《环保类公司员工激励存在问题及优化建议：以洁安环保为例》12000字（论文）

环保类公司员工激励存在问题及完善对策研究—以洁安环保为例摘要激励机制在人力资源管理中占有重要的地位，人力资源管理从某种程度上讲就是通过激励机制来贯彻与实现。所谓激励，其实就是激发职工行为的一种心理过程。所以，构建有效激励机制的关键是要正确调动职工劳动积极性、协调统一企业目标与职工需求、激励职工创造性作用，满足自身的需要和需求，最终实现商业目标。基于此，文章以洁安环保有限公司为案例，采用文献研究与实地调查相结合的方式，对公司员工激励机制展开相关研究。本文首先阐述了研究背景及意义，以及解决以下问题的相关概念和理论；其次，分析员工激励机制在洁安环保公司目前实施的现状，总结公司当前在员工激励机制工作方面存在的问题；最后，在以上分析的基础上，结合相关领域的研究成果和自身的工作方法，从合理构建薪酬体系、健全绩效考评制度、拓宽职业发展空间、健全公司培训制度、加强企业文化建设等五个方面，提出洁安环保公司员工激励问题的解决策略。关键词：洁安环保员工激励薪酬绩效目录TOC\o"1-3"\h\u8941一、绪论 一、绪论知识经济使全球经济一体化进程加快，人才竞争成为了无论在国内还是国外，占据市场竞争有力优势的基础条件。人力资本作为企业的关键组成部分，被称之为企业的第一资源。拥有优秀的人才，不仅可以提高企业的经营能力，还能惺惺相惜，让更多人参与进来。在此环境背景下，本文的案例企业洁安环保有限公司，由于成立不久的原因，人力资源管理工作中出现了很多问题。企业间的竞争已由以往物质资源的竞争，变为人力资源的竞争。应采用何种激励手段来吸引并保留企业人才，以达到在激烈市场竞争中求得生存与发展的目的，促进公司的长期稳定经营，提高公司的活力，这已成为当前企业领导迫切需要解决的问题。在优化洁安环保激励机制时，可以充分借鉴国外的激励理论，本文针对洁安环保公司职工具体特征进行了分析，并对职工不满情绪及实际所需激励措施进行了具体分析，以期找出适合洁安环保公司员工激励机制，增强公司市场竞争力，推动公司良性发展。本论文选取洁安环保公司作为研究对象，针对公司员工激励现状以及人才发展需求进行分析，完善激励机制体系，帮助员工实现自我控制，提高竞争力，在企业内部建立一支高素质的人才队伍。另外，激励机制分析还有利于公司制定考核，晋升，报酬，福利，社会保障，职工培训等各项制度，发挥职工工作积极性与主动性。激励机制在一定意义上能够提高企业的效率与工作生产率，有着现实的意义。二、相关概念与基本理论（一）相关概念1.激励的概念激励就是企业以某种形式满足职工需要，进而激发员工潜力的手段。激励手段用的恰当，企业可以很好的促使员工为之服务；如果运用的不科学、不合理，员工就会消极怠工，没有工作积极性，长久下来不仅影响个人发展，也会影响企业的正常运作。对于激励的概念，国外著名的科学家史蒂芬.P.罗宾斯，他认为的激励指的是为了满足企业发展的目标，进而实施的促进目标实现的管理措施。运用科学合理的激励手段，促使企业员工充分发挥个人的最大智慧与才能全身心地投入工作。企业的目标得以达成，个人的发展目标亦得以完成。2.激励机制的概念所谓激励机制，就是采用特定的办法和理制度，使员工愿意为企业或组织做出最大的努力。”“激励机制”是激励主体（企业或组织）与激励对象（个人）之间相互制约、相互促进的总和。企业在运用激励机制的同时，会产生两方面的影响：第一鼓励组织。员工因为激励机制的内容，努力实现工作任务；企业可以通过不同的调整和完善激励机制，促使员工不断的挑战自我，加快企业的发展；第二，组织被削弱。激励机制可以分为不同方面激励，有物质激励和精神激励。但如果激励机制满足不了员工心理需求，与之有落差的话，就会起到相反的作用，会打消员工的积极性，不利于企业的长久发展。（二）理论基础1.马斯洛的需求层次理论美国心理学家马斯洛在他的需要层次理论中，把人们的需要分为从高到低的不同层次所呈现出来的各个阶段。其中人类的基础需求为生理需求与安全需求。