M公司知识型员工激励体系存在的问题研究

M公司知识型员工激励体系存在的问题研究绪论研究背景随着知识经济的到来，企业的管理方式发生了巨大变化。技术和教育正日益成为社会发展的主要驱动力。知识是决定企业发展和竞争成败的重要因素。知识劳动者是企业提高核心竞争力、赢得和保持竞争优势的关键。然而，知识工作者倾向于在知识和技能的基础上工作，因为他们主要依靠大脑，德鲁克称之为“耳朵之间的东西”，因此很难对其进行监督，也很难阻止他们的机会主义行为。因此，如何采取有效的方式来激发知识工作者的积极性，提高劳动生产率和工作积极性，引起了国内外企业家和学者的广泛兴趣，成为研究热点，成为现代人力资源管理中正在形成的一个中心问题。为了吸引和激发知识型人才，我国高新技术企业在激励机制上进行了大量的探索，并取得了一定的成效。然而，在全球经济一体化，市场竞争日益加剧的今天，我国企业在激励方面存在诸多问题与缺陷。在经济全球化、资源竞争和资源分配全球化的背景下，人才国际化、社会化、市场化已成为必然，提高我国高科技企业的市场竞争能力是一个重要的问题。在人才竞争日益激烈的今天，高科技公司确立了“知识劳动者是第一资源”的观念，采取新的思想、新的方法，并吸取国外先进的管理思想和经验，建立起一套科学、高效的激励体系。释放知识工作者的潜力，并在工作中有效利用他们的动力和创造力。研究意义作为企业管理的重要环节之一，“激励”是企业保持长期竞争优势，促进组织和个人进步的最有效措施。同时，这也是对知识型人才最重要的激励。激励制度是否适当健全，知识型员工对激励制度是否满意，对员工的经营效率和企业经营的有效性有很大影响。外国学者对知识工作者激励制度的优化进行了丰富的理论研究，现有研究文献较多。但是，我国知识工作者的激励模式存在诸多问题：激励制度还停留在概念层面，深入实践研究还不够等。本文以M公司的知识型员工激励为研究对象，探讨了科学有效的问题解决策略和优化系统设计方案，为M公司进行优化提供了理论依据，以知识为基础的员工激励制度。有助于丰富公司的激励理论。本论文以M公司知识员工为对象，运用激励理论，结合企业知识管理系统的发展状况进行了分析。并针对存在的问题，探讨设计一些科学合理的激励机制，吸引、激励、留住知识型员工。激发员工参与工作的积极性和稳定性。拥有自己的技术和管理团队，可以增强员工的认同感和忠诚度，增强企业凝聚力，为企业长远发展目标储备人才，实现长远利益。根据实际情况，转变思维方式，进而制定绩效管理策略，落实保障措施。为企业的可持续发展和竞争优势的提高提供决策依据具有现实意义。本文研究的实践意义：一是提高了解M公司知识型员工的管理效率，提高M公司的市场竞争力。在当今的市场竞争中，企业的竞争力之一就是管理知识型员工的能力。管理能力更先进的企业才能有所突破。可以有效地改进企业的管理体制。这为提高M公司的管理效率创造了基础条件。因此，从提高企业管理竞争力的角度出发，有必要实施基于知识的员工激励管理改革。二是通过股权激励的改革，可以减少M公司的运营成本，增加企业的盈利能力，增强企业的竞争能力。通过对知识员工激励机制的不断完善，实现对M公司人力资源的合理分配，避免了人力资源的浪费与流失。通过对人才的合理分配，使企业能够在较长时间内保持高质量的人才，可以有效地减少企业的运营成本，进而间接地增加企业的经营效益。国内外研究现状美国著名商业科学家彼得·德鲁克于1959年首次提出“知识工作者”的概念。他将知识工作者定义为“有能力学习和使用符号和概念并处理知识和信息的人”。根据这一概念，知识型员工是在创造财富时进行超越体力劳动的脑力劳动的员工，属于知识的组织者和创造者。