牌多途径传播的重要性，但是可能连企业自己都没意识到，公司品牌与

其顾客之间的相互影响有的时候是相互冲突的关系甚至相同的顾客通过不一致渠道关于品牌的诉求

也会有巨大的差异。

通过大量传播媒体的洗练，现在的顾客也越来越精明，特别发达的网络使顾客更容易获得丰富信

息而做出理智选择。假如顾客从不一致渠道所获得同一品牌信息存在差异，那么关于该品牌不信任感

的产生是必定的结果。用不一致的嘴巴，统一的声音，一致对外宣传是企业品牌进展的“基本功”之一。

1、建立功能交叉的团队主导品牌对外传播的一致性。从呼叫中心、媒体广告、宣传企划等部门

选择人员构成企业内部顾问小组，相互交流，指导各部门的对外宣传理念，协调统一企业品牌风格。

2、保持品牌价值的连续性，高密度的信息“轰炸”。衡量品牌是否具有连贯的连续性，这些问题

要明晰：企业对外信息传递者关于品牌的懂得统一吗？顾客从各类渠道所获取的品牌信息传递相同的

理念吗？公司的标识与品牌特征容易为顾客所获取与懂得吗？假如答案是否，那么请回到第一条进行

改善；假如答案是确信的，那么高密度、多渠道的持续信息流才能在现今信息泛滥的社会保证企业的

品牌为顾客所熟悉与同意。

十五年前的今天，购物关于大多数人来说并不是一种享受，而只是生活的必经程序，由于那时的

他们经历的是“商品选顾客’的年代；十五年后的今天，大多数人的周末休闲选择shopping，"顾客选

商品”给予每个购买者极大的自主权，使他们更多参与到产品的生产过程中。从冰冷的业务推动到充

满温情的人文关怀，企业越来越不能忽视顾客参与生产过程的重要性。与此同时，市场需求的变化也

向企业供应链的创新之火提供了助燃剂——需求驱动型供应链应运而生。

这个新生儿再也不像他的兄长——业务驱动型供应链那样“独臂闯天下”，而是“左右开弓”，将供

应链上下游统揽怀中。埃森哲咨询公司的高级经理NonranWaheed说，正如零售商与产品生产商

应当共享需求计划一样，生产商也应当与别人共享生产进度表，从而在生产、配送或者者营销方面做

出必要变化，以保障原料、生产、库存、销售过程的顺畅进行。

而驾驭它的师傅——供应链经理也务必加深功力，“长袖善舞”。据AMR公司调查，供应链经理

的职责已超越物料管理与采购的范畴进入企业全面战略管理层面，某些行业的供应链经理已与整体业

务战略密切相连。在制造、批发、零售与服务产业同意调查的250名供应链经理中，30%的被访者

声称其公司在制定总体策略时对其进行了“全方位咨询”，而声称全面参与整个流程或者能够提出建议

的被访者比例则更高。为了保持顺畅而保确实业务沟通与数据交流活动，他们越来越多地参与到销售

部门、产品设计部门、下游合作厂商、上游原料供应商的工作流程中，逐步成长为企业生产操纵的核

心部门之一。

供应链专家KevinO'Marah建议企业建立一个常规沟通机制，比如通过经理例会制，供应链经

理、研发经理、销售经理、生产经理等等供应链有关部门经理们定期会议，互相及时交换有效信息与

数据，便于供应链经理及时掌握有关必需情报，按照市场需求协调生产。

看来，供应链经理乘着需求型供应链的创新之威，“长袖飘飘”，以柔克刚，也能擎制住市场那只

挥舞着“牛鞭”的手。

请合适的员工，难！请优秀的员工，更难！留住优秀的员工，难上加难！相信这是许多公司管理

者的心声。只是，先别苦恼了，花点时间看看下面几个小建议吧，从中会有一定收获。

在采取行动前，先来熟悉一下员工的办法吧，所谓“对症下药，方能药到病除”。利用下面这六个

问题熟悉员工的心：

1、你是否清晰你的工作关于公司非常重要？

2、你的工作需要你具备什么技能？你具备什么工作中未能运用到的才能？

3,你的工作给予你挑战感与价值感了吗？

4、就目前你从事的工作而言，你认为你还有什么欠缺？

5、在今后的3-5年间，你的工作计划是什么？

6、你希望你的工作有什么方面的改变？

现在你已经明白员工的办法了，那么怎么开展“优秀员工之心”挽救大行动呢？当然根据各个企业

的实际情况，方案有很多种。本文作者通过长期有关研究，得到下列几个普遍计策。企业管理者能够

根据下列几个小建议，举一反三，制定缜密计划，不仅留住优秀员工的人，也要留住他们的心：

实施不一致的营销策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。

著名的客户关系专业调查机构忠诚矩阵公司的长期调查结果则更为精确：20%顾客能为企业带来

较高利润，而20%顾客则占用较多企业资源却产生非常少的利润，其余60%的顾客产生利润与占用

资源持平。因此，企业在投入更多的资源于这20%的目标顾客的同时，还需要有针对性的投入一定

精力在处于中间层的60%顾客身上，争取培养他们成为目标顾客。现在有越来越多的企业认识到这

一点，开始采取相应的顾客关系调整。比如著名的中国移动就针对其目标客户——移动VIP会员提

供一系列高附加值服务，而关于潜在目标客户的动感地带成员（要紧以学生为主体）一系列趣味活动，

培养他们的忠诚度，也为了将来培养他们成为20%目标客户的一员。

