复合调味料公司销售和顾客服务质量管理方案

复合调味料公司

销售和顾客服务质量管理方案

目录

一、项目简介.......................................................2

二、质量技术创新...................................................7

三、质量战略.......................................................9

四、供应商的关系管理..............................................11

五、供应商的质量控制..............................................14

六、质量管理相关术语..............................................17

七、质量管理发展阶段..............................................24

八、顾客服务的质量管理............................................34

九、产品销售的质量职能............................................38

十、公司简介......................................................39

十一、组织机构及人力资源配置.....................................40

劳动定员一览表.....................................................40

十二、发展规划分析................................................42

十四、法人治理结构...............................................55

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX集团有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX园区，占地面积约92.00亩。项目拟定建设

区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施

条件完备，非常适宜本期项目建设°

（三）建设规模

该项目总占地面积61333.00肝（折合约92.00亩），预计场区规

划总建筑面积112065.84而。其中：主体工程68727.91nf,仓储工程

23570.27m2,行政办公及生活服务设施11072.85Hl2,公共工程

2

8694.81mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX集团有限公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

我国餐饮连锁化率虽然较过去已经有明显增长，但与美国及其他

发达市场相比,连锁餐厅在中国的渗透率较低。根据Euromonitor数

据，2017年美国、日本、中国餐饮连锁化率分别为53.3姒48.9%.

9.2%o随着未来中央厨房的进一步普及，我国餐饮连锁化率将有望实

现大幅提升。Fros幅Su升ivan数据显示,2014年我国自营连锁类餐饮

市场规模为1,166亿元，2019年增长至2,079亿元，复合年增长率为

12.3%,并预计将以9・遥的速度持续增长。2014年我国加盟类餐饮市

场规模为4,241亿元，2019年增长至7,093亿元，复合年增长率为

10.8%,并预计将以7.7%的速度持续增长。餐饮连锁化率的提升使得餐

饮企业对新口味研发、后续口味的标准化处理的需求更加迫切，复合

调味品企业可以为连锁餐饮企业提供适用于各款菜品的调味品，不仅

可以大大简化厨师的工作也让餐饮企业的特色化、标准化和规模化成

为可能。餐饮连锁化率的提升将极大推动复合调味品行业发展，复合

调味料企业在新型口味研发以及产品的标准化过程中发挥着越来越重

要的作用，具有产品创新研发能力以及标准化能力的企业将具有显著

优势。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资4640目08万元,其中：建设投资35075.90

万元，占项目总投资的75.59%；建设期利息755.45万元，占项目总投

资的1.63%；流动资金10568.73万元,占项目总投资的22.78%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资35075.90万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用31588.69万元，工程建设其他费用

2721.51万元，预备费765.70万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入92800.00万元，综

合总成本费用73383.33万元,纳税总额9008.19万元，净利润

14219.51万元，财务内部收益率23.56%,财务净现值18819.06万元,

全部投资回收期5.74年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

I占地面积m161333.00约92.00亩

1.1总建筑面积m2112065.84容积率1.83

1.2基底面积m237413.13建筑系数61.00%

1.3投赞强度万元/亩379.34

2总投资万元46400.08

2.1建设投资万元35075.90

2.1.1工程费用万元31588.69

2.1.2工程建设其他费用万元2721.51

2.1.3预备费万元765.70

2.2建设期利息万元755.45

2.3流动资金万元10568.73

3资金筹措万元46400.08

3.1自筹资金万元30982.72

3.2银行贷款万元15417.36

4营业收入万元92800.00正常运营年份

5总成本费用万元73383.33

••

6利涧总额万元18959.35

■”

7净利涧万元14219.51

♦”

8所得税万元4739.84

・■

9增值税万元3811.03

10税金及附加万元457.32"tf

•#

11纳税总额万元9008.19

■”

