超市采购业务谈判内容和采购协议推行

超市采购业务谈判内容和采购协议推行

一、采购业务谈判内容

1.采购业务谈判三项制约文件

连锁超市企业买手同供给商进行谈判依据是超市企业

制订商品采购计划，商品促销计划和供给商文件。

（1）商品采购计划。该计划包含商品大类、中分类、小

分类（不制订单品计划指标）等各类别总量目标及百分比结

构（如销售额及其比重、毛利额及其比重）、周转率，各类商

品进货标准、交易条件等。

（2）商品促销计划。该计划包含参与促销活动厂商及商

品，商品促销时间安排，促销期间商品价格优惠幅度、广告

费用负担、附赠品等细节内容。

（3）供给商文件。商品采购计划和促销计划是超市企业

采购业务部制订两项总体性计划，通常是针对全部采购商品

制订而不是针对某供给商而制订。买手同供给商进行业务谈

判还必需依据总部制订供给商文件来进行，其内容是：

①供给商名单（企业名称、地址、开户银行帐号、电话

等）；

②供货条件（品质、包装、交货期、价格及折扣等）；

②订货条件（订购量、配送频率、送货时间等）；

④付款条件（进货审核、付款、退货抵款等）；

⑥凭据流转程序（采购协议——订货单——供货编号

——形式发票——退货单——退货发票)。

供给商文件实际上是要求供给商在和连锁商交易中，根

据连锁企业运作规范来进行。

2.采购业务谈判内容

上述三项文件尤其是供给商文件组成采购业务谈判内

容框架，也是采购协议基础内容框架。具体谈判内容关键包

含：

(1)采购商品——质量、品种、规格、包装等。

(2)采购数量——采购总量、采购批量(单次采购最高订

量和最低订量)等。

(3)送货——交货时间、频率、交货地点、最高和最低

送货量、保质期、验收方法等。

⑷退货——退货条件、退货时间、退货地点、退货方法、

退货数量、退货费用分摊等。

⑸促销——促销确保、促销组织配合、促销费用负担等。

(6)价格及价格折扣优惠新商品价格折扣、单次订

货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买

断折扣)、提前付款折扣等。

(7)付款条件——付款期限、付款方法等。

(8)售后服务确保——保换、保退、保修、安装等。

上述谈判内容加上违约责任、协议变更和解除条件及其

它协议必备内容就形成采购协议。

二、采购协议推行

在买手和供给商完成采购业务谈判，签署采购协议并正

式生效后，就进入采购协议推行阶段，这一阶段关键包含订

单、质量监控和付款三个步骤。

1.订单

订单这项业务由采购部货架管理员和里手推行。

(1)单店铺货和多店铺货选择。单店铺货是指所采购新

商品首先在超市企业某一家门店试销，其优点是经营风险

小，购销过程轻易控制，缺点是促销影响面小，市场对该新

品接收慢；多店铺货是指所采购新商品同时在超市企业多个

门店销售，其优点是促销影响面广，有可能短期内成为企业

主力商品，缺点是一旦该新品销路不佳，其占据货架陈列位

置会使企业损失部分赢利机会。

单店铺货和多店铺货选择，关键取决于该新商品市场销

售估计，若前景看好，应多店铺货；若前景不明，则先在单

店试销，试销效果不佳，尽早退出，试销效果很好，再全方

面在各门店铺货。

(2)预铺卖场布局和陈列货架选定。新品引入卖场通常

和促销活动相配合。所以新品通常可陈列在卖场进口端头货

架上，并配以合适POP广告。订单时要确定布局点和陈列货

架，并确定布局点和空货架腾出时间和上货时间。

(3)配送中心仓位预留和选定。若所采购新商品实施是

离区段相对近门店和品种单一、体积大、不易装卸、无需加

工和保鲜度高商品，由供给商直接将货送到门店。

2.质量监控（供给商管理）

质量监控（供给商管理）既是采购部一项日常工作，也是

确保采购协议顺利推行关键手段。质量监控关键是超市连锁

企业依据采购协议关键条款，制订一系列易于操作量化标

准，确保协议正常推行，维护超市企业正当权益。质量监控

关键量化标准有：商品质量和数量；配送能力，缺货率；退

货服务；售后服务等。

3.付款

即使在程序和职能上支付货款是由超市企业财务部按

采购协议实施，但在采购协议实际推行中，订货、配送、门

店销售过程全部存在部分不确定原因，实际订货数量、订货

时间、商品价格会随之发生改变。所以财务部支付货款时间、

数量应依据采购协议实际推行情况作必需调整，调整依据是

采购部提供实际送货时间、送货数量和结算金额。实践中可

经过计算不一样商品贡献率来确定不一样商品付款周期。

货款支付要遵照按时、准额标准。既要避免因为工作疏

忽或人情关系提前、超额付款，影响超市企业流动资金使用；

也要避免以大压小，延期、欠额付款。影响超市企业同供给

商合作伙伴关系。

最终，需要指出是：连锁超市企业商品采购管理关键是

在中央采购制度下，做好采购系统优化（包含商品优化、价

格优化、促销优化和采购人员优化）和采购系统控制（包

括计划控制、权力制约控制、专业化分工步骤控制和制度考

评控制）。

采购人员工作关键点和管理框架

一谈判

㈠定义

这是商场供给商之间交易，供给商期望以日常售价出售

全部产品，但超市只愿以折扣价采购高回转率商品。在谈

判过程中，应极力为企业争取利益，做一个资深谈判高手。

用议价获准获益，来强化价格形象及绩效。

（二）规则

1、谈判性质

促销商品采购

新增商品采购

2、供给商分类

全国性供给商

区域性供给商

地方性供给商

（三）计划

1、会见有决定权决议者能够节省谈判时间

2、怎样选择供给商

3、怎样为供给商会而作准备：搜集资讯、设定目标（理

想目标和合理目标）

（四）方法

1、培养自信心

2、搜集信息

3、主动掌握整个谈判过程

4、强调合作