加拿大学者弗朗西斯·何认为：“知识工作者是用大脑而不是双手来创造财富的人。知识工作者通过自己的创造性分析、判断、整合和设计为产品增加价值”。另一个由弗朗西斯·赫知识工作者的代表性定义是他们用大脑而不是手来创造财富，据他所知，经理、专业人员、工程师和销售人员都属于知识工作者的范畴。坦库注意到，物质和精神上的奖励对员工的激励都很重要，但是有些公司仍然没有找到一个平衡两者的方法。本文认为，在进行员工激励时，应对员工的需求进行分析，并在此基础上，强化对员工的激励机制的设计，使之融入到员工的激励之中。理论研究是纪律处分的基础和重点，是指导后续实践调查的依据。亚伯拉罕·马斯洛提出了针的层次理论，将人们的需求分为不同的层次。如何满足不同层次的欲望是对组织的一种激励。欲望层次理论是一种广泛使用且为社会所接受的激励理论。弗雷德里克·赫茨伯格提倡双因素理论，指出激励因素是激发员工工作积极性的关键，是员工价值进一步发展的核心。罗德指出，薪酬激励仍然是激励员工最有效的方式，薪酬激励的作用不可替代，尤其是对基层员工而言。然而，在薪酬激励机制下，大多数公司对知识型员工进行了简单的薪酬激励，以达到直接提升知识型员工基本工资水平的目的，并没有对知识型员工进行全面的薪酬激励设计，使得知识型员工的薪酬激励效果受到一定程度的削弱。国内对知识工作者动机的研究始于1990年代末和21世纪初。基于国外的相关研究，本文对此进行了大量的研究，并根据我国国情，提出了一些有价值的理论，共识与视角。随着我国经济的高速发展，知识经济，知识社会的发展，我国的知识管理和激励问题的研究日益增多。闫新杰指出了激励与员工需求不一致的问题，以及知识型员工激励体系中激励的方向和频率，建立以资本为基础的薪酬和利润，提出以发展为基础的培训和晋升，以及文化价值。肖光强指出，知识工作者具有自主性、创造性、成就动力强、流动性高等特点，因此对知识工作者的管理需要从以下几个方面入手。以人为本；关注知识工作者的个人成长和职业发展。李军认为，知识工作者的需求是复杂多样的，既追求生理安全等低层次的需求，也追求尊重、如自我满足等更高的需要。人们还在寻求工作环境，同时也在寻求与工作性质和内容有关的需求。潘攀通过对企业知识员工的激励机制的研究，发现企业的薪酬满意度、晋升机会、技术发展水平对企业的稳定具有显著的作用。为后续调查问卷设计提供参考价值。窦胜宇指出，知识工作者在追求工作自主权与价值实现方面，提出了一种基于“资本”与“意识”的多层次复合激励模式。刘凯和冬玥认为，目前我国知识工作者的薪酬水平偏低，市场竞争力不强，薪酬满意度低。工资水平很低，整体水平不受市场条件的影响。在国外、港澳台地区投资的公司对知识渊博的员工有更科学的认识，并根据市场情况提供具有竞争力的外部薪酬。薪酬水平高于国内和国内公司。一般来说，国内企业薪资水平低，竞争力不强，导致知识型员工流失率高。翟金芝在分析企业激励措施的改进方法时指出，知识工作者激励除了物质方面，还应考虑心理和精神方面。这样，员工可以在心理上和精神上得到尊重和满足，员工可以感受到与公司和团队的亲密感。这提高了工作的乐趣和公司知识型员工的凝聚力。相关理论概述知识型员工的概念“知识工作者”是美国研究员彼得·德鲁克所倡导的，指的是“学习并使用符号和概念来处理知识和信息的人”。事实上，他指的是当时的董事或执行董事。今天，知识工作者实际上已经扩大到包括大多数白领。知识工作者是知识的载体，是企业竞争、创造、利用、增值和资源的合理分配。知识劳动者的特点可以概括为：一群追求自主、个性、多元化、创新的知识型雇员，其工作动力主要来自自身的薪酬。