合理使用诸如顾客的付款方式，产品或者服务的偏好等等这些客户信息，善用CRM系统支持，

精确定义分类顾客群，并有针对性地使用更高效地营销方案，为顾客群提供优质与有针对性的产品或

者服务，为企业制造高效的利润增长源。

随着知识经济时代的到来，各类知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张猛烈，市场需求越来越

多样化。在很多情况下，单靠CEO的个人能力已很难处理各类错综复杂的关系，所有这些都要求

CEO领导的COO、CF。等高层管理人员构成的团队加强沟通共同合作完成。但是，领导团队的规

模与结构的设计往往是困扰CEO们的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，

降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历

趋同，容易出现以偏概全的现象，但是假如团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。

《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重

点考察全球66家领袖企业的高层领导团队。研究结果说明：领导团队的人数不宜过多，7・9人为最

佳，同时构成人员应具多样性，即团队成员最好具备不一致的资历背景。但显然如此一来，领导团队

难免会面对沟通问题。那么，如何扬长避短充分发挥领导团队的效能呢？

1、加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征与工作经历等因素先天决定了

团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾与冲突，因此调与这些矛盾与冲突的最有效方法，就是

鼓励组织内部自由地沟通与讨论，集思广益。

2、目标统一，上下一心。尽管鼓励自由地沟通与讨论，但是保证其达到成效的前提却是，CEO

务必为高管团队确定一个统一的目标，并亲自指导团队的沟通与讨论过程。

3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬体系，保证团队成员工作积极性。

4、加强培训，增强技能。加强团队成员的培训，扩展成员的技能范围，保证合作的基础牢固。

在迅速经历了从“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念转变，在快速体验了从“口舌相

传”到“全方位、多角度系统诠释品牌内涵”的宣传历程后，越来越多的中国企业开始意识到品牌所蕴涵

的无限价值增量，也有越来越多象“海尔”、"Lenovo”那样的中国品牌开始在世界崭露头角。品牌绝对

不是一个名字、一个标志那么简单，它代表着消费者对品牌的全面感受与认同。许多企业意识到品牌

战略重要性的同时，也在不断地追问：顾客对我们品牌的感受如何，对我们品牌有兴趣吗？长期来看，

我们的品牌资产是优质资产吗？能为企业带来长期的效益吗？简而言之，“我的品牌健康吗？”

品牌计分卡就是这样一个为企业品牌做全面体检的有效工具。品牌计分卡作为企业“营销显示看

板”的一部分，使用类似平衡计分卡的工作原理，综合评价品牌资产为企业带来的长期效益。通常，

品牌计分卡由下列四个部分构成：

1、品牌所代表的产品或者服务能提供的功效是什么。每个产品或者每项服务都因其能为使用者

提供效用增值而存在。因此，作为代言人的品牌，带给客户最直接的感观就是该产品或者服务的基本

功能。

2、获得这些产品或者服务的途径是否便利简单。在向顾客传递产品价值的同时，每个品牌都极

力向他们传递能够获得该产品或者服务的途径信息。

3、品牌个性是什么。每个品牌在极力推荐产品或者服务本身的同时，也极力向顾客传递使用这

个品牌产品或者服务所能得到的诸如“信心”、“值得信赖”等方面的心理诉求。

4、品牌所表达的自身价值是什么。每个品牌因其自身价值而存在——可能出于市场销售差异化

的需要，或者者其基本目的是俘获顾客的心，或者者是有效竞争的要求等等。

通过全面衡量与分析以上品牌计分卡的功能、路径、个性与价值四个象限，能够很清晰地为企业

描绘出一幅清晰的品牌健康图谱，并在找到品牌的价值支撑点的基础上清晰的描绘出品牌成长路径。

当然，保证品牌“体检”结果真实性的前提务必是：充分懂得自己品牌的内涵及带给目标客户的心理反

应。

中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”在全球经济一体化的大

趋势下，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，每一个企业与每一个企业家都需要高度重视“创新”

的重要性以获“基业长青”。正如美国哈珀・柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO简•弗里德曼所说