5、增加要求

6、对方谈判策略和应付方法

7、处理异议

8、谈判结束以后

（五）谈判专题

1、交易条件

2、议价特价促销/端架费

3、议价新产品

4、其它

（六）成功谈判

完善准备

妥善标准策略

良好态度

绩效总结

二议价

（一）定义

这是商场和供给商之间协议、供给商期望把全部商品以

通常价格卖给我们，不过我们只要以折扣价来购置高回转商

品。在议价中，坚持应有利润，做一个有生意头脑人。

（二）议价基础标准

1、确定和供给商见面日期

2、行为

（三）议价两个关键项目

1、特价促销洽商

2、端架费议价

（四）成功议价

1、了解商品及价格带

2、常常议价以取得最好条件

3、议价前先做准备，以使议价成功

三、采购基础要求

（一）商品质量适宜

（二）商品数量适宜

（三）商品价格适宜

（四）商品货源适宜

（五）落单时间适宜

（六）交货时间适宜

四、采购管理目标和组织

商品采购职责划分

采购管理人员职责

采购总部职责有：

（1）采购组织和工作职责制订;

(2)商品结构制订(大组、小组、商品群、价格带、

品项数、陈列米数等)；

(3)采购作业规范手册编制和更新；

(4)确定全国品牌采购条件、年度采购和全国性促销

方案；

(5)统一订货和结算商品处理；

(6)定时召开全国联采会议，加强地域采购部和全国

采购本部、地域采购部和地域采购之间沟通和交流；

(7)促进各分店之间采购交流工作；

(8)采购工作培训和稽核；

(9)帮助新人开张分店地方性商品采购工作；

(10)协调财务部门，确保全国联采供给商“绿色通道”

实施；

(11)教导各分店采购工作；

(12)分析各分店商品结构，并给各分店提议或指导；

(13)协调各分店和供给商之间矛盾及交易条件。

◎采购部门职责

(1)筛选合作供给商；

(2)选择适合超市用户群产品；

(3)协商和供给商采购最有利条件(包含：质量、包

装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销措施、

订货措施、订货数量、交货期限及送货地点等)；

(4)制订最有竞争力，同时又有合理利润售价；

(5)和各卖场做最有效沟通，确保商品畅销；

(6)搜集市场资讯，掌握市场需要及未来趋势；

(7)为企业发明最高业绩及利润回报股东，并为全体

职员寻求最好福利。

◎采购总监职责

(1)关键职责：

①在总经理领导授权下，直接负责采购部门各项工作,

并行使采购总监职权；

②在企业总体经营策略指导下，制订符合当地市场需

求营运政策、用户政策、供给商政策、商品政策、价格政策、

包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策；

③在遵照企业总体经营策略下，领导采购部门达成企

业业绩及利润要求；

④给采购人员对应培训；

⑤保持采购本部和其它分店亲密沟通和配合。

(2)关键工作项目：

①制订及督导各项经营政策和方法实施；

②制订并督导各部各月、季、年度各项销售指标落实，

利润及各项业务指标；

③协调各采购部门经理工作并给予指导；

④负责各项费用支出核准，各项费用预算审定和报批

落实;

⑤负责监督及检验各采购部们实施岗位工作职责和行

为动作规范情况；

⑥负责采购职员考评工作，在授权范围内核定职员升

职、调动、任免等；

⑦定时给采购人员对应培训。

◎采购经理职责

(1)对企业分配给本部门业绩及利润指标进行细化，

并进行考评；

(2)负责本部门全体商品品项合理化、数量合理化及

品项选择；

(3)负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象维

护；

(4)制订部门商品促销政策和每个月、每季、每十二

个月促销计划；

(5)督导新商品引入、开发特色商品及供给商；

(6)督导滞销商品淘汰；

(7)决定和供给商合作方法、审核和供给商交易条件

是否有利于企业营运；

(8)负责审核每期快讯商品全部内容；

(9)参与A类供给商采购，为企业争取最大利益；

(10)在采购主管需要支援时给予支援；

(11)负责本部门工作计划制订及组织实施和督导管

理;

(12)负责部门全方面工作，确保日常工作正常运作。

(13)负责实施采购总监工作计划；

(14)负责采购人员业务培训和管理。

采购作业人员职责

◎采购主管职责

(1)采购部门商品政策实施监督；

(2)卖场商品结构设计和搭配；

(3)商品基础售价决定(价格底线决定)；

(4)控制商品利润；

(5)设定和监督商品品质和新鲜度基准；

(6)维持关键商品价格形象；

(7)指导卖场销售促进方向；

(8)督导新商品导入；

(9)监督滞销品淘汰；

(10)开发特色商品；

(11)决定厂商业务合作方法；

(12)采购人员培养和管理。

◎采购人员职责

(1)把握预算实绩。采购人员对于每个月各店营业额，

有责任促其能达成预算实绩，并对于毛利额预算达成，有绝

正确责任;

(2)制订销售计划及采购计划。每个月关键销售商品

须有一套完整销售计划。为了实施销售计划，采购人员同时

要确定一份采购计划以利于实施。如确定关键商品预定销售

价格、采购价格、采购数量、采购起源等；

(3)进行采购作业。包含：商品议价；交易条件协商;

新商品引进及议价；商品配送方法；数量决定；

(4)实施商品管理。包含：畅销品及滞销品分析；滞

销品处理；库存情况掌握及控制；商品店间移动调度；商品

配置表制订和管理；坏品退货监督；订货业务检脸；商品鲜

度监督；商品台帐管理；卖场陈列展出指导；

(5)商品信息搜集。关键有：本店商品销售信息搜集;