12工业增加值万元30027.80

13盈亏平衡点万元31253.32产值

14回收期年5.74含建设期24个月

15财务内部收益率23.56%所得税后

16财务净现值万元18819.06所得税后

二、质量技术创新

创新即是通过知识媒介和知识更新表现出的一种理念上的东西,

更是一种社会实践6我国著名的质量管理专家刘源张院士指出：“对

于知识经济，首先是创新，甚至可以说，没有创新，就没有所谓的知

识经济。”所以，知识经济时代或面向知识经济时代的质量必须最大

限度地突出创新，以培育创新意识、发展创新能力为质量战略的基本

出发点，把创新努力贯穿于产品或服务质量形成的全过程中Q从知识

经济的本质是创新的角度看，知识经济时代的知识已经成为生产力要

素中最具活力、最富能量的要素，成为生产力发展的核心和基础，质

量竞争体现在产品或服务中的知识的竞争，而竞争力正是创新能力的

直接表现。

质量技术泛指组织为有效地实施质量管理和实现质量提升，由组

织或个人所创造的或成功应用的质量管理的原则、理论、模式、技术、

方法、工具，以及最佳实践等。质量技术包括：质量策划与控制技术、

质量分析与改进技术、可靠性技术、标准化与计量检测技术、其他质

量管理技术与工具，以及质量管理原理、理论、模式的创新或成功应

用的技术路径等。质量提升的对象可以是产品和服务质量，也可以是

管理体系和过程质量，还可以是由各项绩效指标反映的企业经营质量。

质量技术是质量理论在实践中的应用和发展，是质量进步的基础，也

是质量创新的工具和平台。质量技术不是一成不变的，是不断发展和

创新的，其创新的动力在于实践活动，在于对生产、生活中的劳动创

造进行归纳、提炼和总结，在于对质量技术发展的深入思考。因此，

质量技术创新仅仅在产品创新、工艺创新、开辟新市场、利用和开发

新的资源及组织体制和管理的创新是远远不够的，在创新因素中，必

将注入最具活力的创新知识，与之相适应的是质量观念及质量管理理

念将发生深刻的变化。大质量观念将以知识丰富其内涵。大质量的概

念不只是针对产品的质量，更是着重企业的质量，又强调提高企业质

量来提高产品质量、降低产品成本、保证产品交货期和加强产品服务。

从而质量管理的理念也将进一步提升，六西格玛管理、零缺陷的“一

开始就把任何一件事做好”、精益管理、质量功能展开和可靠性管理

的理念被人们广泛接受并积极推行，而各国的质量管理的新的理念和

方法无不闪烁着知识、信息及创新精神的光辉。

创新是一个民族的灵魂。一个组织、一个企业，如果没有创新的

意识，没有创新的精神，没有创新的机制，没有创新的制度，就不可

能追求卓越，就不可能持续发展。质量技术的创新与应用须有助于提

高产品和服务的质量，改进研发、制造和服务流程，降低不良质量成

本，增强顾客满意度，提升技术水平和经营绩效，并有助于节能、降

耗、减排。它对于提高我国国民经济的质量和效益，提高我国的国际

竞争力具有决定性的意义。对于一个企业的生存与发展同样具有决定

性的意义。有了质量技术的创新，企业才能有生生不息的活力，才能

在市场竞争中激流勇进。

三、质量战略

21世纪，正逐步进入一个崭新的知识经济时代。科学技术日新月

异，以信息技术、生物技术为代表的高新技术及其产业迅猛发展，深

刻影响着各国的政治、经济、军事、文化等各个方面。产品技术含量

不断提高，新旧产品快速更选。面对日趋激烈的市场竞争，越来越多

的企业感受到前所未有的生存压力。发展看重质量，竞争依赖质量，

社会讲求质量，质量成为经济社会发展的推动力之一6在这当中，质

量内涵的丰富和向外延拓展，质量必然会得到前所未有的重视。这是

因为，从国家层面讲，“质量强国”的理念毋庸置疑，并体现在指导

今后的国家发展规划当中；从企业层面讲，“质量强企”是在新的市

场竞争条件下的必然选择。因此，无论是微观方面，还是宏观方面，

质量战略将被赋予新的历史使命：追求质量技术的创新、卓越绩效和

质量文化的建设。

为增强企业的竞争能力，企业质量战略已成为这些企业的当务之

急。对于一个企业的战略决策而言，不能不把质量战略置于一个核心

的地位，这是因为在全球化的市场竞争中，质量是竞争力的最具威慑

力和震撼力的要素，是克敌制胜的最强大武器；又因为当今时代，顾

客对产品和服务追求的是一种多元化的价值，从而质量战略中关于质

量方针和质量目标的确定乃至实施的各种活动，必须实现从企业内部

向国际市场的跨越；实现企业当前利益向可持续发展的长远利益的跨

越；实现企业质量管理模式从局部改进向整体变革的跨越；实现企业

综合竞争力从部分提升到创新构建式的跨越。因此，质量战略以一种

全新的理念和模式展示在世人面前，推进产品和服务质量，工作质量、

质量体系的全面创新，以超越竞争对手的实际质量成果赢得市场、赢

得消费者、赢得社会效益和经济效益。把产品的研发、原材料及配件

的选购和生产制造、销售及售后服务、消费者使用信息的反馈处理的

整个过程分解为环环相扣的链节，并把某些链节的职能转移至能以更

高效率、更低成本、更短时间完成的外部企业及组织去完成，从而企

业与外部组织间建立了具有相同利益及价值追求的共同体或合作伙伴。

从其优化管理的视角审视，其发展前景应该是成为具有同一命运的

“生态系统"，其生存和发展都具有同一的利益基础。此时，质量管

理的重要使命和职责将是建立一个与之相适应的质量管理体系，它的

