宝洁公司案例分析

P&G——亲近生活美化生活宝洁公司案例分析公司简介领导人1商业模式分析2SWOT/PEST/五力竞争模型/QSPM矩阵/BCG矩阵/EFE&IFE分析56建议和启示61目录经营模式分析3管理模式分析4目录公司简介宝洁〔英文名称：Procter&Gamble〕创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化装品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。品牌概述创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在?财富?杂志最新评选出的全球500家最大工业/效劳业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。产品产品产品公司开展历程公司开展历程宝洁前董事长麦睿博宝洁前董事长麦睿博宝洁前董事长麦睿博宝洁前董事长麦睿博商业模式分析〔8方面〕战略目标1.价值主张

宝洁公司以日用消费品为主，日用消费品是指直接满足人类生活需求的物品。这类商品与生活关系密切，周转速度快，因而也被成为快速消费品。日用消费品品质差异不大，且多数为即兴购置，这些特点导致消费者受广告影响大，品牌转换率高，每一种产品和品牌都很容易受到攻击，缺乏品牌忠诚度。日用消费品的消费量受价格影响明显，需求价格弹性最高。宝洁公司针对日用消费品这一特点，针对中国市场根据人口来进行市场细分。

人口细分是将市场按人文统计变量为根底划分出不同的群体。年龄较大，受教育程度较高的消费者对价格的涨落的忍受度相对较低，而年龄较小，受教育程度较低的消费者对价格的涨落成都容忍度较高。另外，青年消费者有求新，好奇，透支消费，追求名牌，注重自我等比较个性化，先导性的消费习惯，年龄较大的消费者那么注重商品的实用性。

宝洁公司看中了年轻男女富有个性的生活和先到消费的特点，将青年消费者作为其日用护理类产品进入中国的目标市场，以高价位，高品质的形象进入中国市场，研制和开发了满足年轻人消费追求的产品，推出多个品牌，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。一举占领青年消费者市场，拥有了高份额的市场占有率。宝洁公司最初进入中国市场时，洗发水价格是当时国内品牌的3~5倍，但以其高品质的形象，新颖的包装以及邀请当时的青春偶像作为广告模特使其具有竞争力。2.消费者目标群体

宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式，

宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式，

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宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力。

宝洁公司的主要分销渠道主要分为两大系统：

1．代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。

2．一般直销：直销分公司，如：大型百货商场、连锁店和便利店、政府机关等需要统一议价采购的单位和部门。宝洁公司分销商渠道策略：

1．整体策略即赢得第一真理时刻。

2．分销渠道策略即提高区域产出，赢得现代零售客户，赢得传统渠道，提高分销商对其客户的效劳功能。分销渠道

3.分销渠道4.客户关系

宝洁公司实施多品牌战略有效提升了企业核心竞争力，使之成为日用消费品领域的“常青树〞。我们认识宝洁公司是从那些家喻户晓的品牌：飘柔、潘婷、海飞丝，还有舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝等开始的。宝洁公司实施“一品多牌〞的多品牌战略，打造企业核心竞争力，拥有13年销售超过10亿美元的世界著名品牌，成为世界日用消费品市场的“龙头老大〞。

宝洁个性鲜明的品牌诉求，能增强品牌的核心价值。与此同时，宝洁的品牌原那么是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌〞也是宝洁的产品。因为准确的市场细分与定位，能有效阻击竞争对手进入，确保市场份额。在此战略指导下，宝洁在各产业都拥有极高的市场占有率。核心竞争力

核心竞争力

5.核心竞争力宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供给链经典合作。沃尔玛与宝洁都是从小镇起家，经过几个世纪的开展，成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。

时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话，比方总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。宝洁与沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司本钱共同的减少。宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供给商积极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。沃尔玛与宝洁更加关注长远的合作，比方加强两个公司间人员的培训，把合作的层面提高到公司的层面而不是停留在个人的层面。以上是宝洁与其最主要分销商沃尔玛的合作关系分析，宝洁合作伙伴网络如以下图所示：合作伙伴网络

6.合作伙伴网络

7.本钱结构8.收入模型经营模式分析市场细分及目标市场定位分析

1市场细分〔以洗发水行业为例〕宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将整个中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比方根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场〔去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水〕，根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村〔飘柔洗发水〕，根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2目标市场选择宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群,宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理,研制和开发了满足年青年人消费需求的产品,利用具有青春活力的青年男女做广告,引导和刺激青年人的消费心理。3.目标市场定位宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和效劳,以美化消费者的生活〞为公司宗旨,崇尚消费者至上原那么。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜〞,产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始开展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖得最贵的、定位最高的飘柔洗发水由30元/瓶〔200毫升〕以9.9元/瓶〔200毫升〕出市,宝洁开始由原来的高端走向群众人群,特别是向农村市场渗透。〔一〕做对的事不可用结果来合理化手段，因为不道德的手段将会摧毁一个组织。——巴特勒，前任宝洁公司总裁。〔二〕美丽的错误