的那样：“创新已经是我同呼吸共命运的伙伴了。”日前，美国《首席执行官》杂志与旧M公司在纽约

联合举办了一场以“创新”为主题的圆桌会议，包含艾默生电气、哈珀・柯林斯出版公司等数十家著名公

司CEO参加了会议。

关于CEO在企业创新中所扮演的角色，与会者的态度多有不一致。艾默生电气CEO耐特认为，

“CEO在创新中的角色类似于指挥家，以局外人的角度来指挥创新”。他本人就平均花60%的时间参

与创新的决策制定上，但是具体的操作过程将会由公司的经营部门来完成；而著名通信公司Avaya

的产品组合总监大卫・巴特则指出，“CEO应该更多的参与创新过程，不仅在决策制定上，还包含工作

分配上”。

尽管与会者关于CEO在创新中的参与度持有不一致看法，但是他们都一致认同著名房地产集团

Binswanger首席运营官斯立夫•门德楼德的观点，“创新不是CEO们的个人意志，而是产生于企业与

顾客的交流中，这意味着创新的首要条件是不仅熟悉客户需求，同时需要分析企业与顾客身处的环

境！”

要做一名优秀的领导人，仅仅只会鼓舞(Motivate)员工士气、激发(Inspire)员工斗志是远远

不够的，他还务必学会如何激励(Enspire)员工。

“鼓舞’意味着经理人仅仅通过向员工描述成功的愿景来提高他们的工作热情，由于这种短暂的工

作热情并没有来之管理层实质的支持，以致于员工常常会在短暂的兴奋后产生强烈的怀疑感，即怀疑

自己在没有其他帮助的情况下能否顺利完成工作任务、达到工作目标。

“激发”则要优于鼓舞，由于它意味着经理人不仅鼓舞员工的士气，同时还熟悉员工的心理诉求，

即采取赫兹伯格两因子论中“保健因子”的各项措施，这样能使员工产生正常的努力，激发他们发挥

50%的能力表现。

“激励”则活跃了赫兹伯格两因子论中“激励因子”的作用，不仅考虑到员工的心理诉求，同时还需

要指导员工工作方向、提供必要的支持，激励员工发挥他们100%的能力。因此仅有鼓舞、激发是不

够的，还需要领导善于激励其下属。领导力专家马克•戈尔斯顿指出优秀经理们常常按下列5步来激

励他们的下属：

第一步，在下达任务前务必深入熟悉员工的情况。

第二步，站在员工的立场上考虑问题，如何才能让员工更清晰熟悉上司的办法与匕的。

第三步，在行动之前给予员工适当的准备时间与准备空间。

第四步，在行动前适时帮助员工释放压力。

第五步，与员工共同制定达到目标的行动方案。这一步最为关键，假如员工也参与到行动方案的

决策过程，那么他们就更有动力与信心进入实施阶段了。

问题一：“卖方总是不明白我要的是什么。”计策是：在洽谈生意时，不能一味喋喋不休地介绍自

己的产品，还应该留出更多的时间来倾听客户的办法；同时，尽量细化询问客户的问题。

问题二：“卖方总是不愿意认真倾听我的办法。”计策是：在完成重要的生意前期洽谈后，销售经

理们应在懂得的基础上，归纳总结出客户的需求要点，然后通过信件的方式发给客户确认，以免出现

误会。

问题三：“卖方不能根据我的需求提供具有吸引力的解决方案。”计策是：销售经理们不能仅局限

于充分熟悉客户的需求，还应该提出更有吸引力的方案来推进销售进程。比如，通过提出“不使用我

们的产品，你的生意会受到什么影响”等诸如此类的问题，让客户考虑不购买你的产品会导致的严重

后果。

开发与实施CRM时，需要解决一个重要的问题，即：到底由公司哪个部门对CRM负责？大多

数企业的传统做法是，CRM的开发与实施是属于公司信息化的范畴，因此理应由n•部门负责，但是

实际的施行结果却常常不尽如人意。

假如仅仅由IT部门对CRM负责，可能造成一个严重的后果，那就是通过系统所分析制定的投

资决策，并不是基于完善的商业分析与市场把握的基础上，而单纯是信息系统的数据分析的结果。这

样的决策机制关于企业而言风险过大。

但是假如CRM仅仅由业务部门负责，那么他们更看重CRM本身能提供的软件功能，而无法推

断CRM是否能够与企业现有的信息系统完美整合，是否符合企业流程设计，因此可能造成CRM与

现有企业的信息系统在技术层面上难以整合。

因此，最好的解决办法是，业务部门与IT部门共同负责CRMo那么，业务部门与IT部门如何