运作将对“生态系统”的设计构建质量和运作质量提供最强有力的保

证和监控。这种活动，无论从何种角度审视，都将知传统的质量管理

体系不同，是富有知识经济气息和经济全球化特征的新的质量管理体

系。

四、供应商的关系管理

传统的组织与供应商的关系表现为价格驱动，组织通过供应商之

间的竞争获得价格好处，组织与供应商保持的是一种短期合同关系、

稳定性较差。而合作伙伴关系是一种共赢的关系，强调在合作的供应

商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达

到互利共赢的目的。供应商关系管理（SRM）就是一种以“扩展协作互

助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业

资源获取的管理模式。

1、供应商关系管理的含义

供应商关系管理，是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念,

是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思

想，它是改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，使供应商及其

资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至投放市场

的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的

周期，做到既经济又准确地获得最好的策略资源。所以，供应商关系

管理就是供应链上的企业为了更好地满足用户需求，围绕企业采购业

务相关的领域，通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对

双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，

降低产品前期的高额成本，实现共赢的管理模式。

2、供应商关系管理的基本内容

(1)需求分析。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先

决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确

及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势c采购既要面对生

产又要同时满足市场和客户的要求。SRM能够整合内部和外部资源建立

起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战

略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。

(2)供应商的分类与选择。应该确定符合公司战略的供应商特征,

对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

一般来讲，交易型供应商是指为数众多，但交易金额较小的供应商；

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商；大额型供

应商是指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。供应商分类的目标

是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。

这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得

支持。

供应商的评估与选择应该考察多个方面的因素，包括：实力(技

术、容量、竞争力等)；响应速度(销售服务、质量反应速度、对防

范问题的反应及对改进工作的兴趣等）；质量管理（效率、产品设计

及质量保证程序等）；时间控制（交货期的长短及交货是否准时等）；

成本控制（设计费用、制造费用、维护费用及运输费用和保管费用

等）。SRM可以综合考察供应商各个方面的因素，帮助企业作出准确的

分类与选择。

（3）与供应商建立合作关系。确定对各类供应商采用何种关系和

发展策略，这可通过几个步骤来进行：首先，与战咯供应商和大额增

长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重

要举措等各方面达成共识，并记录在案。其次，与各相关部门开展共

同流程改进培训会议，发现有潜力改进的领域。再次，对每位供应商

进行职责定位，明确其地位与作用。最后，双方达成建立供应商关系

框架协议，明确关系目标。在这一部分可以做的工作包括；建立供应

商的管理制度；供应商绩效管理；供应商的合同关系管理；采购流程

的设计与实施：和供应商共同组建供应商管理联合团队。

（4）供应商关系的维护与改善。联合团队正式展开工作后，首先

制定联合团队的管理制度、工作计划和工作流程，以及关系绩效指标

体系和激励机制，评估目前客户与供应商的关系状况，找出影响关系

的问题。针对问题，制订相应的改善方案和计划及期望效果，执行和

实施改善方案，并对过程全面监控，同时制定预警机制和冲突管理的

一般解决方法。