用户商品需求信息；竞争店商品销售信息；供给商商品变动

信息等搜集。

采购助理人员职责

◎采购助理职责

(1)帮助采购经理/主管开展日常工作；

(2)帮助采购经理/主管外出时暂代其职务；

(3)分配采购人员及采购文员日常工作；

(4)负责次要商品采购；

(5)帮助采购人员和供给商谈判价格、付款方法、交

货日期等；

(6)采购进度追踪；

(7)保险、公证、索赔督导；

(8)审核通常商品采购申请；

(9)市场调查；

(10)供给商考评。

◎采购文员职责

(1)请购单、验收单登记；

(2)订购单和合约登记；

(3)交货统计及跟踪；

(4)供给商来访安排和接待；

(5)采购费用统一申请和报支；

(6)进出口商品商品文件及手续之申请；

(7)电脑作业和档案管理；

(8)承接保险、公证事宜。

采购协议及其合约条款

签署

超市采购人员常常必需谈判项目有下列诸项：

质量交货期

包装交货应配合事项

价格售后服务确保

订购量促销活动

折扣广告赞助

付款条件进货奖励

十三、谈判策略：

(1)质量

质量传统解释是“好:或“优良”，对超市采购人员而言，质

量定义应是：“符合买卖双方所约定要求或规格就是好质量

故采购人员应设法了解供给商对本身商品质量认知或了解

程度，管理制度较完善供给商应有下列相关质量文件：

产品规格说明书

品管合格范围

检验方法

采购人员应尽可能向供给商取得以上资料，以咎未来交

易，通常在合约或订单上，质量是以下列方法其中一个来表

示：

市场上商品等级

品牌

商业上常见标准

物理或化学规格

性能规格

工程图

样品(卖方或买方)

以上组合采购人员在谈判时应首先和供给商对商品质

量达成相互同意质量标准，以避免以后纠纷或甚至法律诉

讼。对于瑕疵品或仓储运输过程损坏商品，采购人员在谈判

时应要求退货或退款。

(2)包装

包装可分为两种：“内包装”，及“外包装”。内包装是用

来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及

运输过程保护。超市营业中，包装通常饰演很关键角色。

外包装若不够坚固，仓储运输损坏太大，降低作业效

率，并影响利润。外包装若太坚固，则供给商成本增加，价

格势必偏高，造成商品价格缺乏竞争力。

设计良好内包装往往能提升用户购置意愿，加速商品回转，

中国生产产品在这方面比较差，采购人员应指导供给商在这

方面改善，以利相互销售。

基于以上理由，采购人员在谈判包装项目时，应协商对

相互双方全部有利包装，不然不应草率订货。

对于一些商品若有销售潜力，但却无适宜包装时，采购

人员应主动说服供给商制作此种包装，供超市销售。

(3)价格

除了质量和包装之外，价格是全部谈判事项中最关键项

目。超市在用户心目中形象就是高质量低价格，若采购人员

对任何其所拟采购商品，以进价加上超市合理毛利后，若自

己判定该价格无法吸引用户购置时，就不应向该供给商采

购。

在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供

给商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品市价可查，应

参考类似商品市价。

(4)订购量

在分店数较少时候，订购量往往极难令供给商满意，所

以在谈判时，应尽可能笼统，无须透露明确订购数量，假如

所以而造成谈判陷入僵局时，应转到其它项目谈。

在没有把握决定订购数量时，采购人员不应采购供给商

期望数量，不然一旦存货滞销时，必需降价出清库存，所以

影响利润达成，和造成资金积压及空间浪费。

(5)折扣(让利)