协调以最大限度的发挥CRM的功用呢？CRM专家约翰麦克卡弗雷，根据多年的有关研究经验，提

出下列建议：

1、不一致部门能够负责CRM中相应的模块，但是他们需要齐心协力地做好不一致模块的整合

工作。

2、务必在公司高层的支持下，成立一个由业务方面的人员担任领导的执行管理团队，负责开

发CRM所涉及的业务项目、业务流程与功能需求。

3、IT部门需要与执行管理团队、销售部门、客户服务部门、与市场部门进行密切的合作。比

如，一旦有关部门确定了业务项目与投资回报率目标，IT部门就要发挥关键的作用，有效地把技术

系统与数据整合起来。

通用电气对它的管理层与执行层使用了强制排名系统，名为“4E”，意即：高效能(Energy),

鼓励其他人为了共同愿景努力的能力(Energize),果断决策(Edge)与依照承诺目标坚持执行

(Execute)o通用电气通过这个强制排名系统来评价员工的表现，以区分优质员工与所谓的“非优质

员工”。华为也有自己的强制排名系统，名为“末位淘汰制;即根据员工的考核绩效与表现综合评分，

然后排名末位的员工将会被解聘。各大企业纷纷推行自己的强制排名体系，那实际施行效果如何呢？

可谓是好坏参半，各有感慨呀。同样是“强制排名”的理念，怎么就“东边不亮，西边亮了”呢？

首先让我们分析一下“强制排名”的优劣。

企业普遍认为强制排名的好处是：

1、能够促使管理层自身能力差异化进展；

2、促使公司制定引导组织迈向成功的行为标准；

3、保证公司上上下下按照组织成功愿景的标准时刻规范自己的行为；

4、提供组织评估数据的客观验证；

但是关于强制排名的争议也很多，反对者认为强制排名会在提高整个公司工作效力的同时，对员

工品德及团队合作精神、新人招募与股东利益方面带来严重的不良影响，但是赞同者的看法却恰恰相

反：

1、员工品德及团队合作精神。反对者认为“假如强制排名的结果如何都对现状没有任何影响，

那么员工的工作品德与团队合作精神均会受到很大程度的负面影响”；

2、新人招募。反对者认为“强制排名的体系可能会给企业外部人员关于该企业文化造成负面的

印象，即认为在该企业工作风险与压力过大，以致于高素养的人才可能不愿意应聘该企业”，而造成

优秀人才的流失；

3、股东利益。股东可能会认为“强制排名会给企业带来潜在的法律风险与其他一些负面影响，

从而影响公司股价”。

因此如何更好的运用强制排名系统，扬长避短，最大程度的发挥其效用呢？

事实上秘诀就是一句话，“在合适的时候，在合适的企业施行强制排名系统”。

本文作者建议，强制排名系统在推行的头几年确实能为企业带来非常显著的效能增长，但之后弊

反而大于利，因此在适当的时候也需要果断放弃“强制排名系统”而采取其他更适合的绩效管理体系。

是什么造就了卓著的销售精英？他们具有什么特别的能力与技巧？成为TopOne销售精英真如

很多人说的那样难吗？困扰销售精英们的诸多问题有望解决了。作者在通过大量研究后，总结出下列

N0.1销售精英的11个特质，开始向他们学习吧！

1、充分意识提问的必要性。优秀销售精英确实是很优秀的倾听者；但N0.1销售精英除了听顾

客说的，还会主动地、有针对性地向顾客提问。

2、学会“犯错误”。好的销隹精英对工作非常细致而不致犯错;NO.1销隹精英的确常常“犯错误”，

这是由于他们勇于创新，不惧风险，敢于“犯错”。

3、发现解决方案。优秀销售精英善于发现问题；N0.1销售精英愿意分享解决问题的方案与计

策。

4、熟悉顾客所从事的行业。优秀销售精英熟悉自己公司的商业流程及产品特性；N0.1销售精

英不仅站在顾客的立场懂得自己产品，同时还非常清晰顽客所从事的行业，做到有的放矢。

5、善于用词。优秀销售精英善用合适词汇来表达：NCM销售精英则沟通更明智且更审慎。

6、敢于寻求帮助。优秀销售精英不慎向他们的经理寻求帮助；N0.1销售精英敢于向公司不一

致领域的人表达困难以寻求不一致的解答方法，集思广益，优中选优。

7、行事力求卓著。优秀销售精英善用技能与技巧N0.1销售精英处处时时行事卓著。

8、充分运用销售指标与资源来获得成功。优秀销售精英能分析现有资源但并不一定善于运用；

