中小企业招聘问题与对策研究

中小企业招聘问题与对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u19856摘要 摘要：本文通过对人才招聘理论进行学习，在说明L公司的员工构成的基础上，对L公司目前招聘现状进行介绍，指出目前招聘工作中存在的招聘团队专业度低、缺少长期招聘规划和招聘渠道单一的问题，从而对招聘体系进行分析，寻找可行的优化方案，利用提高招聘人员专业性、进行招聘效果评估、从比较中选择高效招聘渠道等方法对原有的招聘体系进行改善，希望解决企业人才招聘中的不足，使企业在人才竞争上更有优势，最终为L公司实现战略目标提供有力的人力资源保障。关键词：人才招聘；教育公司；体系优化引言目前我国供给侧改革不断推进，市场竞争愈发激烈，当前市场的竞争可以说是人力资源的竞争，也是人才的竞争。人才一直是企业不断发展的重要推动力，大力培养人才始终是推动经济高质量发展的必要前提。招聘人员能否招募到合适的员工，为企业选拔出优秀的人才，从而让企业拥有优秀的人力资本，是保证企业成功的一个至关重要的条件。毋庸置疑，人力资源是组织发展的核心，随着人力资源在企业中越来越受到重视，企业希望自己能招聘到真正的能为企业实际发展做出贡献的员工，而求职者也希望能在适合自己的企业中体现出价值。在求职时，每个人都会最大程度的去展现个人的竞争力，表现自己的能力。每个人都会在招聘者面前把自己包装成适合岗位的样子，事实上，招聘者短期内在众多的求职者中挑出最合适最出色的员工，是一件不容易的事情，由于信息不对称，往往招聘结果难以令人满意。一、相关概述（一）招聘方法对于企业来说招聘的方法包括现场招聘、现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、员工推荐等多种方式。一般来说，企业的招聘一般包含下面好多个阶段：一、招聘提前准备阶段——这是企业招聘的原始阶段。在招聘的提前准备阶段，人力资源部要融合企业的各个领域，搞好机构的企业战略和岗位分析。企业薪酬体系设计的先决条件是其内部员工的需要和提供是不是实现了均衡，而要求和供求的均衡决策了企业是不是必须招聘新员工。职位分析便是明确要招聘的职工的工作标准，乃至要招聘多少人。招聘阶段这是提前准备阶段的任务完成后要做的工作中。在这个阶段，企业要依据自己状况制订对应的新员工招聘方案和对策，明确必须参加招聘的职工，建立中小型招聘精英团队，明确合适企业的招聘方法和方式，公布拟招聘的职位信息内容和相对应规定。选拔人才阶段——这是招聘的第三个阶段。在这个阶段，企业要做的工作十分重要，由于这影响到企业能不能选拨到最好的优秀人才。在这段时间，企业的具体目标是依据企业在早期招聘提前准备阶段所做的策划和岗位认知，及其详尽的岗位要求和工作标准，应用适合的选取专用工具和合理的人才测评方法，对应聘人员的基础知识和工作能力、社会背景、人格特质涵养、职业素质等情况做好综合分析和鉴别，进而为企业选拨出最合适、最优异的优秀人才。在这个阶段，企业要特别注意选用适宜的选拔人才专用工具，选用合理的评测方式；针对不一样的职位，选拨专用工具和评测方法会各有不同，要依据岗位要求和企业实际情况来明确。招聘阶段这是招聘的第四个阶段。招聘阶段就是指通过简历投递、笔试题目、招聘面试、考研复试，用人单位选中侯选人，用人单位明确招聘的全过程。在这个阶段，企业必须做的是：明确拟录取成员名单，下达通告，与新员工签订合同，为新员工申请办理入职流程，为其给予学生就业前提前准备，实习期满时变成正式的职工。形容词（verb的简称）招聘评定与意见反馈阶段——这是招聘的最后一个阶段。