（5）供应商关系的绩效评价和持续改善Q供应商绩效评价是整个

供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的

衡量，又是下一次供应商关系调整的基础。供应商的绩效评估流程可

以从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面

进行评估，同时该流程还可以包括相关专家团特定的绩效评估。这些

评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。

供应商关系改进阶段一般沿着五个合作层次向前推进：①组成联

合团队；②降低成本；③提升价值；④信息共享；⑤资源共享关系。

改善方案执行后，应对改善后的状况进行绩效评价，并对照改善前的

评估，分析改善程度，从而依据激励机制来对客户、供应商、联合团

队和作出贡献的相关员工进行奖赏，同时继续进行关系管理变革全过

程的总结检讨，由联合团队整理成文档报告。

五、供应商的质量控制

供应商的情况是动态变化的，因此选定供应商厂家后并非万事大

吉，还需要进行必要的后质量控制。

1、产品设计和开发阶段对供应商的质量控制

产品开发设计阶段，根据不同产品的不同要求，在产品开发设计

建议书中提出先行试验项目和课题，有针对性地采用新原理、新结构、

新材料、新工艺，进行先行试验，为了确保试验的效果和以后批量生

产的需要，这一阶段的一项重要工作就是对供应商进行初步控制，确

保在新产品设计的各个阶段及批量生产时，都能够有适合新产品或新

服务需要的供应商。

(1)设计和开发策划阶段对供应商的质量控制。在设计和开发阶

段主要是对供应商资源的先期策划、优选和沟通，充分利用供应商的

技术优势和专门经验，与供应商确认产品规格和图样；调研供应商的

生产能力和技术水平；与供应商商定产品验收标准；要求供应商实施

可接受的质量保证体系；建立对物品的验收审核机制等。先期策划中,

供应商的选择是质量管理中最重要的方面。拥有一支优秀的供应商队

伍，是确保采购物品/服务质量的前提。在质量管理方面，对供应商管

理主要考虑管理体系能力、物品认证、组织机构、资源支持、过程质

量控制、统计分析、物流管理、服务质量等方面的情况。通过对其有

效考察、评估来保证供货产品的质量及其稳定性。

(2)试制阶段对供应商的质量控制。根据试制阶段的特点，与选

定的供应商签订试制合同，合同中应包括技术标准、产品接受准则、

保密要求等内容。签订试制合同后，企业应该向供应商提供更加详细

的技术文件，供应商对一些技术要求可能需要一个学习、理解和掌握

的过程。对一些特殊的资源，如检验设备、加工设备、技术人员等，

企业可以帮助供应商尽快具备这些资源，形成生产能力，满足试制的

要求。

在试制阶段还不存在批量检验的问题，返工、运修和让步接受的

数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改

进、供应商选择的改进。由于产品处于样品试制阶段，可能有些样本

的质量达不到设计要求，这时企业可以帮助供应商分析过程，双方的

技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折中方案，在双方都能

接受的条件下，选择改进的切入点，改进样件的质量。

2、批量生产阶段对供应商的质量控制

批量生产阶段，供应商提供的产品或服务的质量直接决定了企业

向顾客提供的产品或服务的质量特性，企业在与供应商合作的过程中,

应监控供应商的质量保证能力的变化。监控的目的一是防止供应商的

质量保证能力出现下降的情况，二是与供应商共同发现改进的机会，

寻找改进的切入点。

在此阶段，为了确保采购产品的质量，需要对采购产品实施检验

或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。主要包

括检验供应商是否按照规范生产；对供应商提供的试制品及供应产品

进行检测；企业派驻检验员抽查在制品的质量；审核质量管理措施是

否落实执行。执行中要注重对实物质量、使用业绩的跟踪，密切与现

场使用人员联系，收集用户的意见和评价并及时反馈给供应商。对供

应商供应物品的质量、使用评价、质量异议及处理、准时交付等方面

的业绩，应建立台账、报表，并进行跟踪分析，一方面反馈给供应商

以促进其改进提高，另一面为综合评价供应商提供依据。

六、质量管理相关术语

当今社会，知识已经成为生产力要素中最具活力、最富能量的要

素，成为生产力发展的核心和基础。企业发展不再是简单的有形资产

的扩张，而是在深刻的知识创新的基础上，把知识转化为财富。因而,

质量管理的理念得到进一步提升，由国际标准化组织(ISO)质量管理

和质量保证技术委员会(ISO/TC176)制定的所有国际标准等理念得到

进一步的推广，其IS09000；2005质量管理基础与术语标准在世界范

围内，统一了对质量管理及其相关术语的认识。

1、质量管理

质量管理是“指导和控制组织的关于质量的相互协调的活动”。

注：关于质量的指导和控制活动通常包括制定质量方针和质量目

标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量管理是组织管理的重要组成部分，是组织围绕着质量而开展