知识型员工的特征彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“除非他们比组织中的任何人都更了解自己的特殊性，否则无法有效管理知识型员工，他们毫无用处。”因此，要对知识型员工进行全面的认识与把握，以达到激发其积极性的目的。总体而言知识工作者的个人特征、心理需求、价值观、工作风格等方面具有以下特点：一是创新，创新是知识工作者最重要的特征之一。知识工作者不是执行简单的重复性任务，而是希望在具有挑战性的工作中获得个人价值。他们用自己的头脑创造性地思考，并利用他们的个人才能和灵感来应对瞬息万变的技术环境中的挑战。可能出现的情况，导致产品和服务更新。二是独立自主，知识工作者高度独立，往往拥有舒适的工作场所、灵活的工作时间和轻松的企业环境。在富有创造力的同时，他们享受民主的环境，在那里他们可以组织、指导和控制自己，同时等待他人的认可和钦佩。三是自我实现感更强，知识工作者的需求更高。面对事务性工作，他们没有长久地坚持。他们更感兴趣的是激发和创造性的职业任务，以展示他们的自尊，并渴望通过这个过程充分表达自己的个性、智慧，从而实现自我价值。激励的概念激励是指运用各种措施增强人的内在动力和活力，成功实现战略发展目标。作为一个心理学术语，它在实践中不断发展和完善，形成了动机理论。在企业经营活动中，激励就是要通过制定适当的激励机制和激励机制，通过处罚和规范来强化信息交流，规范，维护，引导和激励员下的行为，以推动个人目标的顺利达成。激励的存在是为了满足人们的需要，人们的需要会随着时代，环境的改变而产生新的要求，因此，激励就必须存在于人们的各种不同需求之中。这不仅仅通过奖励来实现，有时也通过惩罚来实现。M公司知识型员工激励现状M公司简介M公司创立于2016年12月，注册资本50万元，是一家深耕于研究日用百货行业商品、供应链建设、多业务生态运营电子商务商业企业。M公司致力于打造一支充满活力、创新精神、自信开放的年轻团队，在大型电子商务商店的发展中具有探索和创新的精神。先后启动了物流、包材、微营销、新零售、家装等多个实战项目，与合作伙伴合作共创品牌，共创全渠道营销，开通两个线下便利店，共建炸药厂，全品类、全渠道开发，共同为行业发展贡献力量，同时还包括培训、外贸、远景、代理运营、综合产业园等领域。M公司的激励方式M公司知识根据对工人工资的调查和调查，M公司的薪酬制度比较简单，包括五个方面：基本工资、工作绩效、员工福利、各种补贴、奖金，我发现是有的。第一，基本工资。M公司各部门知识型员工基本工资标准按员工技能、服务年限、部门划分。二是工作绩效。M公司的绩效评估方法有两个主要方面。一是对各部门的整体绩效进行评价，二是对员工的工作成果进行评价。有月度、季度和年度的总体评估。三是员工福利。每年，M公司都会在法定节假日、员工生日等特殊时期为员工提供一些钱、日用品、蛋糕卡和其他福利。四是各种补贴。M公司向员工提供的补贴包括电话费、伙食费、交通费、差旅费等，补贴金额视员工水平而定。第五个是奖金。根据公司的年度表现和部门表现，M公司的奖金可以分成两个部分。即公司的年度业绩和部门的年度奖金，将按知识型员工的实际工作状况进行分配。为使公司更好地成长，培养人才，保障人才，提高知识型员工的积极性，M公司针对知识型员工推出了一系列晋升激励措施。并提拔符合公司晋升标准的员工。M公司经常为不同职业、不同岗位、不同年龄段的知识工作者提供量身定制的培训，以提高他们的工作技能。培训方式可分为内部培训和外部培训两种。内部培训为公司内的人才提供培训，外部培训一般涉及知识渊博的员工参加专业培训，公共资助培训课程。