N0.1销售人员能充分利用他们所得资源以促成功。

9、不拘泥于佣金。优秀销售精英较多关心销售活动中自己能够获得的佣金；N0.1销售精英则

更多关注顾客的福利。

10、视自己的产品如生命。优秀销售精英信任自己的产品；NO.1销售精英视产品如生命，与之

同呼吸、共命运。

11、牢牢抓住每个销售机会。优秀销售精英只关注成功度高的销售活动；N0.1销售精英则会主

动出击，抓住每个销售机会。

提及万科，少不了会谈到个性CEO王石，说到宏基，也一准会提及内蕴CEO施振荣，更别说

大名鼎鼎的微软公司CEO鲍尔默、戴尔公司的迈克尔・戴尔、福特汽车的比尔福特……，这些名字

简直是家喻户晓、妇孺皆知！这些CEO们的一言一行、一举一动往往成为各大媒体追逐的对象，社

会公众关注的焦点，从某种程度上说，他们名副事实上的是企业最佳代言人。不可否认，关于CEO

们来说，成为公众人物多少会有一些顾虑，比方说风险、时间等等因素。那么如何聪明的树立“CEO

品牌”而不干扰CEO们的正常工作与生活呢？企业全球战略咨询与公共关系公司施奈德集团的创始

人戴伦•施耐德在这里告诉CEO们4个小技巧！

许多CEO们习惯通过发表演讲与做媒体访谈的方式来扩大社会影响力，当然这是很好的方法。

只是看看下面的四个小技巧吧，是不是更简单、更安全与更具操作性呢？

内部渠道：

1、你的高管能够帮助你。比如能够要求CFO按照你的观点对财经媒体做访谈，凭借高管们的

力量对外宣传。

2、你的雇员也能够帮助你。通过他们的力量来向社会广泛宣传你的个人魅力，比如向公众媒体

投稿等形式。当然前提是你的雇员们充分懂得你的观点与理念。

外部渠道：

3、利用新兴媒体资源。比如建立你的个人“播客”，或者是借助电脑游戏的前卫方式来影响时下

的新兴青年。

4,借力供应商。能够要求你的供应商在他们的有关出版物中刊载你的言论，他们到你公司参观

的感想，借此甚至能够进展他们的雇员作为你的宣传渠道。

IT关于企业来说仅仅只是一门技术吗？答案当然是否定的。现今的实践说明：企业并不能像以

往那样仅仅将IT看作一项技术，而务必要重视其在企业运营中的战略地位。那么如何最大化IT的战

略价值，就成为摆到每个CIO面前亟需解答的问题。关于不一致的企业，所能使用的解决方案确信

是不一致的，由于它还取决于企业的经营战略、现有产能、竞争压力与战略资产。但是，著名管理顾

问公司埃森哲多年研究的结果说明：IT战略效应突出、CIO业绩显著的企业都具有一个共同的特征

——下面“三步走”过程必不可少。

第一步，首先务必培养全公司上上下下都懂得与重视IT的必要性——为公司提供安全可靠的解

决方案与预期成果的操纵手段。

在这个阶段，优秀的CI。们不可能只将注意力集中在技术层面上，而更多地关注于从宏观层面

考虑IT过程给企业带来的战略层面的帮助，并以此为契机来提升n•关于公司的战略价值。

第二步整合企业整个经营范围中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流与人员流。

研究经验说明：在已经顺利完成第一阶段工作的基础上，IT化过程成功与否重点还要取决于此

阶段的工作是否能成功推进。那就是企业整个运营流程所涉及的方方面面的根本性转变，包含管理文

化的改变，岗位定义的调整，技术的更新，技术的程序化与组织结构的调整等等方面。因此在这个阶

段，单单依靠CIO的一己之力是远远不够的，还需要公司上到董事会下到一线员工的广泛重视与参

与。

第三步将获取的信息及心得升级为能够获取价值的创新。这个步骤一定是在严格完成第一、二

步的基础上来实施。

在这个阶段，CIO们在设计能够优化决策的分析工具的同时，更重要的是建立IT机制，辅助观

察、提炼与分析公司各个部门的信息。

企业的创新资源在一定程度上会受到时间与地域等的限制，表现出动态性、变化性与有限性，因

此仅仅依靠企业自身有限的资源来开拓创新，难免会遭遇“江郎才尽”的尴尬境地。这是由于传统的创

新模式往往是在企业内部成立一个智囊团，依靠这小部分人的力量来制定创新战略、推动创新进程，

而公司除这个智囊团以外的所有人都只是被动照搬了事，至于效果如何就'事不关己，高高挂起”。这