的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和。质量

管理必须与组织其他方面的管理如生产管理、财务管理、人力资源管

理等紧密结合，才能在实现组织经营目标的同时实现质量目标。

质量管理通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控

制、质量保证和质量改进等活动。

(1)质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的

质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等

活动予以实现的。

(2)组织在整个生产和经营过程中，需要对诸如质量、计划、劳

动、人事、设备、财务和环境等各个方面进行有序的管理。由于组织

的基本任务是向市场提供符合顾客和其他相关方要求的产品，围绕着

产品质量形成的全过程实施质量管理是组织的各项管理的主线。

(3)质量管理涉及组织的各个方面，是否有效地实施质量管理关

系到组织的兴衰。组织的最高管理者应正式发布本组织的质量方针，

在确立质量目标的基础上，按照质量管理的基本原则，运用管理的系

统方法来建立质量管理体系，为实现质量方针和质量目标配备必要的

人力和物质资源，开展各项相关的质量活动，这也是各级管理者的职

责。所以，组织应采取激励措施激发全体员工积极参与，充分发挥他

们的才干和工作热情，造就人人争做贡献的工作环境，确保质量策划、

质量控制、质量保证和质量改进活动顺利地进行。

2、质量方针与质量目标

质量方针是“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量意

图和质量方向”。

注1：通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标提供

框架。

注2：本标准中提出的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。

质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的

指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件，质量

方针的基本要求应包括各方的组织目标和顾客的期望和需求，也是各

方质量行为的准则。

质量目标是“关于质量所追求的目的”。

注1：质量目标通常建立在组织的质量方针基础上。

注2：通常对组织的各相关职能和层次分别规定质量目标。

质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是纽织质量方针的具

体体现，目标既要先进，又要可行，便于实施和检查。其通常依据组

织的质量方针制定。为了使质量总目标落到实处，就必须按照系统的

要求，将质量目标自上而下层层分解，使之落实到各个部门、各个岗

位。

3、质量策划

质量策划是“质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必

要作业过程和相关资源以实现质量目标”。

注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。

质量策划的目的在于制定并实现组织的质量目标。组织可以在质

量方针制定的基础上，依据质量方针所确定的框架，在不同的层次进

一步细化制定出质量目标，同时确定为实现质量目标所需的措施（必

要的运行过程）和必要条件（相关资源）。为实现组织的质量目标，

策划应从建立质量管理体系入手，策划的结果会形成管理方面的文件,

如质量手册和程序文件。为实现产品的质量目标，策划应从产品的实

现过程入手，策划的结果可能会形成质量计划。应该认识到，质量策

划强调的是一系列活动，而质量计划只是质量策划的结果之一，通常

是一种书面的文件。

4、质量控制

质量控制是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。

质量控制的目的在于确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方

面所提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）。质量控制是

以预防为主。作为质量管理的一部分，质量控制适用于对组织任何质

量的控制，不仅仅限于生产领域，还适用于产品的设计、生产原料的

采购、服务的提供、市场营销、人力资源的配置，涉及组织内几乎所

有的活动。质量控制的目的是保证质量，满足要求C为此，要解决要

求（标准）是什么、如何实现（过程）、需要对哪些项目进行控制等

问题。

质量控制是一个设定标准（根据质量要求）、测量结果，判定是

否达到了预期要求，对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过

程，质量控制不是检验。在生产前对生产过程进行评审和评价的过程

也是质量控制的一个组成部分。总之，质量控制是一个确保生产出来

的产品满足要求的过程。例如，为了控制采购过程的质量，采取的控

制措施可以有；确定采购文件（规定采购的产品及其质量要求），通

过评定选择合格的供货单位，规定对进货质量的验证方法，做好相关

质量记录的保管并定期进行业绩分析。为了选择合格的供货单位而采

用的评定方法可以有：评价候选供货单位的质量管理体系、检验其产

品样品、小批试用、考察其业绩等。再如，某一工序的质量，可以通

过作业指导书规定生产该工序使用的设备、工艺装备、加工方法、检

验方法等，对特殊过程或关键工序还可以采取控制国法监视其质量的

波动情况。

5、质量保证信任

质量保证是“质量管理的一部分，致力于提供能满足质量要求的

信任”。

质量保证定义的关键词是“信任”，对达到预期质量要求的能力

提供足够的信任。这种信任是在订货前建立起来的，如果顾客对供方

没有这种信任则不会与之订货。质量保证不是买到不合格产品以后保

修、保换、保退。保证质量、满足要求是质量保证的基础和前提，质

量管理体系的建立和运行是提供信任的重要手段。因为质量管理体系

对所有影响质量的因素，包括技术、管理和人员方面的，都采取了有

效的方法进行控制，因而具有减少、消除，特别是预防不合格的机制。

组织规定的质量要求，包括产品的、过程的和体系的要求，必须

完全反映顾客的需求，才能给顾客以足够的信任。因此，质量保证要

求，即顾客对供方的质量体系要求往往需要证实，以使顾客具有足够

的信任。证实的方法可包括：供方的合格声明：提供形成文件的基本

证据（如质量手册、第三方的型式检验报告）；提供由其他顾客认定

的证据；顾客亲自审核；由第三方进行审核；提供经国家认可的认证

机构出具的认证证据（如质量体系认证证书或名录）。

质量保证是在有两方的情况下才存在，由一方向另一方提供信任。

由于两方的具体情况不同，质量保证分为内部和外部两种，内部质量

保证是组织向自己的管理者提供信任；外部质量保证是组织向顾客或

其他方提供信任。

6、质量改进

质量改进是“质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能

力”。

注：要求可以是有关任何方面的，如有效性、效率性或可追溯性。

作为质量管理的一部分，质量改进的目的在于增强组织满足质量

要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，改进的内容非常广

泛，凡是“致力于增强满足质量要求的能力”的质量管理活动均在质

量改进之列。可以是产品、过程或体系，也可以是组织管理中的任何

部分。质量改进与质量控制的不同之处在于其对质量要求是“提升性”

的满足，它提供一种“与时俱进”的进取精神，核心理念是要探索增

强满足程度的新途径。因此它要发扬创新精神，追求新的质量水平，

实现质量水平的新提升、新突破。质量改进以有效性和效率为活动准

则，这意味着质量改进是以提高效益和效率为宗旨，组织应注意识别

需改进的项目和关键质量要求，考虑改进所需的过程，应考核其业绩

的有效性。这种有效性作为质量改进活动时的一个鲜明的成功标志和

业绩记录。质量改进活动是质量管理的永久目标。质量改进的动力就

在于发扬永不满足的精神。

七、质量管理发展阶段

任何一门科学的发展都有其内在的规律性，质量管理科学的发展

就是伴随着产业革命的兴起和以社会对质量的要求为原动力而发展起

来的。从历史的观点来看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作方

面就会发生重大的变革。按照质量管理在工业发达国家实践中的特点,

质量管理的发展一般可分为质量检验、统计质量控制、全面质量控制

和全面质量管理四个阶段.