每年，M公司对在年终总结活动中取得本年度业绩的在物质和精神方面，员工都会得到表扬和激励，并将其记录在公司的优秀员工档案中。这样，志向远大的人就能更加勤奋的工作，提高工作积极性。M公司知识型员工激励体系现状及问题薪酬水平在激励知识型员工方面继续发挥重要作用。在“请评价你的薪水对你的吸引力有多大”中，34位知识型员工将其评为最佳。4分，占总调查的33.33%；40名知识工作者得3分，占总调查的40%，24名知识工作者得2分，占总调查的23.33%，约4名知识工作者得1分，占总调查的3.33%受访者总数。可见，薪资水平对M公司的知识型员工影响很大。奖励和激励措施对他们起着非常重要的作用。AC知识型员工的工资水平对他们有多大的吸引力。如图3-1所示。图3-1M公司知识型员工认为被薪酬吸引程度在问卷调查“请您对自己现有的薪酬水平满意情况进行打分”这一选项中，名知识型员工得分最高4分，占受访者总数的30%。34名知识型员工获得3分。占被调查总人数的33.33%，30名知识工作者得2分，占被调查总人数的30%，7名知识工作者得分最低1分，占被调查人的6.67%。事实证明，M公司的知识型员工对自己的薪水并不满意，满意度很低。我觉得我的薪水和我的工作和对公司的贡献不相符，有很大的差距。奖励公平性尚未得到充分体现。公司对于劳动报酬的公平性并没有完全展现出来。M公司知识型员工对自己现有的薪酬情况的满意度。如图3-2所示。图3-2M公司知识型员工对自己现有薪酬水平满意程度研究发现，企业知识工作者的总体工资水平不高，大部分人都觉得自己的实际收入并不理想。这将极大地影响到知识工作者的工作热情。更糟糕的是，知识员会失去对公司的信任，认为在公司里工作也不会有太大的发展。然后就会有人跳槽。因此，M公司必须在现有的薪酬体系上做出一些调整，让所有人都满意的合理的薪资，以此来激发他们的动力，让他们在内心深处获得更多的满足感，从而激发他们的动力，让他们在内心深处获得更多的满足感，从而激发他们的工作热情，从而为公司做出更大的贡献。M公司在吸引和留住人才方面投入了大量资金，知识工作者的工资也在大幅上涨。因为知识工人的基础薪水占了总收入的很大一部分，因此，可以看出，科技公司正通过增加基础工资来激励知识工人，这一点是有道理的，但另一方面，知识工人的基本工资比绩效奖金要高，甚至更高，这就使得知识型员工觉得，就算自己再怎么努力，也不可能赚到更多的钱，反而会导致知识工人的懈怠，从而影响到他们的创造性和工热情在。“请您对绩效奖金占总薪酬百分比的满意度”问卷中，27名知识工作者得4分，占受访者总数的26.67%。50名知识工作者得3分。20名知识工作者得2分，占总调查的50%，占总调查的20%，4名知识工作者得1分，占总调查的3.33%。图3-3显示了对绩效奖金在M公司知识工作者总工资中的百分比的满意度。图3-3M公司知识型员工对绩效奖金在总薪酬中占比的满意程度从以上调查来看，M公司给知识型员工的基本工资水平很高，但整体薪酬体系过于简单，缺乏针对各类知识型员工特点的针对性和专属性补偿，可以看出是在做的。价值共享协商工资和利润共享等现代科学的工资管理模式。整体薪酬体系不合理，知识工作者对此并不十分满意。在“请评价您对公司福利的满意度”问卷调查中，30名知识工作者获得4分，占受访者总数的30%。40名知识工作者获得3分，占总调查的40%。27名知识工作者。得2分，占总调查的26.67%，知识工作者4人得1分，占总调查的3.33%。如图3-4所示.图3-4M公司知识型员工对公司福利的满意程度M公司在过去两年稳步增长，公司利润逐年增加，但M公司为员工提供的福利并没有太大变化。