历史上，“宝洁〞曾有一个因错误而划下的里程碑。“伊芙玉〞肥皂由于操作员的失误使得搅拌过久，整个原料看起来像一种发泡的泡沫状液体。一个月后，有些顾客在订单上竟然指名要“漂浮香皂〞。这个意外事件引起了管理当局的重视，并且修改制程以应付意外的需求。皮肤香皂于是成为消费者的最爱，也成为宝洁公司的基石。“宝洁〞视错误为意外，或者具有目的、策略性过程的副产品。她将产品视为获得优势的转机。〔三〕顾客至上宝洁公司的成功有两个要素：首先，通过严谨且系统化的消费行为研究来了解消费者的需求；其次，研制正确的产品，并规划适当的营销方案以满足消费者的需求宝洁公司对消费者的反响有近乎贪婪的渴望。从产品的盖面成形到品牌的营销，每一步，宝洁公司都热切地想听听顾客的声音。〔四〕将会议当做备忘录处理宝洁备忘录的目的不在于展现作者的博学，而在于展现作者如何将论证以清楚、简单及具有说服力的方式表达要点。

独一无二的宝洁经营理念231营销策略产品策略广告策略分销策略品牌策略下属品牌多品牌策略新产品开发策略产品革新，新产品线，产品线延伸，产品改进，重新定位知识营销打造概念赋予个性投放策略常年无间断表现策略描述法、比较法、专家法诉求策略利益诉求情感诉求1.产品策略〔多品牌策略〕2.价格策略3.促销策略3.促销策略4.渠道策略管理模式分析IⅡⅢ企业文化

企业愿景是亲近和美化人们生活

企业精神是创新，团队企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。企业文化分析组织管理图复试都是由各部门高层经理来亲自面试面试问题宝洁公司的高级人力资源专家设计，宝洁希望得到每个问题答复的细节在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可，任何1位面试官选择了拒绝，该生都将从面试程序中被淘汰人力资源部配合别的部门去招聘科学的评估体系富有温情的“招聘后期沟通〞，使应聘学生从“良禽择木而栖〞的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁〞的心态宝洁公司招聘特点：保证招聘信度招聘良好的招聘模式吸引大量求职者招聘到需要的人才给企业带来品牌宣传支持公司良好开展人力资源管理人力资源管理人力资源管理SWOT分析SWOT分析劣势-W企业文化。公司的文化对新思想非常抵触人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售〞，轻“分销〞售后效劳。售后效劳不够完善，影响销售SWOT分析SWOT战略匹配PEST分析PEST分析PEST分析政治法律环境分析经济环境分析社会文化分析PEST分析社会文化分析1受到环保、能源等原因影响2我国日化产品结构将从根本消费向个性化消费转变3我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4宝洁公益在中国的企业形象良好PEST分析五力竞争模型分析1234潜在进入者供应商购买者替代品五力竞争模型分析潜在进入者分析潜在进入者分析潜在进入者分析潜在进入者分析213供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。1宝洁所购进原材料使用率很高2宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本3联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势供给商分析1沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大2日化行业竞争剧烈，替代品多；3购置者掌握充分的市场信息。顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2转换本钱的上下，是否容易找到替代品3产品的差异化程度4对厂家各类信息的掌握情况。购置者砍价能力提升132买方分析替代品分析产业内部竞争分析宝洁隆力奇国内国外竞争者日化消费品市场强生上海家化联合利华QSPM矩阵(定量战略方案矩阵)QSPM矩阵(定量战略方案矩阵)注：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。TAS=权重*吸引力分数。吸引力总分和由各行的TAS相加而成，反映各战略方案的最终评价得分；分值越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。QSPM矩阵(定量战略方案矩阵)宝洁洗发水BCG矩阵(波士顿矩阵)宝洁洗发水BCG矩阵(波士顿矩阵)外部因素评价矩阵EFE和内部因素评价矩阵IFE外部因素评价矩阵EFE综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有时机与威胁作出了最出色的反响，企业有效利用了现有的时机并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0,那么说明企业的战略不能利用外部时机或回避外部威胁。说明：〔4－反响良好，3－反响超过平均值，2－反响一般，1－反响较差〕内部因素评价矩阵IFE从上表中可以得出，宝洁公司的总加权分数为3.04，说明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断开