1、质量检验阶段

质量检验阶段是质量管理的初级阶段。人们对质量管理的理解还

只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表,

方式是严格把关，进行百分之百的检验，其主要特点是以事后检验为

主。

人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主

的质量管理方法。小生产经营方式或手工业作坊式的产品质量主要依

靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计知简单的度量衡器

测量而定。工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就是

“标准”。因此，有人又称之为“操作者的质量管理”.如《考工记》

开头就写道“审曲面势以饰五材，以辨民器”。所谓“审曲面势”，

就是对当时的手工业产品作类型与规格的设计“以饰五材”是确定所

用的原材料，“以辨民器”就是对生产出来的产品要进行质量检查，

合格者才能使用。1918年前后，美国出现了以泰勒为代表的“科学管

理运动”，强调工长在保证质量方面的作用，于是执行质量管理的责

任就由操作者转移给工长。有人称它为“工长的质量管理”。1940年

以前，由于企业的规模扩大，这一职能又由工长转移给专职的检验人

员，大多数企业都设置专职的检验部门并直属厂长领导，负责全厂各

生产单位和产品检验工作，使质量检验的职能得到了进一步的加强。

在这一阶段，大量生产条件下的互换性理论和规范公差的概念也

为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和

适宜的加工精度。质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，

对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格

品进入下一道工序或出厂，起到了把关的作用。

检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容，通过严格检验来

控制和保证出厂或转入下一道工序的产品质量。质量检验的专业化及

其重要性至今仍不可忽视。但这种事后检验把关也有其弱点。其一，

是出现质量问题容易扯皮、推诿，缺乏系统优化的观念；其二，它属

于“事后检验”，无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一

经发现废品，就是“既成事实”，一般很难补救；其三，它要求对成

品进行百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理（它增加检验

费用，延误出厂交货期限），有时从技术上考虑也不可能（例如破坏

性检验），在生产规模扩大和大批量生产的情况下，由于事后检验信

息反馈不及时所造成的生产损失很大，故又萌发出“预防”的思想，

从而导致质量控制理论的诞生。

2、统计质量控制阶段

统计质量控制（SQC）阶段的质量管理强调“用数据说话”,强调

应用统计方法进行科学管理，故将质量管理的第二个发展阶段称为统

计质量控制阶段。

第一次世界大战后期，美国贝尔电话实验室成立了两个课题研究

组，一个是以休哈特为首的过程控制组，另一个是以道奇为首的产品

控制组。休哈特小组将数理统计的原理运用到质量管理中来，提出

“事先控制，预防废品”的观念，发明具有可操作性的“质量控制

图”。控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶

段的标志，也是形成一门独立学科的开始。第一本正式出版的质量管

理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量的经济控制》（该专

著奠定了质量控制理论的基础）。休哈特主张对生产过程的控制，应

事先做好生产设备的调试工作、生产环境的整顿工作、技术人员和生

产人员的培训工作，并要求生产人员在生产过程中规范操作，保证生

产过程处于控制之中从而达到稳定的目的。道奇在1929年发表了《抽

样检查方法》，道奇和罗米格提出了“产品检查批允许不合格品率的

概念及抽样方案”，后又提出“平均检出质量极限的概念及其抽样方

案”，这些方案在贝尔实验室的大批量产品的生产中进行了无数次的

应用，表明它是一种十分有效的质量管理方法。1944年，正式公布了

“道奇一罗米格抽样方案”，两人所提出的抽样的概念和抽样方法，

以及所设计的“抽样检验表”，用于解决全数检验用破坏性检验所带

来的问题，它构成了质量检验理论的重要内容。

在20世纪二三十年代提出质量控制理论与质量检验理论之际，恰

逢西方发达国家处于经济衰退时期，所以当时这些新理论乏人问津，

直至第二次世界大战期间，军需品面临严重问题（武器质量、被服质

量、药品质量等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理

统计方法制定了战时质量管理标准，《质量管理指南》、《数据分析

用的控制图方法》、《生产中的质量管理用控制图》成功地解决了武

器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济

上都占据世界领先地位。由于采用了统计质量控制方法，给这些军工

企业带来了巨额利润。战后，质量的统计控制方法成为质量管理的主

要内容。统计质量控制强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管

理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事

后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具。

从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，利用数理统计原理，

预防产出废品并检验产品质量的方法，由专职检验人员转移给专业的

质量控制工程师承担。这标志着将事后检验的观念改变为预测质量事

故的发生并事先加以预防的观念。质量管理的理论而实践都发生了一

次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和

破坏性检验的问题。但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视

组织管理和生产者能动性对质量的影响，致使人们误认为“质量管理

就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，限

制了统计方法的推广发展，将质量的控制和管理局限在制造和检验部

门，影响产品的质量因素是多种多样的，单纯依靠统计方法不可能解

决一切质量管理问题。

3、全面质量控制阶段

20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越

来越高。为此，在高、精、尖产品的质量控制要求下，显然仅仅依赖

质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社

会进步的要求。这就对质量管理提出了新的要求，使质量管理理论从

SQC向更高级的全面质量控制(TQC)管理发展。

基于上述背景，美国通用电气公司(GE)质量总经理菲根堡姆和

著名的质量管理专家朱兰等人在20世纪60年代先后提出了“全面质

量控制管理”的概念，于是人们认识到质量管理问题不能同外部环境

相隔离，只能将其作为企业管理系统乃至社会大系统的一个子系统，

于是系统的观点、制约的观点、沟通的观点在质量管理中被广泛应用。

并且，以人为本的观念被充分强调，把质量问题作为一个有机整体加

以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。

1961年，菲根堡姆出版了TotalQualityControl一书,指出“全

面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的

条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量,

维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系"c朱兰提出全面质

量管理有三个环节；质量策划、质量控制和质量改进，并于1951年首

次出版了《质量控制手册》，成为质量管理领域的权威著作。日本推

出全公司的质量控制(CWQC).TQC与CWQC的全面质量控制是企业管理

现代化、科学化的一项重要内容。

全面质量控制阶段的质量管理不再局限于数理统计，而是从企业

内部全面地运用各种管理技术和方法。在一定意义上讲，它已经不再

局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的

管理方式和管理理念。发达国家组织运用全面质量控制管理使产品或