每年的各种节日和员工生日都会给知识工作者提供一些福利，其中很多是相对便宜的或者不是知识工作者想要的。知识工作者不能完全满足他们的福利需求。所以，科技公司必须竭尽全力地改善知识工人的福利，以满足其需求，以实现其激励作用。在今天的市场竞争中，企业中的知识型雇员的离职问题日益突出。在M公司，知识型员工最终因为不认同公司的管理制度而辞职。在“请给工作强度打分（分数越低，工作强度越高）”问卷中，40名知识工作者得4分，占受访者总数的40%，34名知识型员工打了3分，为调查总人数的33.33%；有27名知识型员工打了2分，为调查总人数的26.67%；M公司知识型员工的劳动强度，如图3-5所示。图3-5M公司知识型员工的工作强度在“请评价您对换工作制度的满意度”的问卷中，30名知识分子得了4分，占全部受访者的30%，40名知识分子得3分，20名知识工作者得2分。占调查总人数的20%；10名知识工作者得1分，占调查总人数的10%。M公司的知识员工对公司转职制度的满意度。如图3-6所示。图3-6M公司知识型员工对公司换岗制度的满意程度M公司并不清楚对知识型员工和正式员工的激励之间的区别。对于知识型员工来说，提高底薪并不是知识型员工追求的唯一目标。激励应以科学的绩效评价标准为依据。M公司的这些部分显然存在一些需要改进的问题。由于缺乏量化指标，有些很难实施，特别是从绩效评级系统的角度来看。对于人为因素的控制，评价过程如下：不仅浪费人力物力，而且过于复杂。而且评价结果也不是很有参考价值。因此，M公司仍存在业绩考核的种种问题，长期激励没有明显影响，知识工作者的需求没有真正得到满足，工作中的创造力和积极性缺乏保持企业领导力的能力。发展。当谈到在内部换工作时，知识工作者非常不满意。在问卷调查“请您对公司奖惩机制的满意度进行打分”这一选项中，有37名知识型员工打了4分，为调查总人数的36.67%：有44名知识型员工打了3分，为调查总人数的43.33%。右20名知识型品工打了2分，为调查总人数的20%。具体情况。如图3-7所示。图3-7M公司知识型员工对公司奖惩机制满意度程度M公司对知识型员工的奖惩标准不明确，奖惩力度不够。知识工作者的表现好坏没有太大区别。奖励项目也比较简单，主要是项目奖励和年终奖励。项目奖励主要由项目研发人员获得，对其他知识库员工的重要性较低。因此，知识型员工对工作的热情较低。目前尚不清楚是否会降低工作效率，并为M公司提供奖惩激励。与其他同类型公司相比，由于公司老板对知识员工的重要性和自身特点缺乏了解，对知识员工的需求缺乏了解，导致知识员工工资水平相同。在薪酬体系中，公司只将公司的收入分配给知识工作者，而不将利润分配给知识工作者。这种情况会降低工作积极性，导致知识工作者因为一些知识工作者没有强烈的归属感而跳槽。在问卷调查“请您对想长期留在M公司的意愿程度进行打分”这一选项中，30位知识工作者给出了4分，占调查总数的30%；其中，47位知识工作者得分3，占问卷总数的46.67%；其中24位知识工作者得分2，占全部问卷总数23.33%；M公司知识型员工的长期留任意愿情况，如图3-8所示。图3-8M公司知识型员工的长期留任意愿情况现代知识工作者的要求已经从单纯的工资和薪水上得到了满足，更多的是来自精神上的需要，得到了公司的认同和重视，而M公司目前还没有向知识员工发放利润红利的激励机制，也需要进一步完善。在“评价与领导沟通满意度”调查中，37名知识型员工得分4分，占受访者总数的36.67%。47名知识型员工获得3分，14名知识型员工获得2分。4名知识工作者得1分，占调查总数的13.33%，占受访者总数的3.33%。