就好像古典音乐一样，每个人都在自己的岗位上跟着指挥棒走，指挥错，演奏也跟着出错。

而开放式创新则能很好的避免这种情况的发生，它就好像演奏爵士乐一样，它鼓励每个参与者积

极的创新，而每个参与者也同样关注这首爵士乐演奏的反响。假如企业能将创新过程中碰到的问题与

困难，勇敢拿出来与员工、客户甚或者是陌生人来分享，所谓”集思广益"，那么问题解决方案也自然

能够优中选优了。因此，作为一种创新模式的创新，开放式创新越来越多的受到企业的关注。

但是要取得开放式创新的成功也并非易事.本文作者在关于多种产业不一致商业模式下的大量典

型企业（比如宝洁公司）的实证研究后，总结出优秀企业取得开放式创新成功的五条准则：

1、创新不仅仅是某个部门的工作，它应该是所有涉及人员的首要工作。

2、还在用小木头匣子来收集建议？快改变吧！应该让提交建议的机制更透明，让每个人都能

分享其他人的办法，互相启发与促进。

3、仅仅只是收集办法是没用的，重要的是还要确定问题所在与解决问题的具体方案。

4,吸引更多关注公司产品的人参与其中。

5、假如你认为某些人能帮助你的产品改进，那就免费提供你的产品给他们，小投入，可能获

取大回报。

从“帐房先生“到“财务高级人才”的蜕变，提高自己在公司的地位，这是财务部门多年来梦寐以求

的情况。只是在蜕变过程中，建立有效的公司内部财务操纵体系，这个的巨大责任也让财务部门压力

倍增。单纯依靠外部财务审计公司是确信行不通了，如何使得公司内审体系更加完备、数据更加精确、

信息披露流程更加合理，是摆在众多CFO面前亟需解决的问题。不用担心，照着下面5步来做吧，

问题就能解决！

第一步，建立或者整合新旧财务系统并加强系统自动化。统合的财务信息系统能够帮助CFO们

无需花费过多的精力探究与核对数据的准确性，而是更多的专注于信息的分析、审计与财务业务的改

进措施上。

第二步，明确系统内各个环节的工作范围以杜绝工作重复。比如销售效益分析，应该将数据收集、

核对与录入工作由销售部门一步完成，而财务部门只需将精力用于数据分析工作上。

第三步，发现薄弱之处。每个CFO都应该审视公司的财务运转流程以期避免：延迟，糟糕的财

务监控，预算外交易等等财务薄弱之处。

第四步，构建一个高效的财务管理团队。团队中的每个人都应该非常清晰的熟悉公司体系架构、

业务流程与资源分配状况。

第五步，自查过程很重要。定期自查，发现错误、避免错误并提出优化改进策略。

普华永道最近的调查显示，在110家被调查公司中有近90%在2005年将实施至少一项并购计

划，这个数字比2004年卮期上升了近70%。这是由于越来越多的企业经营者认为，只有通过并购才

能使企业获得更长远的进展、更多的产品选择与更广阔的市场空间。但是，每一个参与并购的企业也

都不得不面临这样两个亟需解决的问题：

第一，收购企业使用什么样的收购资金？是现金？股票？抑或者是两者相结合？

作者建议，当现有的现金存款利率是比较低时，能够考虑使用现金来收购，这样就能够避免下列

情况：运用股票来收购，有可能降低收购公司股东的信心；而且长期来看，股票具有潜在的长期增长

性，将其用作并购资金，相当于公司缺失了其远期价值。

当股票作为并购资金就能够享受税收优惠时，则能够考虑使用股票来收购。这样就能够避免下列

情况：由于每一项并购关于收购公司来说，所涉及的资金数目都相当的庞大，因此若完全运用现金作

为并购资金，则往往由于占用过多流淌资金而可能增加企业经营风险，从而导致公司信用评级降低；

而且也不具备股票作为并购资金能够享受税收优惠的优势。

第二，是购买被收购企业的资产还是股票？

大多数并购公司倾向于收购对方资产，而被并购公司则更愿意出售自己的股票。由于关于并购公

司来说，尽管资产的购买过程相关于股票来说会复杂很多，但是它们能够将被并购资产的折旧列为费

用而享受税收优惠。相比之下，被并购公司则更乐意出售自己的股票来促进自身的进一步进展。

每个公司在进行并购项目的时候，不仅依靠公司内部的财务人员的推断，同时也能移参考公司外

部的专业人士，比如投资银行顾问的建议运用优秀的资金管理来合理的安排自有并购资金组合比例，