服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。随着国际贸易

的不断发展，特别是经济一体化的不断深入，国际市场竞争的加剧，

各国企业越来越重视产品责任(PL)和质量保证(QA)问题。于是，

一些工业发达国家，如英国、美国、法国和加拿大等国在20世纪70

年代末先后发布了质量管理和质量保证标准。由于各国实施的标准不

一致，给国际贸易带来了壁垒，一套通用的、具有灵活性的国际质量

保证模式成为当时世界各国的迫切需要。

4、全面质量管理阶段

所谓全面质量管理(TQM),是以质量为中心，以全员参与为基础,

旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。它

强调了所有相关方受益。目前举世眠目的美国波多里奇奖、欧洲质量

奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等

丰富了全面质量控制理论，尤其是由国际标准化组织(ISO)质量管理

和质量保证技术委员会(ISO/TC176)制定的IS09000族的国际标准，

都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。

从1961年菲根堡姆提H全面质量管理的概念开始，世界各国对它

进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践

中不断得到应用和发展。概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下

四个阶段。

(1)日本从美国引入全面质量管理。全面质量管理起始于1950

年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程。

戴明博士在日本开展质量管理讲座，在日本虽然他也教授统计方法，

但他很快就发觉，仅教授统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯

的错误，因此，他修正计划而改为向企业的经营者传授品质经营的理

念及重要性，而使日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他,

并实践戴明博士的品质经营理念，如准时制生产(JIT)、看板管理、

质量工程等，奠定了日本TQC的基础。从20世纪70年代开始，日本

企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好

处。日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技

术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新

的发展。

(2)美国的全面质量管理模式。TQM起源于美国，却在日本开花

结果，20世纪80年代“返销”美国，并且为美国工业和经济复兴作出

了贡献。20世纪80年代，TQM开始成为美国人的关注焦点，当时美国

人主要是想对日本在汽车制造业和其他耐用品比如空调的质量优势方

面作出回应。对日本和美国空调制造者的一项研究表明，质量最好的

美国产品比日本最差的制造产品平均次品率要高。美国的质量不足的

问题已经如此严重，以致在整个行业中改善质量成为整个国家的优先

任务。1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的

《日本行,为什么我们不行》(IfJapanCan,WhyCan1tWe?)纪录片,

介绍日本通过全面质量控制(TQC)活动，创造出优异产品的情况，同

时，第一次向美国介绍日本的爱德华，戴明质量奖及其在创造经济奇

迹中发挥的作用。由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世

界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理理论和方法。美

国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了六西格玛管理方法

和顾客全面满意(TCS)概念，获得巨大成功。

(3)全面质量管理的内容和要求得到标准化。随着全面质量管理

理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。1986年，国际

标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于

1987年3月正式颁布了IS09000系列标准，这是全面质量管理发展的

第三个阶段。因此，人们通常所熟悉的IS09000系列标准实际上是对

原来全面质量管理研究成果的标准化。ISO质量管理体系标准诞生于市

场经济环境，是国际标准化组织(ISO)在总结各国全面质量管理经验

的基础上，为广大企业转换经营机制、强化技术基础、完善内部管理、

提高产品和服务质量、保护环境、改善员工职业健康安全、提高企业

信誉等方面提供了科学指南，同时也为企业迈向国陈市场找到了“通

行证”。

(4)质量管理上升到经营管理层面。随着质量管理思想和方法往

更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。

无论是学术界还是企业界，很多知名学者都提出了很多有关这个方面

的观念和理论，“质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企

业所接受。各国通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许

多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。除美国、日本、欧盟、加

拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家知发展中国家也都

设立和开展了国家质量奖。在全世界所有国家质量奖中，最为著名、

影响最大的当推日本爱德华，藏明质量奖、美国马尔科姆•波多里奇

国家质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的

创造者和经济奇迹的助推器。

日本企业通过申请戴明质量奖，把TQM作为企业参与市场竞争的

武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施，戴

明质量奖提高了企业的凝聚力，实现了TQC到TQM的转变，纠正了企

业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。波

多里奇国家质量奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标

准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由

于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩

效模式”，欧洲质量奖的使命：一是激励和帮助欧洲的企业，改进它

们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企

业效益的卓越化；二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管

理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。

应该看到，质量管理的各个发展阶段之间就其过程而言，如朱兰

所说；“大部分是彼此首位重叠的“，是不断地继承、扩展和完善的

过程，而不是相互替代、相互排斥、截然分开的，它们共同构筑成现

代质量管理科学。质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的

一大进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发

挥预防性管理作用，从而保证产品质量。然而，产品质量的形成过程

不仅与生产过程有关，还与其他许多过程、许多环节和因素相关联，

这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的。全面质量管理相对更加适

应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于

局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。我们必须明白，质

量管理理论与科学技术的进步和社会生产力的发展是密切相关的。21

世纪，随着新技术的不断出现，质量管理的主要目的是改进体系和过

程（包括产品生产和工作），以求不断提高产品质量、工作质量、过

程质量和体系质量等，而在应对由此而提出的挑战中，人们解决质量

问题的方法、手段必然会更为完善、丰富和持续发展，质量管理理论

的发展必将进入一个新的阶段。

