第六组 领导方式及其理论、领导艺术

第四篇领导(lǐnɡdǎo)共三十八页学习主题：领导(lǐnɡdǎo)方式及其理论、领导(lǐnɡdǎo)艺术学习重点：领导方式的连续统一体理论

方格理论

权变理论主讲人：闫晓芳资料收集：全组资料分类(fēnlèi)：陈晓樱资料研读与交流：全组指导老师：邱光华共三十八页目录CONTENTS123领导(lǐnɡdǎo)方式领导(lǐnɡdǎo)方式的理论（重点）领导艺术共三十八页PART1领导(lǐnɡdǎo)方式领导方式(fāngshì)的基本类型共三十八页领导者素质(sùzhì)及素质(sùzhì)结构（一）基本素质：品德、知识、能力、体质、群体(qúntǐ)素质结构（一）领导者素质结构：1、技巧结构观念技巧、人文技巧、技术技巧2、能力结构技术能力、商业能力、财务能力安全能力、会计能力、管理能力共三十八页

仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。要充分利用这些素质，进行有效的领导，领导者还必须选择恰当的领导方式。共三十八页领导方式(fāngshì)的基本类型（1）专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。（2）民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。要求上下融合，合作一致地工作。（3）放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意(yuànyì)怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并于企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。专权型领导民主型领导放任型领导共三十八页思考领导权力的来源，并分析学生会领导的权力主要来源于什么？以及学生会领导应该(yīnggāi)采用什么样的领导方式比较好？共三十八页PART2领导方式(fāngshì)的理论共三十八页美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权(zhuānquán)型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一理论”。领导方式的连续(liánxù)统一理论共三十八页1、领导做出决策并宣布实施在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。2、领导者说服下属执行决策在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除(xiāochú)下属的反对。3、领导者提出计划并征求下属的意见在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。共三十八页4、领导者提出可修改的计划在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。5、领导者提出问题，征求意见做决策在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前(zhīqián)就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。共三十八页在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当(qiàdàng)行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。共三十八页蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。

当公司经济上出现困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙(jiāhuo)能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

案例共三十八页然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先(shǒuxiān)颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

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问题1、欧阳(ōuyáng)健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？2、当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？共三十八页管理方格理论(lǐlùn)

管理方格理论(lǐlùn)是布莱克和穆顿提出的。该理论可以用管理方格图来表示，管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。共三十八页1、"9.1"（任务型）方格表示领导者重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。2、"1.9"（乡村俱乐部型）方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度(ɡuīzhānɡzhìdù)却重视不够。3、"5.5"（中庸之道型）方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。共三十八页4、"1.1"（贫乏型）方格表示领导者对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。5、"9.9"（团队型）方格表示领导者对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合(jiéhé)起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。共三十八页某饮料公司总经理张浩和其下属王军进行了一次谈话，王军说：“张总，我们现在的情况离预算稍低一些，我想，我们可以在余下的时间里保持预算水平。”王军说：“半年达到，恐时间来不及。毕竟我接手的是一种很糟糕的局面。”张浩还是笑笑说：“我是不是给你很多的钱？我和你争论应该怎样花掉它们吗？我打搅你了吗？所以，不要告诉我目标应该是什么。半年时间达到预算水平，年终时也要达到预算水平。”王军说：“假如我做不到呢？”张浩说：“那么(nàme)你就收拾办公室回家吧。”案例共三十八页

问题根据领导方格(fānɡɡé)理论，请分析以上对话张浩属于何类领导者？共三十八页权变(quánbiàn)理论认为领导是领导者、追随者、环境条件三方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

菲德勒的权变领导理论是其中比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：1、职位权力：这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；2、任务结构：即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；3、上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任(xìnrèn)以及下级情愿追随领导者的程度。共三十八页菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先保证完成任务；当环境较有利时，任务能够(nénggòu)确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。共三十八页共三十八页刘成耀在从一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接(zhíjiē)称呼，并鼓励下属参与决策制定。不久后刘成耀又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，案例共三十八页很快，办事处有了约40名员工。但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力(nénglì)。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。共三十八页