折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、付款折扣、促

销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些

供给商可能会由全无折扣做为谈判起点，有经验采购人员会

引述多种形态折扣，要求供给商让步。

(6)付款条件

付款条件和采购价格息息相关，在中国通常供给商付款

条件是月结30~60天左右，采购人员应计算对超市最有利付

款条件。

在正常情况下，付款作业是在单据齐全时，按买卖双方

约定付款条件，由电脑系统自动生成，这是超市一大优势，

因为通常中国零售商在付款时，总是推三托四，延迟付款，

造成供给商财务高度困难。

(7)交货期

通常而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频

率增加，订购数量就相对降低，故存货压力也大为降低，仓

储空间需求也相对降低。至于有长久承诺订购数量，采购人

员应要求供给商分批送货，降低库存压力。

因为超市电脑计算订单数量公式中，交货期是个关键参数，

采购人员应设法和供给商谈判较短交货期，降低存货投资。

(8)交货时应配合事项

超大型货仓式自选商场，商品进出量极大，若供给商无

法在送货作业上和超市亲密配合，将使超市收货作业陷于瘫

痪。超市收货月台通常可容纳十几辆货车，故收货部门有专

员按日期立即段安排供给商交货时间。采购人员在谈判时，

必需很明确将此一作业方法向供给商说明清楚，并要求供给

商承诺，不然以后一旦供给商无法实现时，相互合作关系将

大打折扣。

(9)售后服务确保

对于需要售后服务商品，比如：家用产品、事务机器、

电脑、手表、摄影机等，采购人员最好在谈判时要求供给商

在商品包装内提供该项商品售后服务维修单位名单(包含电

话和地址)之确保单，以使用户以后发觉她所购置商品须要

维修时，能直接和周围商店联络，省得超市卖场人员疲于应

付维修问题。

(10)促销活动

快讯是超市一大武器，此一促销利器在全世界各地全部

无往不利，但这全赖采购人员选择商品是否正确，和售价是

否能吸引用户上门。在政策上，通常超市会在促销活动之前

一两

周停止正常订单动作，而刻意多订购促销特价商品，以

增加利润，除非采购人员无法取得尤其价格。

在促销商品价格谈判中，采购人员必需了解通常供给商行销

费用预算通常占营业额10~25%,供给商不难由此预算拨出一

部分作为促销之用，比较常见方法是多给相同商品无偿赠

品，比如买一打赠三瓶。

(11)广告赞助

为增加超市利润，采购人员应主动和供给商谈判争取更

多广告赞助，超市所指广告赞助，有下列几项：

快讯广告赞助。

停车场看板广告赞助。

购物车广告板广告赞助。

卖场标示牌广告赞助。

端架广告赞助。

其中以第一项“快讯广告赘助”为最大。因为快讯印刷及

邮寄成本很高，依国外量贩店之经验，约80%之成本系由供

给商来支付，采购人员应要求供给商赞助此种费用，很多省

每十二个月商业广告费高达40亿人民币，供给商通常全部

愿意由其广告预算中拨出一部分作为超市广告赘助。

(12)进货奖励

进货奖励和数量折扣是有区分。进货奖励是指一段时间

达成一定进货金额，供给商给奖励，这是家电业及一些行业

常见行销方法，而数量折扣是指单次订货数量超出某一范围

时所给折扣。

采购人员开业要求供给商在实现一定采购量后给进货

金额110%进货奖励(以月、季、或年度计算)，供给商因业

绩之需要完全有可能提供此种奖励。此种奖励对超市之利润

提升有益。有些商品可能供给商因种种原因不愿以较低价格

供给时，采购人员为增加利润，应主动和供给商谈判要求更

高进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际采购数

量，结果库存压力大增，甚至季节过后必需打折出售，这种

情况采购人员不如不要进货奖励。

采购谈判本身是很复杂，因为谈判对象、供给商规模、

谈判项目全部不一样，但采购人员只要灵活利用以上所述技

巧和策略，在谈判中将不难一一克服。经验、机智、和毅力

全部是采购人员在谈判中所须要。

零售商和设柜厂商合约书范例

零售商和设柜厂商合约书

立合约书人：

股份（以下简称甲方）

（以下简称乙方）

双方兹就设置专柜营业议定合约条款以下：

第一条:设柜

（1）甲方同意乙方在XX商业大楼第楼号区位设置专

柜，经营本约所定业种。

(2)甲方如基于统一管理营运需要，或乙方所经营业种

更换无法配合甲方需求时，必需通知乙方，乙方应无条件同

意甲方调整柜位或增减其营业面积及其它改换事宜。

第二条：经营期限

(1)本合约约定时限自年月日起至

年月日止。

(2)乙方在合约期间，未经甲方同意，不得私自转让设

柜权利或和第三者合作经营及有其它损害甲方权益之行为，

不然以违约论，甲方可终止本合约。

(3)合约期满，乙方经甲方同意续约，但应于期满前30

天由乙方先行提出书面申请。合约期间乙方如需中途撤柜，

应于45日前提出撤柜申请，经甲方同意后方得撤柜。

(4)乙方应接收甲方监督管理，并遵守甲方所订管理规

章，除另有要求外，乙方不得于营业时间内停止营业，不然

以违约论。

第三条：营业项目和方针

(1)乙方营业项目以为限。甲方认为必需时，乙方商品

及定价应送甲方审核方得陈列出售，式业种不得任意变更。

新增营业项目也须先以书面正式申请，经甲方同意后方得陈

列出售，不然以违约论。

(2)乙方销售商品品质应合乎要求，内容应努力争取充

实，售价应合理公道，并遵守国家

相关法律，若因品质不佳或售价高于其它百货企业及其连锁

商店，经检举或查证属实，乙方应无条件办理退货、换货或

退还货款，甲方可对乙方处以该商品价格十倍罚款，并可终

止本合约。

(3)乙方商品品质、内容、数量或产品设计开发无法达

成甲方要求，或乙方因陈列销售伪造、仿冒商品而造成甲方

损失，乙方应负完全赔偿责任和其它一切法律责任，而且甲

方可随时取消其设柜资格。

(4)乙方在其它百货企业及其连锁店销售商品，若有打

折特价活动时，在甲方陈列相同商品也应自动降价，不然以

本条款第⑵款措施处罚之。

(5)乙方应接收甲方核可信用卡、礼券、提货券及甲方