直到人们满足了生理需求与安全需求后，才能产生更美好的需要，比如社交，尊重与自我实现等。在一个企业里，员工对基本需求得到满足时，他们便产生了更高层次的追求。这时，激励要注重高层次需求的满足和调整。当然，在这其中也涉及到了许多影响因素，如岗位、职责不同，心理需求不同，个体因素影响等。在人有不同需求的同时，必然有一个需求是占据主导的。也可以说，五个层次不是独立的，必然是满足了低层次需求才会上升到高层次需求，这时人生存的根本。企业管理者在关注员工需求的同时，也要综合考虑影响员工需求的内在和外在因素，有针对性的进行管理和规划方案。2.赫茨伯格的双因素理论美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格认为双因素理论中“双”因素是指保健因素与激励因素或激励-保健因素理论。保健因素是基本生活保障、企业给职工基本工资和工作环境等。如果保健因素达不到员工满意的话，那么员工一定会离职。如果这些因素达到了员工的标准，员工就会期望除此以外的因素。此时，激励因素就是满足员工心理期望的更好的手段。激励因素如晋升、培训、考核等。激励水平的高低也会员工产生影响，高激励水平无疑是促使员工努力工作的推手；低水平的激励，无法满足员工需求同时，也会使员工产生落差感。3.弗洛姆的期望理论美国心理学家维克多·弗洛姆认为，期望理论就是一个人在心理上所希望达到的水平，它是吸引人们行动的动力。取决于人是否行动，是否努力的去实现。在企业中，期望可以理解为企业给员工设定的绩效目标或者是员工自身给自己设定的工作目标。可以将期望提炼出三个概念层次：第一，期望。员工心理对事物的期待值；第二，方法。企业或个人因为期望，而努力去实现的动力；第三，结果。因为想要完成期望，做出的努力，达到的任务目标4.亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯在公平理论中认为：“公平”意味着公正和合理。简单地理解，公平理论就是指企业员工支付劳动时获得相应报酬。公平理论在企业中体现在薪资待遇方面，是否公平，对得起员工的付出。然而，公平只是一种感觉，存在实际的不公平和个人感觉的不公平。此时，需要企业的管理参考同行业、同地区，不同岗位的信息，基于企业员工公平感调查，综合客观的考虑事情。只有科学、合理的调整，才能真正做到满足员工的心理。三、洁安环保公司员工激励现状与问题（一）公司概况1.公司介绍洁安环保公司创建于2019年，主要承担环水污染治理、大气污染、固体废物、油泥、湖河等污染治理任务，废弃电子产品处理，环保材料、环保产品、环保设备的研发、设计、集成、销售；环保工程总承包等。洁安环保公司依靠领先的核心技术、雄厚的研发能力、高品质的售后服务、不断集成并改造出适合实际运用的治理技术与服务能力来不断满足顾客的发展需求。2.组织结构所谓组织结构，就是企业中各个职能部门间的相互联系及其职能形式。洁安环保公司的组织结构几经调整，目前的公司组织结构如图3.1所示：图3.1洁安公司组织结构图3.员工结构截至2020年12月，洁安环保公司共有员工人数为62人。目前，公司的岗位结构、年龄结构及学历结构情况如下：（1）在职人员岗位结构表3.1洁安环保公司员工岗位结构表岗位类别管理岗专业技术岗工勤岗人数61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1的数据显示，洁安环保公司管理岗员工人数为6人，占总数的9.67%；专业技术岗的员工人数为16人，占总比例的25.81%；工勤岗的人数最多为40人，占总比例的64.52%。由此可以，由于正处在创业初期，受公司规模所限，洁安环保公司管理岗位相对较少。（2）在职人员年龄结构表3.2洁安环保公司员工年龄结构表年龄30岁以下31-35岁36-40岁45岁以上人数2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%从表3.2可以看出，目前洁安环保公司员工年龄结构较为多元化，总体上有年轻化发展的趋势。