问题为什么刘成耀在两处领导显现出不一样的效果？在乌鲁木齐办事处失败领导的原因(yuányīn)是什么？共三十八页PART3领导(lǐnɡdǎo)艺术共三十八页做领导(lǐnɡdǎo)要有艺术真正的领导，成功的领导，令人佩服的领导，是做了领导而让同事们仍然感觉他还是自己同一“战壕”的战友，那么这个人，就成功了，就做成了名副其实的领导。美国国务卿鲍威尔做领导是成功的，但他仍不失勤苦劳作的黑人移民家庭遗传给他的质朴,在每一个位置上他都本分热情地投入,平等友善地对待每一个遇到的人,用战友般淳朴的真换取下属的追随,在人生的巅峰时期又以能急流勇退,鲍威尔对生活(shēnghuó)和领导的艺术化把握，换取了世界对一位国际政治家应有的尊重。共三十八页每个人拼搏在职场，都有其优缺点，一个领导者的成功与否取决于他的用人艺术。对待手下要用其所长，避其所短。俗话说，金无赤金，人无完人，瓜无滚园，任何一个人都不可能十全十美，如我手下的三名工作人员，各有所长，有的人做事很细致，还巧言能辩，有些人做事也能做得好，可就是不善于总结经验，没有时间把所做的一切梳理出来，但如是让她们坐在领导的位置，就会转来过来不能做到面面俱到，八面玲珑了。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理(hélǐ)组合发挥其集聚效应的问题，如果在一个部门把两个能力，经历，资历，性格，年龄相当的人放在一起，很容易碰撞，不团结，曾经就是这样，把这两种人放在一个部门，结果两人互相抵触，互相看不起，但有一方还是柔的，这一柔一刚组合，才没有把彼此间的关系恶化，还有一老一少，加以组合，许多的问题都会得到很好的解决共三十八页一、做领导(lǐnɡdǎo)的本职工作领导人有条不紊地办事是一种艺术。领导的事包括：决策(juécè)、用人、指挥、协调和激励。企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事。也就是说，凡是已经授权给下属去做的事，领导者就要克制自己，不要再去插手；领导者只需管那些没有对下授权的例外的事情。共三十八页

1954年中国代表团在日内瓦会议上举行首次新闻发布会，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被我新闻联络官拒绝入场。事后，周恩来知道了，问，为什么要这样做。新闻联络官说，要警惕王家松在这里制造“两个中国”的言论。周恩来皱皱眉头对他说，不能无根据地讲警惕，没有事实根据的警惕是主观主义，就会变成自己制造紧张，给工作造成损失。周恩来向他分析了蒋介石的基本政策也是坚持“一个中国”和对美国人又投靠又不信任的矛盾心理。然后说，你把人家拒之门外这于情不合，也并不利于人家了解我们的真实情况。没有根据的说人家是国民党的官方代表，反而给人家造成了“两个中国”的假象。当新闻联络官认识到自己的错误后，周恩来又教给了他补救的办法。请根据领导科学的原理谈谈周恩来在处理该问题(wèntí)时候所表现出的领导艺术。案例周恩来的领导(lǐnɡdǎo)艺术共三十八页1.从理事艺术(yìshù)看：周恩来把原则性和灵活性高度统一了起来；2.从待人艺术看：周恩来发现下属工作失误，不是以势压人，采取命令主义，而是进行耐心细致进行说服教育。3.从用权艺术看：在下属认识工作失误后，周恩来相宜授权，不是撒手不管，而是精心指导。分析共三十八页二、善于同下属交谈，倾听(qīngtīng)下属的意见没有人与人之间的信息交流，就不可能(kěnéng)有领导。领导者放下架子平易近人，不