这一阶段的任務是对初期的招聘工作中开展汇总，对招聘的成本效益、总数和产品质量完成评定，分辨此次招聘工作中能否实现了招聘的目地。根据最终的评定阶段，我们可以发觉企业在招聘全过程中的优点和缺点。优势可以保证和弘扬，缺陷必须发觉和改善，以提升之后的招聘高效率。（二）人岗匹配理论人岗匹配理论是现代人才测评的理论基础之一，主要论述了人的个性特征和职业性质相一致的理论。不同的个体具有不同的个性特点，不同的职业具有不同的工作性质、环境、条件以及方式，那么对于工作人员的能力、技能、知识、气质、性格以及心理素质也有着不同的要求。二、中小企业员工招聘现状——以L公司为例（一）L公司概况L公司成立于2014年，经营业务主要是中小学生绘画辅导，以艺术高考培训为特色，是安徽省宣城市宣州区规模最大、知名度最高的艺术类教育公司。2021年在职员工有112人，在公司不断向上的快速发展中，对优秀人才极度渴求。作为成长中的教育公司，优秀的师资力量就是企业的招牌，因此，L公司的教师招聘需求极大，目前正在公开招聘素描、速写和色彩专业教师各2名、美术学教师3名、班主任4名。该公司主要业务是为参加艺术高考的学生提供美术特长教学培训，与本市三所中学建立了长期合作关系，除了在公司开设培训班级以外，还负责高级中学的美术特长班级的非文化课教学和日常教学管理，因此人才需求强烈。随着时间的增长，公司的规模也逐渐扩大，逐渐拥有自己的品牌效应，招生的人数逐年增多，随着学员的不断增加，公司的教师也在不断增加，正在聘用的教师大多毕业于高校，拥有多年教学经验，教师队伍的质量日益提升。随着经济实力、教师质量等方面的进步，L公司实现了在竞争市场中的稳定经营，但公司发展的形式依然极为严峻，无论是外部竞争，还是内部管理，与全国知名的的教育企业相比，存在很多不足之处，如人才后备储蓄量少、缺乏人才储备意识等问题，招聘过程的较多缺陷会逐渐影响到该公司的可持续发展。（二）L公司员工招聘现状1.公司的招聘流程L公司发招聘信息的方式单一。通常，这也是L公司的招聘方案。最先，用工部门负责人依据单位各层面状况确认是不是必须招骋新员工，确立招聘职位、招骋总数和岗位要求。随后用工部门负责人将招骋申请书递交经理审核，审批根据后，将招骋申请书递交人事部门。随后，人力资源部依据申请书，向用工单位明确招聘需求的主要事宜，明确用工单位必须招骋的职位各领域的详细信息内容，如岗位名称、拟招聘职位的总量和品质规定、拟招聘职位的员工素质规定等。进行与职位有关的职位分析，制订切实有效的薪酬体系设计。次之，根据互联网招聘网站，可以在一些求职网站上公布公司的招聘职位，如智联招聘、D、L、boss直聘等。随后，人事部门的员工在招聘平台上搜集求职者的个人简历，经公司人力资源管理部门负责人挑选后，通告根据简历投递的求职者参与第一轮招聘面试，即人力资源经理组织的招聘面试；能根据HR招聘面试的求职者进到考研复试，即用工部门负责人机构的招聘面试。再度，通过二轮招聘面试，录取者将与公司签署一定时间的劳动合同书，承诺抵达的时间和抵达后向公司转交的原材料。随后进到试用期。试用期的长度会因为职位而异，但一般来说，试用期为一个月。最终，新员工在试用期完毕后，假如在试用期内并没有尤其明显的伤害公司市场拓展的管理制度违规操作，而且根据了公司要求的试用期考评，可以依照《劳动合同法》的要求留到公司，变成公司的宣布员工。假如员工在试用期内专业能力尤其强，主要表现突出，乃至有可能提早变成宣布员工。新员工转正定级一般会接到十分正规的电子邮件通告，但不容易签新的劳动合同书。