员工年龄大多不超过40岁，占总比例的90%以上。年青员工相较于年纪大的员工，工作中更具活力和热情，但是在员工激励方面，除了薪资福利，他们更看重职业发展情况，并且需要一定的精神激励。（3）在职人员学历结构表3.3洁安环保公司员工学历结构表教育程度中专及以下大学专科及本科硕士研究生人数18404比例29.0365.52%6.45%表3.3显示洁安环保公司职工学历以大学专科和本科为主，占总人数60%以上。并且从现有情况来看，研究生学历的员工仍有增多的趋势，并且这部分人大我不超过30岁，如何留住优秀人才，实现优秀技术人才的激励活动，是当前必须进一步分析的问题。（二）洁安环保公司的员工激励现状分析研究案例公司的方法，本文采用了问卷调查的研究方法。针对公司现有的62名员工，全部发放问卷，这其中包括管理、技术、销售等等所有员工。之后，回收问卷56份，回收率为90.32%，但有效率达到了100%。现将调查结果如下详细分析：1.薪酬福利现状福利应该是企业员工最关注的部分了，此次在洁安环保公司，针对薪酬福利方面做了调查，调查结果表明，48.21%的雇员对现行薪酬福利不满；26.78%的职工认为基本上是满意；仅有25%的雇员对现行薪酬福利感到满意。就结果而言，不满仍占多数。说明则其中必然存在着问题，需要客观认真的分析和对待。图3.2员工对薪酬制度满意度图3.3员工工资与本地同行业同职位工资比较情况2.绩效考核现状绩效考核与员工的薪资福利以及晋升都是挂钩的，因此十分重要。本次洁安环保公司绩效考核状况调查中33.93%的职工对绩效考核表示满意；28.57%的职工认为基本上是满意；37.50%的工作人员表示不满。可以看出，在满意与不满意两个数值并不是相差很大。说明公司在绩效考核的过程中存在不公平的因素，需要进一步调整。图3.4员工对公司绩效考核制度的满意度3.员工培训现状员工培训关乎到企业发展和个人职业发展。这次洁安环保公司职工培训现状调查中有32.14%人感到满意；28.57%的职工认为基本上是满意；39.28%的工作人员表示不满。由此可见，不满员工人数比例较高，这表明多数员工对于企业的员工培训有看法，不能很好地适应员工现在的需要。图3.5员工对培训制度满意度的调查4.职业发展现状职业有发展，以后有晋升机会，对于比较有理想抱负的员工无疑会增加对企业的归属感。在此次对洁安环保公司职业发展现状的调查中，23.21%的员工表示非常通畅；39.29%的员工表示比较通畅；37.5%的员工表示不通畅。可以看出，小部分人认为有晋升机会，大部分人认为晋升通道不是特别通畅或者不通畅。图3.6员工对晋升制度满意度的调查5.企业文化建设现状一个企业没有企业文化将发展不长远，企业文化不仅对于企业来说十分重要，对于企业员工也存在着一定的影响力。在此次对洁安环保公司企业文化建设的调查中，28.57%职工感到满意；30.36%的职工认为基本上是满意；42.17%的工作人员表示不满。可见多数职工表示不满，与企业抓管理抓文化建设不够有关。图3.7员工对企业文化建设满意度的调查（三）洁安环保公司员工激励存在的问题1.薪酬分配制度问题调查表明，48.21%的企业员工对目前薪酬制度不满；46.43%雇员认为工资水平比当地市场平均水平低，这表明在现行的员工薪酬分配制度存在不合理的情况。洁安环保公司员工的薪酬由固定工资、津贴、绩效奖金、年终奖金组成。固定工资与员工的工作年限挂钩。随着工作年龄的增加，工资将每年增加一次。根据在公司的表现，年薪将提高10%左右；津贴包括食品补贴、住房补贴、话费补贴和交通补贴，大部分是固定的。绩效奖金是工资差距的主要部分，主要与个人绩效有关。根据公司规定，每月工资提成的一半将在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年终奖金是根据公司年度业绩的平均年终奖金计算得出的。