所发行认同卡、贵宾卡等各类优待卡，折扣在10%以内由

乙方负担，信用卡等相关手续费由双方共同负担，甲方在垫

付后从乙方货款中扣回。

(6)乙方在甲方陈列销售商品，应合乎一切政府法令要

求，如有违反法令情形，其责任概由乙方自行负责，甲方如

所以而遭受损失，也可请求乙方赔偿。

(7)乙方每次销售商品货款一律送交甲方收银台点收并

开具甲方发票，不得漏开或短缴，如经查获，第一次罚款销

售金额20倍，第二次罚款销售金额50倍，第三次罚款销售

金额100倍，并通知乙方撤换派驻营业员。如属乙方责任人

指使漏开发票，则无条件撤柜。

(8)乙方不得私自收受外币或外币票据，不然以违约论,

乙方自负对应法律责任。

(9)用户要求退货或换货时，乙方应按甲方要求办理。

(10)乙方出售商品应使用有甲方标志标价牌、手提袋及

包装纸，未经甲方书面同意，不得使用其它包装材料，前项

标价牌及包装材料由甲方统一设计制作。

第四条：结账付款

(1)乙方应缴交营业执照及影印件各一份。

(2)乙方结账时由甲方按商品价格抽成，为激励用户消

费以提升业绩，特实施多项促销方法，抽成比率随信用卡、

贵宾卡、提货券折扣分摊而不一样。

(3)乙方和甲方每个月结账所开给甲方进货统一发票，

须为乙方本身企业正当正式统一发票，不然不予收受，并停

付该月货款。

(4)乙方设于甲方专柜每个月营业额于次月日前由双

方结算对账一次，按营业额计算甲

方抽成收入，扣除后其它货款由甲方开具自结算日起天期

票之支票予乙方，于次月日领取。

(5)乙方应付装潢补助费由双方议定，乙方应付甲方装

演补助费累计元整，分摊方法依专柜厂商资料卡确定。

⑹当月结账货款乙方最迟应于次月10日前开立和结账

同月份发票，若未依限送达，则延后30天付款，由此产生

损失全数由乙方负担，并同意甲方直接从货款中扣除。

(7)甲乙双方议定每期(六个月)营业目标以下：第一期

(自年月日起至年月日止)营业总额为元整。第二期

(自年月日起至年月日止)营业总额为元整。

(8)乙方营业情况每六个月应接收甲方评鉴一次，业绩

未达甲方要求者，甲方可调整其专柜位置或单方面终止合

约。

(9)乙方若为餐饮专柜，则按月付给甲方：

a.商场清洁维护费元整。

b.饭碗清洁维护费元整。

c.收银机保养费或代购费元整。并每个月依表给付甲

方：①瓦斯费；②水费；③特殊用电费(如电磁炉等)；④其

它。上列款项均按月从乙方货款中扣除。

第五条：履约确保金

新柜设置，不能立即进驻，需进行整修或装潢工程时，

甲方可要求乙方付履约确保金，乙方应以现金或即期支票付

元整，作为乙方依约在甲方设置专柜确保。若乙方末依约设

柜，此项确保金由甲方没收。若乙方依约设柜，该项确保金

于正式营业次月无息返还乙方。

第六条：促销

(1)甲方为促进销售举行各项策划活动，乙方应尽可能

配合，不得以任何理由推委诿拒绝，并分担费用以求共同发

展。该费用分担甲方应事先和乙方协商。

(2)乙方若自行促销，所发生一切海报制作费等悉由乙

方自行负担，乙方自行促销海报、广告须经甲方审核同意后

方可使用。

(3)乙方委托甲方代为制作特殊陈列柜及提供人形展示

台等费用，悉由乙方负担。

(4)上述所发生费用，甲方直接由货款中扣除。

⑸乙方不得有不妥竞争行为，甲方如认为乙方促销行为有

妨害她人营业可能，可给予阻止，乙方如未即停止，以违约

论。

第七条：商品管理

(1)乙方陈列于甲方专柜商品由乙方自行负责管理，如

需退换货概由乙方自行处理，但应经甲方商场主管之同意，

并开具放行单由警卫人员查验后，以甲方要求之出入口进

出，违者依甲方商场管理规则给予处分。

(2)乙方销售或陈列商品不得有仿冒商标或侵害她人代

理权、专利权、著作权等行为，并不得陈列销售政府要求违

禁品，如经查获，乙方应自负民事和刑事法律责任。若乙方

有上述违法之事而致使甲方承受连带责任，甲方可就此请求

乙方赔偿损失，并可视情节轻重给予罚款或终止本合约。

⑶乙方在甲方所设专柜销售商品，如经用户使用后产

生不良反应而损害用户利益，对用户身体造成伤害或所以使

甲方信誉受损时，乙方应负一切法律及赔偿责任。

第八条：人员管理

(1)乙方为推销商品，应派含有和该项商品相关知识和

技能服务人员常驻乙方专柜区，其派驻人员应事先将姓名、

简历、照片和身份证影印件等送交甲方保管，未经甲方同意,

乙方不得随意更换服务人员。

(2)乙方派非人员应穿着甲方统一要求制服，佩戴识别

证，并在甲方餐厅用餐，其各项费用概由乙方负担。

(3)乙方服务人员应遵守甲方统一管理各项要求，如有

违现行为，除愿接收甲方罚款处分(由当月货款中扣除)外，

重大违规行为经甲方通知后，乙方应立即撤换该人员，若所

以而影响甲方信誉、权益，乙方应负全部连带及赔偿责任。

(4)乙方派驻人员应接收甲方举行多种教育及训练活

动。

第九条：商场管理

(1)乙方不得在本企业楼面商场、楼梯问、防火通道等

场所做任何部署、广告、加装设备、堆积货物或放置危险物

品O

(2)乙方对专柜商品及装潢设备应自行办理相关保险事

宜(火险、盗险)c

⑶乙方对专柜内珍贵物品应自行妥善保管，同时不得

储存危险物品。

(4)乙方对专柜内装潢、电气及煤气等设备，如需变更、

整修维护、增设或移动时，应先以书面通知甲方，并附装潢

平面图及施工配电图等，取得甲方同意后才可施工，其费用

概由乙方负担。正式施工期间，乙方应派员监工，以维护商

场安全，并由甲方随时检验，完工时由甲方检验认可后方得

营业，以后如因合约终止撤柜或中途自行撤柜，抑或违约经

甲方通知撤柜时，乙方对其自费装置部分不得拆除或提出任

何赔偿请求，其全部权概属甲方全部。

(5)乙方电器、煤气设备如有故章或不良反应时，应立

即通知甲方处理，并酌收工本费，乙方不得私自增加电器、

瓦斯设备，所以造成损害时，由乙方负责赔偿。

(6)凡属经营餐饮、小吃而使用煤气或特殊用电者(如

电磁炉等)，其费用除依表自行负担外，不管增加、降低、

迁移等工程悉应报请甲方由指定承包商负责改良，费用概由

乙方负担。

(7)如因乙方受雇人员及其代理人等有意、过失或疏忽

行为，造成甲方或大楼式它设柜户设备蒙受损失者，乙方应

负完全损害赔偿责任。

第十条：乙方如有下列事情发生，应即以书面通知甲方:

(1)企业组织及关键业务变更。

(2)资本结构发生重大改变。

⑶企业地址、电话变更。

⑷派驻专柜代表人或责任人变更，须得甲方同意。

第十一条：免责条款

乙方因下列情况遭受损害，不得要求甲方赔偿：

(1)因不可归于甲方原因发生灾难。

(2)火灾、她震、风灾、水灾、战争或劳工纠纷所造成

损害。

(3)乙方不遵守本合约或其它相关要求所发生损害。

(4)紧急停电或其它非甲方人员有意或过失所造成机械

故障引发损害。

第十二条：违约处理

(1)乙方如有违反本合约上述各条款要求者，甲方可终

止合约，解除乙方设柜权利，乙方还应负责赔偿甲方一切损

失。

(2)合约期满未再续约或乙方违反本合约经甲方通知而

终止合约时，乙方于接到终止合约通知后三天内负责将商品

撤离现场，如有意拖延不推行，视为抛弃其所存留于专柜货

物，任由甲方处理。

(3)乙方于合约终止日应即清偿各项费用，如仍不足者，

甲方可行使留置权，并依法追诉。

第十三条：本合约期满时，乙方有优先设柜权，乙方如

欲续约，应于期满前30天，以书面形式通知甲方，经甲方

同意后另订新约。如新约未能签署，乙方应于合约期满日立

即迁出，并将柜位交还甲方，不得借故拖延。

第十四条：本合约壹式贰份，甲乙双方各执壹份为凭。

第十五条：本合约如有纠纷诉讼时，双方同意第一审管

辖法院为法院。

第十六条：本合约自双方签字之日起生效。

立合约书人：

甲方：乙方：

代表人：责任人：

地址：电话：

电话：身份证号码：

年月日

超市开业前采购技巧

超市成功最关键原因之一，就是采购人员选择“适销对

路”商品，以“较低价格”、"充足货源”及“吸引人促销活动”展

现在用户眼前，让用户为超市传送好口碑，增加新客流和老

用户回流率，采购作业在此起着决定性角色，采购在开业前

关键工作以下：

构建商品结沟。这有赖于采购人员对市场了解，并经过

多种信息和手段将这些适合目标用户群畅销商品引进。新开

张超市在构建商品结构时，应参考“商品结构表”所制订参数,

采购人员构建商品结构程序以下：1、选定竞争对手。超市

竞争对手除了同类型超市外，还包含超市目标用户群最常去

购物地方，比如：批发商场、农贸市场、当地生意很好专业

店或专卖店、便利店和百货企业等。2、统计竞争对手价格。

“市场调查”是构建商品结构工作重中之重。市场调查越根本,

越细微，以后工作就越有效益。俗话说：“知己知彼，百战百

胜3、按商品群统计竞争对手所销售品牌、商品描述、规

格或包装、价格、促销及排面情况。市场调查时，可将多种

情况简单统计在小纸上，然后整理成新开店开业前市场调查

汇报。4、搜集弟兄企业价格资料。经由区域经理或采购本

部搜集各弟兄企业商品明细表，将各企业商品资料整理成开

店前市场调查汇报，作为以后构建商品结构及交易采购依

据。初步构建商品结构。根据总部制订“商品结构表”并参考

开店前市场调查汇报，选择竞争对手排面较大商品及弟兄企

业卖得好商品作为预定进货商品，能够在市场调研表打个记

号，作为以后选择商品及采购依据。组织货源可按工商名目、

电话号码簿、商品包装上电话、好友信息、地方工商局信息、

其它供给商所提供信息及企业招商大会等方法，寻求供给商

资料，并主动和其联络。避免经过买空卖空皮包企业或中间

商进货，不然质量无法确保，价格也没优势。

同一个商品可能有两家以上供给商。采购人员可分别在企业

约见这些供给商，提供一份供给商手册，给有潜力供给商参

考，并概述超市背景及发展前景，正式展开采购。采购前，

请这些供给商报价，报价时，供给商应填写“供给商基础资料

表"、"供给商介绍”、“供给商报价单，“新供给商问卷调查

表”及“新供给商产品问卷调查表”。成功采购要依靠：企业实

力、采购技巧、对供给商尊重、老实守信、耐心和毅力等。

成功采购并不一定一蹴可及，一次完成，往往是“好事多磨”,

需经过好几回合采购才完成，越大品牌需要越多采购技巧。

供给商管理

序言

供给商管理内容包含供给商开发；供给商评定；供绐商

联盟；供给商绩效管理等。其中供给商评选是供给商管理重

中之重。

供给商评选是要对现有供给商在过去合作过程中表现

或对新开发供给商作全方面资格认定。评定供给商关键着重

于对她们技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等

方面能力进行综合评定。供给商评选标准关键从以下图表所

表示五个方面加以一一制订：

供给链绩效评定

以前商业竞争环境较单纯，评断一个企业优胜劣败关键

是比较和其竞争对手间赢利力和市场拥有率，于是绩效评定

方向也就多半围绕着这些项目。不过在强调专业分工、快速

客制化产品和全球化经济年代，企业间竞争关键已逐步转变

成各自供给链(SupplyChain)体系效能之争，所比较则是

谁能以最快速度、最低廉成本将客制化产品送交用户手上。

以前，企业通常将组织中各个部门视为独立个体，设定

其专属目标和绩效评定衡量标准。经理人则专注于改善所负

责部门绩效，以确保其目标达成。而较少关心到其部门目标

达成对其它部门或是供给链中组员有何影响。现今含有前瞻

性观念企业则将产品从原料、制造、运输、配销至用户手中

一连串过程视为一个整体来看待。因为市场变动快速，企业

也不停地修正并改变其供给链结构，来增加效率，控制成本,

并改善用户满意度。所以，企业对于供给链管理(Supply

ChainManagement,SCM)优劣则将直接影响到企业赢利力和

市场拥有率。

因为多数企业纷纷瞄准全球市场，使得现在组织管理和

评定比以往愈加不轻易进行，这很多原因造成了绩效评定在

现在企业进行得尤其艰苦。所以，现今企业需要一个有效衡

量，以全球运筹角度来评定企业绩效。另外，在网际网络

Internet世界，企业朝"dot.com”和B2B方向发展，使得供

给链结构愈加复杂多变。在这多变时代，对于绩效评定指标、

标杆比正确对象和评定工具和技术全部需要不停更新。

要有效地评定一个在全球经济体下供给链绩效，可遵照

以下三个基础步骤：了解现在营运步骤现况；确定影响企

业生意关键原因；搞清楚谁使用何种衡量指标和为何使用。

了解现在营运步骤现况

在一个稳定市场，绩效评定衡量指标或许能够一陈不变

年年使用。可是在一个快速变动高度竞争市场中，依样画葫

芦结果却可能造成错误资讯引用而不自知。所以，对供给链

何时和怎样改变随时保持高度警戒，而且了解这些改变对绩

效评定有那些影响就变得很关键。

了解现在营运现况第一步就是找出其中关键关键供给

链，步骤图(FlowChart)在这里是一个很有用工具。从宏观

角度来看，关键供给链过程全部会包含采购(Procurement)>

购料(Ordering)>制造过程(Processing)和配送

(Distribution),而供给链结构则有供给商(SuppIier)、工

厂(Factory)>仓库(Warehouse)和用户(Customer)四大关键

范围。而所谓关键供给链则有其特色，不是制造过程复杂冗

长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过通

常企业内部标准作业步骤，全部能够大致找出这些关键供给

链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、

设施工程部门和第三者物流管理(Third-partyLogisties

provider,3PL)帮助夹完成。

只有根本了解现在营运过程现况和关键供给链，才能从

供给链中组员相互间互动关系来发觉那些绩效评定是真正

关键，而且也同时能发觉到部分改善机会。当供给链越大越

复杂时，就越有必需了解其运作步骤细节。

确定影响企业生意关键原因

组织价值可从企业远景(Vision)及任务(Mission)说明

中得悉。列出现行绩效评定衡量指标，这包含品质、成本、

回应效率等，然后找出和关键供给链每一组员间关系。企业

高层必需明确关键业务，而且决定那些部分是必需被衡量指

标，而且是绝对必需。不过，我们常常会犯错误是使用由下

往上方法搜集了全部现行汇报，便假设这些就是关键讯息，

不然就不会有这些汇报了。不过，往往这却和企业高层所看

角度有很大出入，通常会发觉有很多指标是没有必需存在。

搞清楚谁使用何种衡量指标和为何使用

好衡量指标不仅能帮助管理者做出正确决议，更能帮助

企业各个阶层人员进行改善和创新思维，所以衡量指标必需

依据不一样使用者而异。因为当收到衡量指标后，便依据此

一讯息来采取合适行动，比方说指标显示产品运交至用户速

度展现下滑现象，则需采取改善方法来加速运交速度。不然，

衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不一样阶层有其不一

样意义。

"营运衡量指标(OperationaImeasures)”通常是提供给

作业员衡量其作业绩效好坏。比方说，生产力(Productivity)