AC知识工作者对于领导者沟通的满意度。如图3-9所示。图3-9M公司知识型员工对领导沟通交流的满意程度在“请您对公司内部人际关系的满意度”中，50名知识工作者获得4分，占受访者总数的50%。40名知识工作者获得3分，占总分的40%。如图3-10所示，10名知识工作者在调查中得了2分。这是调查总数的10%。M公司的知识型员工对他们的人际关系感到满意。如图3-10所示。图3-10M公司知识型员工对公司人际关系的满意程度根据问卷调查发现，M公司管理者与知识型员工的交流很少，日常工作效率也不高。知识工人渴望与自己的领导者进行有效地交流，并且期望能够得到更多的领导的引导和认同。与上级交流能使工作更有成效。企业的领导者能够更好的理解知识工人的需要与困难，并能更好的满足他们的需要，并帮助他们解决他们的问题。员工对公司的管理知识缺乏了解，对公司的人际关系不满意，导致员工产生矛盾、意见不合，工作配合受到影响，工作效率下降，整体氛围十分沉闷。没有为员工创造轻松、舒适的工作环境。因此，M公司领导提供更多的人性关怀，与知识型员工经常沟通，协调员工之间的冲突，公司给他们很大的安心和工作，你需要有动力。它还增加了知识工作者的激励作用。M公司知识型员工存在问题的原因分析缺乏完善的薪酬福利激励制度M公司的知识工作者履行职责并做出非凡贡献的主要动机之一是获得一些报酬和利润。从实践的角度来看，M公司的知识型员工也希望在实际工作中获得最好的工作回报。根据马斯洛的需求层次，M公司的知识型员工主要处于中等收入阶段，对薪酬和利润的需求不断增长。满足知识工作者的基本物质需求，是保障知识工作者生活质量的需要。因此，M公司应首先考虑满足知识工作者的基本需求。同时，为了最大限度地发挥知识型员工的潜力，我们需要为知识型员工提供有效的薪酬福利激励。然而，M公司目前的薪酬和福利激励措施仍然存在一些缺陷，阻碍了他们发挥自己的作用。例如，基层知识型员工由于层级之间存在明显的薪酬差距，无论他们的绩效再高，都无法获得高水平的薪酬和利润，从而产生了激励机制。此外，由于同事之间的工资和福利差距很小，M公司的知识型员工对工作缺乏热情，因为他们认为付出更多的回报是有限的。此外，以绩效评价为基础的薪酬福利激励制度不完善，降低了绩效评价管理的重要性，使评价人员和评价人员难以树立认真的绩效评价态度。精神激励的内容设计与评价制度不完善在M公司的精神激励过程中，知识型员工的精神激励并不被重视。出现上述问题的主要原因是M公司知识工作者心理动机的内容设计和评分体系不完善。具体症状如下：首先，精神驱动的内容设计不足。今天，M公司缺乏设计知识工作者的精神激励内容所需的梯度和丰富性。这减少了公司范围内的精神激励项目，并且需要更高的条件来获得。因此，一些知识工作者发现很难获得这些激励并放弃他们的想法。企业缺乏长期激励策略企业发展离不开人才，人力资本是企业发展的重要资源。M公司对知识型员工的管理缺乏科学有效的管理体系。知识型员工与普通员工存在着一定差距，作为受到过高等教育，掌握特殊行业技能和知识的知识型员工，其创造的实际绩效价值与普通员工无法比较。针对M公司的调研情况，发现企业对知识型员工与普通员工的划分没有明确界限，而是以学历、职务、职称为标志，以实际完成工作的任务经济量为标准，只重视工作完成与否，忽视了对员工的管理培训与划分，不利于调动知识型员工的积极性，阻碍了公司的前进与发展。真正有才能的员工没有在管理体系考核中被发掘体现出来，造成了人力资源的浪费；对于这部分员工来说，自身才能无法得到最大限度发挥，缺乏有效的平台和空间，导致知识型员工工作效率低下，影响企业发展。