八、顾客服务的质量管理

1、顾客服务过程的质量职能

服务用户是质量活动的外延，它包括售前服务和售后服务。它的

质量职能包括以下几点。

(1)为保证产品质量提供必不可少的条件，如包装、运输及入库

保管等工作。

(2)收集和管理现场二作质量的信息，反馈给企业有关部门。

(3)向用户介绍产品结构性能、特点、使用范围和维护保养的知

识。

(4)及时向用户提供备品、配件，并指导或为其安装及维修。

2、产品销售过程中顾客服务的质量管理

产品销售过程中顾客服务的质量管理，是企业质量管理从生产过

程向市场、用户及流通领域和使用过程的延伸。产品销售过程中应从

事的客户服务活动，包括产品销售前的客户服务质量管理，产品销售

中的客户服务质量管理，产品销售后的客户服务质量管理，现场使用

质量信息的收集和管理。

(1)产品销售前的客户服务质量管理。在顾客使用产品之前，从

保证实现产品的既定质量出发，要做好产品包装、产品识别标志、搬

运、储存与防护工作。产品销售前的客户服务活动内容主要包括：帮

助用户正确选择产品、为用户培训人员、答复用户的有关咨询等。

(2)产品销售中的客户服务的质量管理。产品销售中的客户服务

活动内容主要包括：产品交付、向用户提供应有的文件资料、履行产

品质量责任和开展安装、调试、维修服务等Q

产品交付是指产品从进入产成品仓库，直至抵达需方收货地点并

由需方完成验收的整个过程。在交付的各个环节，企业均应采取保护

产品质量的控制措施，并制定相应的程序文件。除涉及以上关于产品

搬运、储存与防护的质量控制外，就产品交付的质量控制而言，产品

的交付质量控制活动包括：交付时双方清点、检查、复核并请用户签

字。

安装与调试是企业为用户或消费者提供技术支持与服务的活动内

容之一。对于安装调试要求高的产品，企业应派出人员为用户进行安

装和调试，同时为用户传授有关技术、知识与技能，企业应制定并提

供用户正确安装和调试产品的技术文件，明确安装调试方法、具体要

求与注意事项，对如何预防安装调试不当和由此引起的产品质量降低

作出规定，以使产品顺利进入正常工作状态。

为了传播产品安装与调试的知识与技术及使用方法和维修保养技

术，企业可以举办各种形式的培训班，帮助用户培训技术骨干。

(3)产品销售后的客户服务质量管理。产品销售后的客户服务质

量管理主要指的是售后服务。售后服务属于产品的附加利益，是现代

产品整体概念中十分重要的组成部分。售后服务有助于迅速、有效、

持久地发挥产品的功能和社会效益，有助于生产企业直接倾听顾客的

意见，了解顾客的需要。

产品销售后的客户服务的主要内容包括：组织产品维修配件的生

产与供应、满足特殊用户的紧急需求、访问用户、征询意见和做好质

量信息的收集和管理工作。

顾客使用质量信息是指产品出厂后所形成的对生产企业有用的一

切有关的信息情报。顾客使用产品的质量信息是评价产品质量最直接、

最确切、最及时的重要信息，做好顾客使用信息的收集、整理、分析

和传递工作，是不断改进和提高产品质量的重要措施。因此，要注意

信息的内容和收集方法，做好顾客意见的分析和处理；要考虑价格、

时间、寿命和用户的知识水平。通过对产品售后的服务，与客户之间

进行广泛的沟通、交流，对客户的需求、产品的缺陷有了更直接的感

观信息，反馈到企业后，有利于企业在产品的质量、产品的更新、产

品的研发方面的改进，跟踪服务和商品投诉的处理，且总结所遗留的

问题与有关部门沟通后确定其解决方案。不定期地进行客户回访很重

要。它是增加企业在市场竞争中争取机会的手段，也可以认为是感情

投入，和客户进行必要的沟通，增加企业的信誉度，结果就会增加竞

争力。

九、产品销售的质量职能

客户在营销工作过程中占有非常重要的地位，客户宛如企业的免

费广告，如何让顾客成为企业的免费宣传者，使企业可以达到长期经

营的目标，就要依靠企业在产品销售过程中的服务质量。顾客是产品

的消费对象，企业依存顾客。因此，顾客服务质量将直接影响企业的

生存与发展。

根据企业在产品销售过程中的活动内容，其质量职能可归纳如下。

(1)确定国内外目标有场并制定具体的营销策略，开发和建立营

销渠道、销售服务网点。

(2)开展市场研究，确定用户和市场对产品的要求和期望，向设

计开发部门提供初始的产品规范，向企业有关职能部门提供用户和市

场对本企业产品需求和期望的信息，并促进其提高满足营销要求的能

力°

(3)确定并实施企业的商标和广告策略，策划并提供产品介绍，

开展宣传，提高产品知名度及产品在市场上的信誉c

(4)制订、实施并控制企业的产品销售计划，确保实现企业的市

场营销目标。

(5)组织、实施、监控对产品的搬运、储存、包装、防护、交付

及安装和服务。

（6）建立营销职能的信息反馈系统，了解用户和市场对本企业产

品的需求和期望，获得用户对产品满意与不满意的信息，掌握产品在

整个寿命周期内质量特性的表现与演变情况Q

（7）策划并制订营销人员的培训计划，建立培训档案。

（8）做好营销职能范围所需的质量记录，并实施全过程的控制。

十、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX集团有限公司

2、法定代表人：贾xx

3、注册资本：1350万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2011-7-26

7、营业期限：2011-7-26至无固定期限

8、注册地址；xx市xx区xx

（二）公司简介

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

十一、组织机构及人力资源配置

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx集团有限公司规划,

达产年劳动定员585人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位380正常运营年份

2技术指导岗位59

3管理工作岗位59

4质量检测岗位88〃

合计585

（二）员工技能培训

为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技

术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。

1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施

工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，

为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。

2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员

分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习

操作训练，以便于调试及生产之需要。

3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工

艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在

安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作,

了解掌握各工段设备的操作规程。

4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及

技术装备，了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考

核，合格者方可上岗操作。

十二、发展规划分析

（一）公司发展规划

1、公司未来发展战略

公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营

理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供

高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内

领先的供应商。

未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩

固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密

契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推

广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。

2、扩产计划

经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和

技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，

产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要