指标则着重在作业员每一小时有效产出，而每日现场订单汇

报则是另一个衡量指标。营运衡量指标所选择时区较短，可

能是每小时或是每日。关键使用对象为作业员、办事员和那

些直接经手产品和用户接触人员。

”战术衡量指标(Tacticalmeasures)”衡量了企业基础

战术是否能达成所计划目标，所选择衡量时区较营运衡量指

标长，在战术衡量指标下所衡量生产力则代表了一个部门全

部作业员生产力总和，而非衡量单一作业员，衡量时区可能

是一个班或一周。

”策略衡量指标(Strategicmeasures)"是用来提供决议

阶层衡量企业那些优先策略工具，此时所衡量生产力则在整

个工厂长久在生产力改变，通常策略衡量指标所衡量是30

天、一整年绩效。

跟上变动脚步

不停变动供给链粗要不停更新绩效评定衡量指标。尤其

在全球化运筹企业，营运指标、战术指标和策略指标必需同

时被衡量，才能真实显现整体供给链绩效全貌。全部指标设

计全部必需基于一个基础观念，那就是”满足最终使用者需

求，因为使用者需求不停在改变，衡量供给链指标也必需

随时做合适调整。而供给链中每一组员表现好坏，则端视怎

样有效衡量其绩效。

建立以用户为中心供给链

用户为中心供给链要求企业在开发和利用供给链管理

时重视最终用户越来越多供给链教授要求企业在开发和利

用供给链管理过程时重视最终用户。所谓以用户为中心供给

链是指链上全部企业齐心协力为市场提供一共同产品和服

务，这产品和服务是最终用户期望，并愿意为之整个生命周

期付款。也就是说，这个跨职能多企业集团好比是一个扩

大化企业，它能充足利用共享资源来达成运作目标。

不过每一个对供给链重视企业应该以自己独有方法处理

最终用户问题。哈雷（Harley）摩拖车企业采购物料占产品

成本百分之五十以上，所以它必需认真对待它供给链。企业

采取了多个方法来保持和最终用户联络。其中最出名就是它

每六个月一次摩拖车拉力赛，全美哈雷骑手在该赛事上聚集

一堂。哈雷采供人士和其关键供给商就在赛事二至三天内经

过调查、面对面交谈、和用户试骑中搜集信息。

每十二个月夏天，企业在全美各城市举行经销商产品发

部会，会上除了介绍新型号外，还解答用户关心问题。拉力

赛和发部会上搜集信息全部被输入到企业资料库方便对产

品开发做评定测试，供给商们同时也进行资料和反馈搜集。

然后哈雷企业会和供给商、技术部门进行一系列讨论，结果

很有可能又是一部新哈雷型号。

以用户为中心供给链不应仅仅是微笑服务，它要引入了

用户见解，了解客互动机，并要和她们一起相处。在1999

年Fortune500强中占第八十三位AutoNation是全美最大

汽车零售商，该企业史命就是“好服务就是快服务”。这就要

求有一个快速和可靠供给链。所以企业必需和供给商一起致

力于发明一个企业范围交易规模，同时又要提升其供给链灵

活性和响应性。

总而言之，组织供给链必需了解最终用户及其对供给链

产生多米诺效应。

合适地退出舞台

当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方

怀有讽刺乃至敌意，而不是采取合适教授应有态度。但当今

世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供

给商；或供给商中一个CEO跳到了其它企业，而这家企业正

是我们现在所依靠。所以我们要将转换供给商这一过程尽可

能做得天衣无缝，同时又不损害用户满意度，企业利润和我

们声誉。这里我们首先要了解什么情况会导制和供给商拆

伙。

拆伙种类

从采购方来讲，可分自愿和非自愿拆伙两种。自愿拆伙

原因中最多见是对供给商表现不满。比如当我们连续向对方

派出质量小组帮对方处理反复性问题，对方却没有做出对应

改变，而退货还在连续发生，最终我们只能放弃它转而去寻

求一家能做出主动响应或更有能力供给商。非自愿拆伙往往

来自于供给商破产或无法估计风险。这种拆伙也可能是供给

商被别企业收购造成我们所依靠工厂行将关闭而我们不得

不做出反应。

除了上述原因外，另一造成供给商伙伴关系破裂普遍原

因是相互失去了信任。和供给商失败沟通，尽管双方全部是

无意，但能直接损害双方信任。所以，为了企业利益，为了

使破坏最小化，我们需要尽可能地减小和供给商敌意，这么

在转换供给商过程中才能得到她们协作。策略

有企业会在事先没有会知对方前题下忽然向供给商提

出结束合作；或以部分含糊指责，如“你做得不好”或“你欠

了我们”，甚至是不光彩手法来结束和供给商合作。全部这

些全部会使供给商充满敌意，同时也会使新供给商认为以后

是否会被一样对待，而企业声誉也会遭受损害。那什么是友

好"离婚”最好路径呢？简单地说，我们能够在供给商表现，

管理，或成本靠近“危险区”时，坦率而直接地发出警告信号，

而不是隐瞒你不满，这么供给商就不会感到不合理。这里有

三个“P”能够帮你在和供给商拆伙时减小对方敌对情绪。

•Positiveattitude（主动态度）：于其面对延续挫

折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合

作机会。

•Pleasanttone（平和语气）：不要从专业或个人角

度去欺侮对方。这好比离婚，双方全部会有种失落感，全部

不要过多地相互指责。

•ProfessionaIjustification（专业理由）：这不

是个人问题，你要告诉供给商，你职责是为企业发明价值，

吸引和留住用户。

转换过程

应先向供给商解释这次拆伙对双方可能全部有好处，然

后再寻求快速公平转换方法以使“痛苦”降到最小。接着你应

清楚地列出供给商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工

作，同意终止协议，立即结束她分包合约，送回属于我方资