一旦变成公司宣布员工，薪水会比试用期提升一定的金额。实际额度与试用期前与公司签署的劳动合同书规范的额度同样。试用期内，未根据公司要求考评的员工将被辞退，但试用期薪水期满(公司工资发放日期：每月20日前后左右派发员工最后一个月的薪水)。至此，L公司全部招聘方案完毕。L公司的招聘方案如下图所示：2.L公司的招聘渠道L公司采用的关键招聘方法是互联网招聘，即与一些有信誉度的招聘网址协作，可以根据智联网招聘、D、L、boss直聘等招聘网站更新招聘信息内容，一般包含公司介绍、联系电话、被招聘公司的职位及规定、拟招聘职工数量等。吸引住这些在网上找工作的求职者网上投简历，随后公司人事部的职工会经常性的在招聘网址上检查是不是有求职者投进去个人简历，并整理有关个人简历。公司人事部责任人将进行挑选工作中。L公司的招聘方式较为单一，互联网招聘的运用范畴非常普遍。搜集到的个人简历五花八门，求职者水准参差不齐，给招聘精英团队选择个人简历产生了较大的难度系数。在网上招聘既消耗时间又消耗时间精力。因而，在培养人才的历程中，对聘请负责人的规定十分高，必须一双火眼金睛擅于鉴别优秀人才。假如招聘的职工不适合，就迫不得已招聘新员工，这势必会提升企业的招聘成本费和花费，从而危害企业的常规运营和发展趋势。L公司招聘的预期效果。从招聘周期时间、招聘成本费、用工单位满意率、招聘总数和品质点评四个方面来分辨招聘的实际效果。一般来说，L公司招聘时间长，离职率高。为了确保公司的常规经营和发展趋势，必须不断地填补人力资源管理。公司必须持续招聘，公布招聘信息内容，搜集应聘者个人简历，招聘面试侯选人，培养人才。这类反复的招聘全过程不但耗费了精英团队人员的时长和时间精力，也增多了企业的压力。如前所述，L公司的招聘周期时间相对比较长。反复招聘毫无疑问会提高其招聘成本费和花费，提升企业的运营压力，不利资产的调动和商品流通，不利企业的稳步发展。单位满意率关键看这两个方面：一是新员工与职位的匹配度，新员工是不是担任职位；第二，新员工的来临是不是为公司造就了使用价值，提升了收益。在L公司，一般难以招到适宜的职工。许多新员工消极怠工，工作中几日便会离职，或是遭遇被公司解雇的风险性。因此L公司的招聘管理方法是十分失效的。L公司要提升招聘管理方法的程度和高效率，得到优异的人力资源管理，也有较长的路要走。三、L公司员工招聘存在的问题（一）招聘团队专业性低招聘人员的配置是整个招聘工作展开中容易忽视但又具有重大作用的一环。如何帮助企业筛选出与岗位匹配的人才，招聘专员发挥着重要作用。现有招聘渠道多样化，包括网络招聘，校园招聘及社会招聘，但缺乏综合管理与统一标准。在网络招聘中岗位定义缺乏精准化，未按照规定类别和胜任力模型进行职务定位，范围大内容空洞，导致收到许多与岗位不匹配的简历，渠道利用率低；通过结合受访者评价以及和基层员工进行详细访谈后得知，L公司招聘部门在后续简历筛选，回复，处理过程中，并未做到回复及时，流程透明，导致应聘者不能及时得知录取情况，最终选择其他公司，这一部分也是导致人才流失的原因。人力资源部门的最高直接领导者拥有丰富的企业管理经验，但没有熟练掌握招聘理论，其认为人才招聘就是简单的人员选拔过程，没有充分意识到人才招聘对企业未来发展的关键性影响。展开具体工作的具备专业知识的招聘专员的经验尚且不足，理论知识无法与实践相结合。在招聘理论中的效率优先原则可以充分说明招聘团队的能力不足会对企业招聘带来多大损失。招聘团队的能力不足尤其会在面试环节中体现出来。面试官专业能力不强时，招聘风险就会变高。