实际上，洁安环保公司在薪酬分配方面存在几点问题：（1）公司的整体薪酬水平很低，低于行业平均水平。（2）公司固定工资增长和年终奖金分配制度过于统一。年终奖金也是一样，不管一个员工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度无论好坏都是一样的。这使得业务能力强、优秀业绩的员工感到不公平，工作热情也会在一定程度上受到挫折。2.绩效考核体系问题根据调查，37.5%的员工对绩效考核体系不满意，认为是不合理的，也是不公平的。针对绩效考核结果，洁安环保公司会在全体会议后直接披露考核结果。有些员工对评价结果不满意，但不能提出有效的方法。管理者忽视业绩反馈，也没有改善业绩评估的方式。绩效考核体系对公司而言，其构建是约束与激励的结合。如果公司能够正确使用它，就可以规范员工的正常活动，引导员工提高绩效。但是现在公司的评估并不能反映员工的业绩，员工没有得到应有的报酬。不仅如此，公司可能还会制定出和工资或不适当的工作量无关的激励措施。此外，公司的处罚相对简单。员工出现问题进行的处罚，没有起到警示的作用。3.员工晋升机制问题在公司员工职业晋升机制的调查中，37.5%的员工表示公司的晋升通道不通畅。晋升机制是指按照制度规定的条件、方法和程序对员工进行晋升。晋升就是把雇员由低级别晋升到高级别。员工晋升过程同时也是其个人价值得以实现的过程，更是激励其忠诚于企业、调动工作热情的重要途径。洁安环保公司晋升机制不是通畅的，员工主观决策能力的提高高度依赖于公司的管理水平。就像普通员工一样，他们不知道如何提高自己的职业技能。因此，员工的工作积极性低，没有激励作用。如今，在选择工作时，不仅要关注员工的工资水平，还要关注工作的发展前景。没有前途以及晋升途径的工作，无论多么努力，都无法得到晋升，或者很难晋升，那么这样就失去了激励员工的作用。4.员工培训机制问题据调查显示，39.28%的职工对该公司员工培训制度不满，认为该公司未重视员工培训工作，说明该公司员工培训制度不够健全。显然，洁安环保公司的员工十分重视个人提升，并有强烈的接受培训的愿望，希望通过公司的培训促进个人职业能力。但洁安环保公司的管理层没有意识到这一点，还按照传统的企业培训制度对员工进行业务培训，包括新员工业务培训和职业技能培训，每三个月进行一次。由于行业的性质，洁安环保公司产品更新频繁，新产品、新技术层出不穷，需要高素质的专业人才。员工必须定期接受培训和现场实习，以学习新技能和适应工作要求。面对新的产品和技术，员工往往需要很长时间才能掌握新的专业技能，他们而没有系统的培训。这不仅需要时间和精力，而且会影响用户体验，对提升公司形象毫无帮助。培训公司员工的优势不仅在于提高员工的职业技能水平，从长远来看，一个公司的发展并不意味着有一群强大的业务能力和高水平的员工支撑，而高水平的专业技能对员工本身是有益的。5.企业文化建设问题企业文化是一个企业之魂和不竭动力。但是42.17%的职工对企业文化建设并不满意，说明洁安环保公司企业文化建设中还存在着一定的问题。洁安公司的成立以及企业文化建设较晚，时间不长，多数职工对企业文化重要性认识不足，更谈不上主动了解并执行企业文化，也不可能用企业文化来调动职工的积极性。对于公司提出的“区域最佳环保企业”的企业文化理念，大多数员工并不了解其深层含义。其认为企业文化的建立是公司的问题，而不是人的问题。同时也表明企业文化是无关紧要的，那就是企业文化不融于企业工作之中，企业文化就不影响个人工作。四、洁安环保公司员工激励问题的成因分析（一）薪酬制度缺乏科学性由于成立时间较短的洁安环保公司的专业技术领域大多处于创业初期，缺乏一定的人力资源管理经验。首先，在建立薪酬制度的过程中，模仿其他民营企业的人事管理模式。虽然近年来随着企业的发展，对制度进行了一些调整，但是整个公司。现在，人事管理制度仍然是主体，传统的工资制度已经不适应企业发展的现状。此外，研究表明，洁安公司的现状是由于员工激励水平低，处于创业阶段，在公司发展初期投入了大量资金所致，工资低于全国平均水平。