产，对方应知会我方相关法律事项，和怎样以双方最低成本

处理现有库存。

一样要认可供给商对你要求：围绕拆伙事实合了解释，

对已发生费用怎样结算，帮助处理现有库存。请记住你和供

给商要共同确立转换过程合理时间表。最终确定一份“出清

存货协议清单”，正规地对全部细节加以回顾，写明双方职

责和结束日期。

结果

对这一专业公平过程所期望结果应是：

•有秩序退出

•对你用户没有损害

・最少浪费和开支

•清楚双方签字结算统计

•对这次拆伙原因有清醒认识

•即使情况最坏，对全部相关人员也是一次教训

•事后曾经合作双方全部会说：“我以后再也不会犯那

种错误了！"

采购步骤

（1）质量:

质量传统解释是“好”，或”优良”，对采购人员而言，质

量定义应是：”符合买卖约定要求或规格就是好质量”。故采

购人员应设法了解供给商对本身商品质量认训或了解程度，

管理制度较完善供给商应有下列相关质量文件：

•质量合格证

•商检合格证

采购人员应向供给商取得以上资料，以利未来交易。在

中国商品产品实施标准有国家标准、专业（部）标准及企业

标准，其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖

协议或订单上，质量是以下列方法其中一个来表示：

•市场上商品等级

・品牌

•商业上常见标准

•物理或化学规格

・性能规格

•工程图

•样品（卖方或买方）

•以上组合

采购人员在采购时应首先和供给商对商品质量达成相

互同意质量标准，在可能情况下，对一引发产品，如大米、

衣服、家访用具、鞋类等商品，应要求供给商提供样品封存,

以避免后纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过

程损坏商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。

(2)包装：

包装可分为两种“内包装”(PACKAGING),及“外包装“

(PACKING)o内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，

而外包装则仅用在仓储及运输过程保护。在自选式量贩营业

方法中，包装通常饰演很关键角色。

外包装若不够坚固，仓储运输损坏太大，降低作业效率,

并影响利润。外包装若太坚固，则供给商成本增加，采购价

格势必偏高，造成商品价格缺乏竞争力。

设计良好内包装往往能提升用户购置意愿，加速商品回

转，采购人员应说服供给商在这方面向好企业学习，并加以

改善，以利相互销售另外，采购人员在采购包装项目时，应

先了解超市政策，进而和供给商协商对相互双方全部最有利

包装，不然不应草率订货。

(3)价格：

除了质量和包装之外，价格是全部采购事项中最关键项

目。我们在用户心目中形象就?quot;高质量低价格”，若采

购人员对任何所拟采购商品，以进价加上合理毛利后，连自

已全部判定该价格无法吸引用户购置时，就不应向该供给商

采购。

在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供

给商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品市价可查，应

参考类似商品市价。

在采购价格时，最关键就是要能列举供给商产品经超市

销售好处。另外，公平而合理价格，还可经过单独和供给商

进行采购或由数家供给商竞标方法来取得。单独和供给商进

行采购进，采购人员最好先分析成本或价格；数家供给商进

行竞标时，采购人员应选择两、三家较低标供给商，再分别

和她们采购，求得公平而合理价格。但在使用竞标方法时，

采购人员切勿认为，能提供最低价格供给商即为最好供给

商。我们必需综合徇一个供给商其送货、售后服务、钏销支

持、其它赞助等方方面面支持。所以有时候我们会放弃和提

供极低价格给我们大批发商全作，而选择不愿意提供极低价

格给我们制造商或生产厂商和我们合作，因为通常制造商通

常在产品质量、货源确保、售后服务、促销活动及其它赞助

上会有更多营销费用支持。

总而言之，价格采购是全部商业采购中最第三，也是最

困难项目，但愈是困难项目，令人愈认为有挑战性，这也是

采购工作尤其吸引人之处，超市采购人员应体会认识这一

点，并利用多种采购技巧去达成这项艰巨任务。

(4)订购量

在超市分店数仍少时候，订购量往往极难令供给商满

意，所以在采购时，应尽可能笼统，无须透露明确订购数量，

假如所以而造成采购陷入僵局时，应转到其它项目上。

在没有把握决定订购数量时，采购人员不应订购供给商期望

数量，不然一旦造成存货滞销时，必需降价出清库存，所以

影响利润达成，和造成资金积压及空间浪费。但采购人员应

和供给商协商一个合理最小订货金额或数量，最好以金额表

示。不然，假如没有最小订货金额或数量限制，以后由楼面

人员下单订货或利用OPL订单订货时，每次下单订货量太小，

要求供给商频繁送货，会增加供给商成本。进而造成超市价

格无优势。相反，假如最小订货数量或金额太高，则会造成

超市库存过高，造成压仓、滞销、削价求售等风险。

(5)折扣(让利)

折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、会款折扣、促

销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些

供给商可能会由全无折扣做为采购起点，有经验采购人员会

引述多种形态折扣，要求供给商让步。

采购人员应向供给商说明超市部份用户？quot;专业用

户”，换名话说专业用户全部是很会精打细算，若供给商折

扣数无法大到让超市商品售价能吸引她们上门，就算我们向

供给商订货，这一关系也不可能持久，这种交易反而不利于

超市价格形象，故最好不要向该供给商采购。