薪酬结构不合理合理的薪酬制度对提高薪酬激励的有效性有着直接的影响，也是判断薪酬制度是否完善的标志之一。目前，即使在基于M公司知识的员工薪酬激励制度中，不合理的薪酬制度也是一个严重的问题。在现有的知识员工薪酬激励机制中，以固定的物质报酬和非常规的利润为主要报酬。然而，将这些奖励激励结合起来，使得奖励内容的组合很难满足知识工作者的需求，因为公司没有考虑到知识工作者的需求。重视员工绩效忽视员工差异M公司的薪酬激励考核制度不够完善，绩效分配以员工创造的绩效多少为标准，激励和制约没有达到预期效果。对干品工的考核，是以绩效完成的任务量为标准，忽视了对员工自身的考评，个体价值难以在企业整体价值中得以展现，做出重大贡献的员工得不到体现，造成员工晋升较难，个人价值得不到体现，造成消极怠工的负而情绪。尤其是知识型员工，他们从事的科研创新等工作难以进行绩效量化，以绩效机制进行量化，对他们的工作成绩难以科学有效的进行统计，造成了企业对知识型员工的不重视，忽略了知识型员工本身的需求，得不到企业的教育培训与知识更新，让职工对企业难以产生安全感，导致了知识型员工的离开。考核机制的不完善，对员工进行等级评判，仅运用不培育，导致员工个体能力无法提高，影响工作积极性和创新创造力，最终造成企竞争力丧失。完善M公司知识型员工激励体系建议对M公司知识型员工的调查分析，M公司对工资水平和知识型员工职业发展的激励作用较低。为解决上述问题，本文提出了一种适用于我国科技企业的知识员工激励机制，并通过建立健全的激励机制来达到对知识型人才最大程度的激励。提高薪酬满意度知识工作者的特点之一是他们坚持工作自由。因此，企业需要给他们一个可以充分发挥他们才能的环境。因此，在激励知识工作者时，企业需要了解不同的人有不同的需求。一是多角度、差异化、定制化的激励。应不断完善对知识工作者的激励措施，以适应不同阶段知识工作者不断变化的需求。知识工作者非常重视公平公正的工作环境。公司激励措施也应按照公平公正的原则制定。我们力求对所有知识工作者实现一致的激励效果，杜绝不合理的激励。否则，知识型员工就会失去工作热情，失去对公司的信任和忠诚，阻碍公司的长远发展。提高绩效奖金激励效果薪酬结构选择折中型。这种薪酬结构是稳定和弹性两种模式的结合，使得基本工资与绩效奖金共同决定了雇员的收入，两者的比率也没有太大的差别。在此基础上，企业的工资结构能够依据其工作的实际状况来确定其工资的高低，并具有一定的弹性。采用此种薪酬结构的企业，其工作环境通常是比较健康的，可以让雇员获得更多的安全感，更能提高工作积极性，从而对雇员产生更好的激励作用。妥协类型的补偿结构。这种薪酬结构结合了稳定灵活的模式，让底薪和绩效奖金共同决定了员工的收入，而且比例相差不大。采用这种薪酬结构的公司大多拥有健康的工作氛围，员工会获得极大的安全感，提高工作积极性，对员工起到很好的激励作用。根据以上对薪资结构的理解，笔者认为M公司的薪资结构应该选择不拘一格的类型。提高福利制度激励效果因为距离城市比较遥远，公司周围的配套设施也不是很好，所以交通、饮食都很不便利。另外，因为企业的规模和人员数量的限制，要想在短期内开设餐馆或者购置一辆单位的公共汽车，是非常昂贵的。解决员工饮食和出行困难两大难题，公司要满足知识型员工基本物资、员工交通和餐饮补贴的需求，适当增加两项福利。因此，它提高了他们对公司的认识和满意度，并激励他们工作。我们还提升了带薪假和探亲假的福利，让我们来公司感受公司的人文关怀，有宾至如归的感觉。精神和物质福利在激励知识工作者方面是相辅相成的，两者都不是必需的。在许多情况下，对知识工作者来说，精神动机比物质动机更重要。因此，M公司需要重视知识型员工。