与并购对象目标资产组合结构，从而帮助企业成功并购。

本文作者JasonJennings与他的研究团队在通过一年的研究后，总结出企业在竞争中保持领先

的五项原则：

1、企业高级管理人员与顾客密切接触。通过与客户大量与密切的接触，企业关于有关领域市

场的把握会更加敏锐与准确。

2、保持工作方法与策略的不断创新。企业在工作万法与工作策略上不能因循守旧，而应该随

着时代的变迁、经济环境的不断改变而不断创新。

3、制造双赢的方案。关于企业来说，现在谈得最多的词就是“解决方案”。企业应该同时站在顾

客与自身的立场上来制造企业顾客双嬴的解决方案。

4、通过适当的激励方式，使每个员工都像企业老板一样工作。员工为企业制造了多少价值，

决定他们能拿到多少薪酬，就像企业的老板那样，为企业制造的价值越多，从企业获得的越多；为企

业制造的价值越少，从企业索取的就越少。

5、将企业的经营原则操纵在5到6条。由于，企业要在竞争中快速领先，依靠的是快速思考

的能力、面对市场快速反应的能力、与保持进展的动力。能否达到这个目标，取决于员工能否懂得并

运用企业的经营原则，因此企业应尽量保持经营原则的简练。

Tesco是英国最大的连锁超市，也是世界上为数木多的几个能维持盈利持续增长的大型零售

商之一。作为这家拥有约35万名员工、在13个国家运作的公司的最高领导人，特里•莱希(Terry

Leahy)在这里揭示了真正高效的领导力毕竟是如何的。在他眼里，这样的领导力是：避免把管理变

得太复杂；千万不能陷入独裁的泥沼；培养与进展自己的员工；同时记住，你企业的真正领导人是你

的顾客。

你被提拔为销售经理。是到停止销售、开始管理的时候了，是吧？错！

尽管人们普遍认为，销售经理是管人的，但是销售管理专家在本文中指出，出去销售公司的

产品与服务，仍然应该是销售经理的一个工作重点。原因有四：1、你这样做，将为你的销售团队树

立榜样；2、你这样做，将为你培训下属提供最好的机会；3、你这样做，你的收入将继续增长；4、

你这样做，将与下属建立更融洽的关系。

什么是领导力？当然，它包含愿景与诚实、恒心与勇气、渴望创新、与愿意冒险。但是，一

项对过去一个世纪顶尖商业领袖的研究发现，这些商界巨人都具有一种超凡的能力叫“环境智商

(contextualintelligence)”,即善于阅读与识别什么力量塑造了他们所生活的那个时代,并抓住由

此产生的商机。

这项研究的要紧人员之一、哈佛商学院教授NitinN。hria,日前同意《快速公司》杂志采访时

指出，一个人只要善于利用环境智商，就有可能从三种途径进展成为卓著领袖：一是创业型领袖，二

是管理型领袖，三是魅力型领袖。

创业型领袖在运用环境智商的时候，善于把各类各样的事物组合成新的、前所未见的产品与

服务，开发新的市场，制造新的事业。然而，创业型领袖往往缺乏管理的才能，他们开创的事业只有

传承给管理型领袖，才能继续进展繁荣。

管理型领袖利用环境智商的时候，善于在企业内建立一个有效的组织系统，使创业型领袖所

制造的事业日常化，即纳入日常管理流程中。管理型领袖所做的也许不是创新的情况，但是正是依靠

这种有条不紊的管理系统，他们使公司而不是他们自己，成为了业界的英雄。

魅力型领袖往往诞生于巨大的变革当中，他们善于发挥自己的品格魅力，通过说服、激励等

手段，充分利用商业环境中的技术、人力等要素，最终取得变革的成功。

许多优秀的经理人发现，管人更多是一门艺术，而不是科学；这些艺术性的管人技能需要花

时间来培养与提高。然而，许多经理人往往是在犯了错误之后，才认识到这个现实。

对他们来说，最重要的能力是全面地看待员工，要看到硬币的两面，而不是一面。人是如此

的复杂多面，任何单一的维度，都无法完全看清晰他。

作为经理人，假如我们能够改变看待员工的方法,我们就能针对一些员工问题找到更简单、

更容易的解决方法，从而把精力与时间花在另一些更困难、更费时的问题上。

宝洁与吉列合并，西尔斯与凯马特合并……谙如此类的巨型并购确信能带来公司的繁荣吗？

成功将不可能唾手可得。实际上，大约三分之二的并购结果都不如人意。本文作者KennethW.