（二）绩效考核制度不公平从相关的绩效考核理论、调查结果、管理和公司沟通等方面来看，洁安环保公司绩效考核体系是不客观、不公平的，这个问题明显影响了考核人员的主观思维。此外，客观指标过于注重财务指标，简单的财务指标不能充分反映员工的实际表现。亚当斯的公平理论和罗伯斯·豪斯的激励力量理论指出，公平和公正无法得到保证，这使得员工感到不公平。目前，评价弊大于利，评价结果不公平将严重削弱员工的积极性。另外，洁安环保公司在采访中发现，只能从上往下传递信息。在整个评核过程中，考核者和被考核者之间没有进行考前和考后沟通。制定前，公司的管理者没有和员工沟通，依照公司的目标简单的制定考核内容；考核后，考核者简单地公布评估分数，扣除员工的奖金，并说员工不反馈，很容易引起员工的对抗。目前来看，洁安公司现行的考核制度很难达到理想的激励员工的效果。（三）职业发展规划不明确员工希望在职业生涯中获得协调、全面发展，通畅和完善的职业晋升道路是先决条件。然而，在调查过程中，洁安环保公司对员工的职业规划却是明显的含糊不明确。员工的晋升道路不通畅，现有职业发展渠道的给员工带来了巨大的障碍。一是目前公司治理水平粗放，只有高层和低层员工。水平扩展空间过大，高层员工少，底层员工晋升到高层职位的希望渺茫。这种情况迫使一些年轻雇员，尤其是那些有较高职业抱负的人，在企业中看不到职业前景，导致员工流动。即使没有流动性，工作中也会出现不必要的情况和疏忽。二是用人方式简单。洁安环保公司员工的晋升主要取决于公司负责人的直接决定，缺乏全面的个人综合评价体系。造成主体意识过于强烈，人力资源的作用发挥不足。在招聘人才时，很容易犯决策上的错误。如一些先进的人才不能满足岗位的需要，一些优秀的人才不能引进公司。三是领导职数较少。洁安公司是一家创业型企业，领导岗位不多。虽然部分重点人员将被选为后备人员进行培训和管理，但这些重点人员的职位都是正式人员，工资没有调整或增加。四是职务设置不科学。适用范围过于狭窄，只有经理，没有相应的晋升渠道的职位，所以这些销售或者其他人员职位找不到职业发展的方向。（四）对员工的培训不重视洁安环保公司对员工培训的不重视主要表现在：一是培训认知不够。比如，从岗前培训的角度来看，洁安环保公司对这方面并不太重视。在试用期内，人力资源经理只为其讲解规章制度和基本程序，没有开展有效的培训活动，导致人员不能迅速适应岗位要求。二是培训缺乏针对性。企业编制的培训计划针对性不强，未按照因地制宜，因人而异的原则进行。洁安环保公司所进行的培训活动通常包括公司运作，资本运作和公司管理，几乎没有针对岗位需求进行的技术培训。三是缺乏对培训工作的高效管理。在培训阶段，对参加培训的员工的管理没有得到很好的落实。在教学过程中，员工纪律不严，部分职工参与培训活动积极性较低，授课过程中精力不集中、记笔记不认真仔细、时常窃窃私语，部分职工无故未参与培训活动。根据相关规定，上述员工都应按公司规定进行处理的，但平时因为领导对培训的不重视，通常遇到这种情况通常都是睁一只眼闭一只眼。此外，对后续培训结果的观察，企业没有实现集中跟踪管理，培训情况无法客观评价。总体来看，公司的人才培养意识不强，缺乏健全的培训制度，造成员工培训没有达到提高人才素质和能力的最终目标，显然无法达到较好的正向激励效果。（五）忽视企业文化的建设企业文化反映了公司治理的重要思想和行为模式，包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、文化氛围、企业产品等，其中价值取向是最重要的部分。公司的总体理念决定了未来的趋势，使员工判断事物是如何被感知的，并限制自己的行为。以人为本的文化可以提高公司的内部凝聚力，使内部员工实现自己的价值，反映强烈的动机，解决存在的问题，最终帮助公司塑造良好的外部形象。然而，洁安环保公司企业文化建设进程中，企业领导者将绝大部分时间与精力都投入到市场开发与业务开发活动中去，忽视企业发展战略，企业文化建设较为落后。