构建福利体系。M公司的大多数知识工作者都是年轻人。他们中的大多数人努力工作，渴望得到关注和关注，但他们很少有机会与高级管理层交流。因此，公司管理者需要带头进行沟通和互动，了解工作场所的困难和需求，并找到解决方法，满足可实现的需求。公司员工在充满爱和温暖的环境中拥有归属感，是家庭的一份子，在公司工作让他们觉得自己是在为家庭工作，更加努力。我们还举办奖项，以鼓励有才华的员工和为公司做出重大贡献的员工，并满足他们的精神需求。一个公司的知识型员工有不同的性别、年龄等，所以他们的很多需求也有很大的不同。公司可以提供多种福利来满足不同的需求，例如旅行福利、美容福利、健身卡福利等等。提高长期激励M公司的管理者可以根据工作的具体情况，适当降低知识工作者的工作集中度，减少加班频率，增加休假时间。这样做可以减轻工作压力，在快乐的状态下改善工作，从而提高工作满意度。我们还对门卫制度进行了改革，以获取各种专业知识，获得更多的实际必需品，为公司培养全面、多功能的人才。即使在紧急情况下，这些人才也能解决公司的许多危机事件。在这种情况下，知识工作者可以完成更艰巨的任务，这可以增加他们在工作中的成就感。这也可以为他们未来的职业生涯铺平道路。知识型员工普遍受教育程度高，素质好，所以企业在制定补偿惩罚机制时，注重补偿惩罚政策和补充惩罚政策，你需要打。对M公司知识型员工的补偿和惩罚措施的改进包括：一是制定奖惩标准。在开始每个项目之前，项目经理需要量化每个参与项目的知识工作者的任务要求。项目完成后，将评估参与项目的每个知识工作者是否满足其任务要求。对考核表现良好的员工给予精神和物质奖励，对不符合考核标准的员工给予精神和物质惩罚。它以更多的精神和物质奖励在项目中表现出色的员工。二是加大奖惩力度。与物质上的奖惩相比，知识工作者更注重精神上的奖惩。M公司显然没有足够的激励和惩罚知识工作者。在这种情况下，可以为在公司工作两年以上的员工建立长期薪酬模型，薪酬会逐年增加。M公司对知识工作者没有明确的处罚政策，需要制定明确的处罚措施。建立竞争机制，对知识工作者的绩效进行排名，奖励下级知识工作者或名次较低的团队，并给予口头警告，激发知识工作者的竞争力。加快努力的步伐，从而达到激励的效果。加强人文关怀公司需要专注于与知识型员工的情感交流和培训。通过交流，消除员工和公司内部的误会和矛盾，使其感觉比一般的同事更好。还有家庭般的关系。与公司的关系不仅限于雇佣关系。他们不仅有工作，而且与家人也有家庭关系。通过这种方式，员工可以培养对公司的认同感、归属感和集体荣誉感。在公司里，知识型员工其实很想和公司的经理交流，交流的机会很多。知识型员工可以通过邮件、微信、面试等方式与公司领导进行交流。员工带头与领导沟通，发表意见，在公司内部建立良好的沟通环境。M公司的人脉网络是一个复杂的系统。员工不独立存在，也不相交。它们密切相关。因此，企业需要建立一个和谐的人际网络，使他们能够意识到自己对这个网络的认识。员工可以互相帮助，共同成长。这种情况需要建立起来，尤其是在部门和团队内部。只有建立和谐的人际网络，员工才能减少矛盾，工作含蓄，才能把工作做得更好。因此，企业拥有和谐的工作环境，这也涉及企业发展的各个阶段。结论在高新技术企业中，知识工作者的激励机制并非单纯的管理方式，而是一种更为复杂的制度，在此基础上，对知识员工进行了问卷调查，发现知识员工人数较少，无法充分反映其观点，问卷内容不够全面。本文主要从企业的角度分析和思考对M公司知识工作者的研究，但不包括外部因素，存在一定的局限性。本文的研究模型比较简单，将所有知识型员工一起调查，但由于没有对知识型员工进行个别调查，因此存在很大