Freeman在Quest诊断公司的经验显示，成功的并购来自并购之前的三项战略性原则与并购之后的

四项操作性原则。

Quest是美国一家具有领导地位的医疗诊断测试、信息与服务公司。这家成立于20世纪60

年代末的公司，经历了被收购、分拆、与收购其他公司的悲欢离合。能够说，正是由于通过了数以百

计的收购活动，才成就了今天公司的地位。作为这家公司的前任董事长兼CEO,Freeman在本文中

分享了成功并购的七项原则：

一、战略性原则：

1、被收购的目标公司务必有遵纪守法的清白记录；

2、目标公司在一定程度上运作良好，由于简单地改变公司名称，并不意味着能够改变公司的既有

条件；

3、目标公司务必在一年内提高每股收益。

二、操作性原则：

4、收购过程中要继续保持对所有客户的服务；

5、公平对待每一位员工，尊重他的尊严；

6、并购后的整合与变革要加速进行；

7、并购双方要相互学习。

郭士纳当年接手旧M的烂摊子时，向员工说了一句著名的话：“旧M现在需要的最后一根救命

稻草，是一个愿景”。他接着向他们描述了在他的领导下公司的关键任务与运作原则。这就是他的战

略日程(strategicagenda)o

郭士纳为新任CEC树立了一个榜样，使用简明扼要的战略日程，而不是纷繁复杂的战略计划

(strategicplan)开始新的领导工作。这对他们上任后的100天里的工作特别重要，员工既明确了

公司前进的总方向，也不可能陷入过多的情况而无所适从。

那么新任CEO如何有效地运用战略日程？本文提出了下列建议：

1、充分掌握公司的现状与运营环境，为战略日程奠定基础；

2、使用短期的战略日程，为公司确定需要立即付诸行动的重点任务，千万不能做出无法实

现的承诺；

3、战略日程确定的重点任务不能太多，要把数量操纵在公司管理层能够自如谓控的范围；

4、战略日程的实施力求迅速取得成效，增强员工的信心；

5、尽早把关键的团队成员纳入战略日程的过程中，找出各自的关切并协商出解决方法。

顾客对专业的服务供应商的忠诚度如何？受访者中近50%的人都表示无所谓忠诚不忠诚。他

们的言下之意就是，在某些情况下，他们会毫不犹豫地更奂供应商。获取顾客忠诚比以往更加艰难了，

但是对顾客来说，与熟悉的、称职的供应商打交道，要更容易一些，认知成本更低一些，取得预期收

益的成本也要更低一些。因此，专业的服务供应商假如采取合适的策略，是能将顾客的这种无所谓态

度转化成顾客忠诚的。

首先，懂得顾客的需求是顾客满意的最高标准。将高尔夫俱乐部之类的东西抛在一边。尽管

餐会、酒会之类的聚会，有助于进展你与顾客之间的人际关系，但这种人际关系不能转化成顾客在生

意上对你的忠诚。

其次，交付没有缺陷的结果。打造长久顾客关系的一个必要条件是，对你所承诺的每一项利

益、每一种价值都不折不扣地来交付。

再次，让顾客自己主动购买。不是你能卖什么东西，顾客就务必买什么东西，要充分尊重顾

客的主导性。

第四，制定计划。对每个顾客的目标是什么，如何实现这个目标，需要熟悉关于这个顾客的

什么知识，如何使你的公司差异化，这些都需要制定明确的计划。

最后，不要假设任何情况。骄傲自满是获取顾客忠诚的敌人。即便仅仅是偶尔一次的骄傲自

满或者者服务绩效下滑，顾客的信任与忠诚都可能会减退。

对某种产品或者者某种服务，你有了一定的办法,对这个市场也有了一定的推断，但是你还

想进一步熟悉一下竞争状况。但是由于你正处于起步阶段，资金非常有限。如何能不花钱或者者少花

钱，就能考察你的竞争对手，收集到有关信息呢？下列是几种花费很少甚至完全免费的方式与途径：

1、人际网络。利用你的朋友圈子或者者同事圈子来获取关于竞争对手的知识；

2、与竞争对手直接对话。直接与竞争对手交谈，参观他们的办公场所，给他们打电话，或者

者在交易会上参观他们的展台；

3、访问竞争对手的网站。网站涵盖了有关竞争对手的大量信息，同时你还能够在网站上找到

一些进行其他有关搜索的提示信息；

4、查看公司的文档，看看公司的性质、财务绩效等；

5、查看公司的收付款状况与有关信用记录；

6、利用雅虎、Google等搜索引擎，输入特定的关键字，进一步搜索有关信息。

在现代商业模式中，数据源源不断地流入。懂得这些数据背后的信息，弄清这些数据所说明

的问题，关于高级经理人来讲，这是他们的一项核心能力。向别人传达这些数据所说明的问题，这同

样应该是一项重要的能力。季度更新数据、部门报告等等，这些数据，对他们的下属而言，意味着什

么，高级经理人要学会清晰地传达。如何做到清晰传达呢？

首先，弄清晰自己想要说的关键点，并从有关数据中找出关键论点与论据，同时让下属在一

个清晰的背景下来懂得那些数据：其次，不能仅仅只是罗列数据，要从中选择出一些支持性的论据来,

要有重点；第三，论点要一致。在面对的人群传达相同的信息时，论据能够有所侧重，但你的论点务

必一致；最后，对你所传达的信息要及时跟进。这并不是说，你要把自己所讲的，发送到每个员工手

上,要他们认真学习领会。你能够在下次会议开始的时候说，“我们在六个月之前，提到了要提高对

顾客的响应速度，现在我们来看看目标进展情况。”

不管你是刚刚接触六西格玛，还是已经实施了很久，在实施的过程中，你迟早会碰到一些障

碍。这些障碍，倒不是说你缺乏改进流程或者者减少失误所必需的数据，可能更多是由于人类的天性

使然。六西格玛实施失败，最普遍的十个原因是：

1,在非制造型企业中，实施六西格玛时，还沿用制造型企业中的那套考核标准；

2、人手不够，专业知识技能不够，团队成员参与意识不强，或者者兼而有之；

3、缺乏六西格玛所要求的整体意识，部门之间缺乏配合；

4、员工参与意识不强，要明白，寻求解决方案应是每个员工的职责；

5、进展缓慢，有关知识与技能培训应与工作实践相结合；

6、没有留出必要的时间与资源，用于避免让员工感受实施六西格玛是他们的额外负担；

7、六西格玛需要技术专家、顾客、供应商等内外部资源的协同努力；

8、领导者不仅要有六西格玛知识，关键还要掌握有关的实施技能与技巧；

9、对实施过程中取得的阶段性成果缺乏认可，没有给予及时的正面反馈；

10、六西格玛是个系统工程，但执行者互相之间缺乏有效的交流，双向沟通不足。

薪酬对销售人员的业绩表现有极大的影响。正确的销售薪酬方案能够使一个公司的销售业绩

提升到可能的最大值。设计拙劣的方案带来的后果可能是灾难性的。

在设计销售人员的薪酬方案时，最烦