因此，企业领导者只能在很短的时间内学会如何拓展市场，提高顾客满意度，导致以文化为基础的发展愿景不能体现其自身的激励效应。当激励效应减弱时，内部员工的满意度和归属感也会减弱，也就导致了员工流失。第6章结论五、洁安环保公司员工激励问题的对策（一）合理构建薪酬体系1.营造公平的薪酬环境公平的薪酬程序关系到内部员工的公平意识、激励机制、薪酬机制和公司绩效可否形成良性循环。建立合理的薪酬机制的关键是根据员工的层次，科学地确定合理的薪酬分配机制，通过动态考核活动优化分配机制，以满足员工的需求。同时，评估员工的能力。在程序上，有必要防止评估活动中对形势和人性本质的评估失真。通过提高员工的公平感，员工可以对经理和洁安环保公司有一个更加积极的态度。在确定薪酬机制时，公司必须考虑到程序公平原则，并理解公平是最重要的制定因素。2.构建合理的薪酬结构科学的薪酬结构是对公司员工的长期激励。因此，确定薪酬结构是薪酬制度中最关键的部分。洁安环保公司在构建合理的薪酬结构之时，需要考虑的因素有几点：1.按照工作量。不同岗位和工作量的员工采用一岗一薪制度，明确薪酬结构。2.依据责、权、利。根据员工岗位职责，承担的责任大小的不同，进行调整薪资。责任越大，相应的薪酬需要提高。3.根据工龄。如果员工在公司工作时间长，他们会对企业的生产技术及设施比较熟悉。根据工作年限制定阶梯式工龄工资有助于提升员工归属感、留住优秀人才、保障人才队伍稳定、尽量减少对企业正常运营不利的影响。4.参照行业水平。在确定企业薪酬标准的过程中，必须调查地区级和行业级公司的市场薪酬，充分考虑当地经济增长和物价水平，使员工薪酬既能满足生活需要，又有一定的盈余。只有这样，他们才能提高参与的积极性。（二）健全绩效考评制度1.明确绩效考评的步骤绩效考评是实现组织目标的控制程序，是其主要步骤。建立绩效考核体系，洁安环保公司必须执行以下程序：第一，必须建立绩效标准。评估实施过程的实施基于既定的绩效标准，目标是监控实施的完成情况。制定标准的原则是公司战略目标和发展方向的紧密结合。第二，有效的衡量绩效。绩效必须与衡量绩效标准密切相关，衡量绩效才能发挥有效作用。在这个阶段，应该建立一个绩效指标体系。通过指标系统，个体必须代表整个群体的测量，才能使测量可靠。第三、检测绩效结果。应该通过比较实际情况与建立绩效标准的适当性之间的偏差程度，并提供纠正和控制建议来完成。第四，纠正和控制偏差。前面的步骤只能看作是控制管理的探索阶段，所有控制的关键是正确的偏差值。如果发现偏差但不纠正，组织将失去控制。2.优化绩效考评的方法在确定洁安环保公司激励与绩效的关系时，这意味着仅仅奖励高绩效和惩罚低绩效并不会产生预期的效果。企业领导者要转变自己的工作态度和提高同员工交流的能力。只有这样，才能实现公司的发展目标。洁安环保公司需要做到：1.促进员工的持续发展。例如，一线的员工不应受到工作的限制，而应鼓励他们逐步创造更具挑战性的工作。2.建立合理的工作规范。要改变任务的质量，公司必须在与员工讨论之前对工作规范有一个清晰的理解，积极引导员工建立基于客观标准的绩效标准。3.确定员工的职权范围。平等主义必须改变所有工人的集体责任的定义。4.协助雇员实现较高标准。多数人想拥有更富有挑战性的任务。只有当公司对员工提出更高的要求时，他们才能达到工作标准。5.了解并跟进员工。企业也应该更加注重员工，并尽快实施管理，不要等到工作验收完成。6.使用透明的激励机制。让公司薪酬透明化，让员工知道他们的薪酬是用来实现目标的，以及他们能有多少奖励。（三）拓宽职业发展空间1.建立人才横向流通机制洁安环保公司在进行人才招聘时，通常会根据企业的人员缺口、或者业务发展需要进行定向招聘，因此新入职员工在进入企业之后，通常都会从事企业给予安排好的岗位，而因为洁安环保公司业务具有独特性，每一项业务要求员工必须具备具体的工作技能，因此一旦员工在某一领域工作后，就极少有机会去做其他领域的事情。这造成了企业人才横向流动的障碍。雇员不管他们喜欢或不善于从事他们的职业，要想换一个职位是困难的。所以笔记提出洁安环保公司应该建立一个人才横向流通的机制，合适的时候能够让员工横向换岗，具体能够从下面几个方面来进行运作，首先，必须轮岗实习新员工，使他们熟悉每一个职位，并从他们身上找到他们的兴趣点、以及优势职位，力争首次选择他们所擅长的工作。二是加强职工中期培训，使职工变成多面手，每个职工能掌握多个工作岗位所需工作技能。这就能尽量使职工从事他们所热爱所擅长的工作，而当企业发生业务变动和人员变动后，一些后备职工又能随时接管原工作。2.建立人才双通道晋升机制洁安环保公司受公司规模、公司性质等限制，晋升职位不多，无法供基层员工使用，致使员工甚至长期任职，还是个普通职工的他在职业发展上可谓没有起色，极大地挫伤了职工们的工作热情。为此，作者提出洁安环保公司既应构建人才晋升机制又应构建双通道晋升机制。洁安环保公司基层员工数量占职工总数70%以上，然而从基层转以到管理岗位非常的困难，不利于员工职业发展和工作的积极性。洁安环保公司除了正常的管理层晋升机制外，还要专门为基层人员设立一条晋升通道，比如，技术管理岗，或者公司内部技术职称，并以此职位晋升作为工资提升的一条参考标准。这样通畅的晋升通道，有助于增加员工荣誉感、忠诚于企业，更能提升员工士气、树立奋斗目标、强化工作动力。（四）健全公司培训制度1.改变员工培训观念洁安环保公司在制定员工培训制度时，要改变原有的培训观念，使企业内部的每个人，无论是管理者还是基层员工都树立正确的培训观，使培训文化深入人心。首先，要加强管理层对培训的重视。人员培训是公司保持竞争优势所必需的投资。因此，公司管理者应明确两个概念：（1）培训也是投资，并不是一味的支出。（2）培训现有员工比招聘外来员工更重要。其次，要激发员工参加培训的积极性。从思想教育，制度建设及文化建设等方面调动职工的培训热情。一方面是思想教育方面，通过组织到个人，管理到员工晋升，让员工意识到参与企业培训的重要性。另一方面，要建立系统的培训制度，确保员工按照规章制度参加培训。2.完善公司培训体系首先，合理制定培训内容。无意义的培训只会让员工觉得浪费时间，产生强烈的抵制，影响员工对整个企业的看法。因此，培训内容必须基于公司发展、部门进步和员工晋升的实际需要。安排培训活动前，要指派人员开展培训需求调查。主要信息来源有两个方面，一是部门领导按绩效考核与一般绩效为培训内容；其次，员工基于工作感知及对未来职业规划，选择想要学的内容进行培训。人力资源部的培训专员对以上信息进行总结，应根据培训的难度和紧迫性进行合理规划，报告需求，并根据需求设计新的培训活动。其次，做好培训效果评价。每次培训活动结束后，人力资源部应组织学员对培训效果进行评估，包括认知效果评估、技能效果评估、情感效果评估、绩效结果评估和投资回报评估。通过对这些内容的评估，人力资源部应帮助主办方分析评估是否成功以及今后如何进行纠正，实现培训活动的闭合。（五）加强企业文化建设1.建立以人为本的观念加强企业文化建设必须以人为本，全面尊重知识、尊重人才，在日常工作中尽量做好员工关怀工作，充分信任人才，促进人才的专业发展，创造一定的机会，提供平等的晋升机会和竞争环境。特别是管理者的关心以及对员工的支持，可以增加内部员工的积极性和热情，从而增加员工的凝聚力。2.建立企业文化建设方案本文针对洁安环保公司现状，建立了满足企业发展需要的价值取向，管理理念和准则等计划，使全体员工都能真正地适应企业的思想并对日常工作起到指导作用。为职工解决日常事务。同样，教育促进、支持机制等内容也必须包括在建设规划中，是企业文化建设的基础。此外，集体活动的主要途径是增强员工的情绪，提高团队精神和归属感。公司可以会举办培训和技能竞赛，这不仅能让员工在工作中与其他员工有更多的互动，而且还能帮助他们在未来进行合作，形成团队合作精神。六、结论文章根据对洁安环保公司进行的问卷调查，结合整理的数据分析目前洁安环保公司激励机制的工作现状，总结分析问题，最后，从物质