虽然专业测试可以在一定程度上检验求职者的实际水平，在招聘中，虽可以保证流程公开，沟通无碍，提高招聘成功率，但也存在应聘者后续未到岗工作，各部门“争抢”新人的情况，在应聘结束后的对接工作未进行完善，导致在招聘的最后一步功亏一篑。最后，招聘人员在招聘过程中主观性较强也是管理效率低下的体现之一。人力资源部门招聘人员在招聘中首先秉承的原则就是要实现公司人岗匹配，从根本上提升公司的效能，所以保持大局观和客观性，不仅是对应聘者的公平，更是对公司发展的负责，也是作为人力资源工作者应该坚守的原则。（二）缺少长期招聘规划目前，L公司的招聘工作都是基于眼下的用人需求被动地展开的，缺少完善的规划和人才储备机制，这种没有系统的规划和数据的招聘需求缺少科学性、严谨性，很难说是合理的。L公司在制定招聘需求时，并没有充分考虑未来预期的课程开设及潜在的课程更新量，从而无法正确做出所需教师数量的判断，线下门店规模，说明在很多规划和制度上已经有了相对规范的设置，但作为一个新公司，在招聘规划上还是缺少一些科学性，前瞻性和合理性。首先，年度招聘计划存在瑕疵。L公司在年度招聘人数和具体时间上没有明确界定，多数招聘计划都是季度性的或者短期内大范围招聘，缺少人才需求预测以及储备新人才的规划。在基层员工招聘方面，大部分岗位缺少基于胜任力模型的岗位说明书，招聘要求大同小异，并未突出最核心的能力需求和素质要求，导致招聘效率低且招基于胜任力模型的L公司基层员工招聘问题研究聘成本不断上升，因此人力资源部门在科学性上有待进步。其次，对人员流失情况预测不足。一个有远见的公司都会在综合近几年人才流失数据后进行总结归纳，根据公司的发展战略，销售目标等大致描绘来年公司招聘预测图，并准备好应对措施及人员填补不可空缺的岗位，保证公司的正常运营，大批的人员流入必定会影响整体岗位流动率的未来走向，而L公司人力资源部门未充分考虑基层岗位人员流动情况，在预测中只关注高层和管理层，认为基层员工只要“稳住”数量即可，并未对岗位进行合理的规划，导致招聘效果一般。近两年L公司的发展战略较之前发生较大改变，由专注于线上商城转化为大力推进线下商城建设，加强全渠道并进，拓展新用户以及快速扩大线下市场占有率的战略，而对基层员工的需求量将会陡然上升，为填补岗位空缺，公司会督促人力资源部门不断招聘，而人力资源部门因为来不及对招聘计划进行长期规划和仔细考察，只为了解决一时的岗位空缺问题而频繁招聘，再加上认为基层工作难度小，招聘易而只注重数量轻视质量，导致有关基层员工的需求分析流于形式，招聘流程不规范，陷入招聘的恶性循环。（三）招聘渠道反馈不足在人才招聘途径方面，L公司主要采用社会招聘以及猎头，选择渠道并不丰富，公司在网络上发布的范围也不广，在面对多个招聘计划的实施与结束后，对招聘效果进行总结和评估是必不可少的一部分，而L公司在面临多项数据及复杂工作量时，片面着重关注招聘数量，主要看面试总人数，实际报道人数，一段时间后的在岗人数，以及最终入职人数是否符合制定的数量标准。在员工质量上并未基于胜任力模型对应岗位所需核心要素与应聘者突出能力之间是否完全对应，并未向入职者收集对招聘过程的反馈以及相关意见，没有在新员工入职一段时间后与相关部门负责人沟通新员工工作状况与人岗匹配情况。如今，因为缺少各部门之间的紧密沟通，部门认为招聘的所有责任均在人力资源部，导致在评估过程中不能做到真正有效的落实，部门会认为将不符合规定的员工招来时人事部的问题，新员工因找不到可对接的负责人而产生不良情绪，人事部也不愿意承担全部责任，导致综合评估结果差，认为招聘效率低，人员流失严重，再通过老办法进行招聘，补充岗位，基于胜任力模型的评估环节并未发挥其作用，反而导致企业内部的不和谐。四、中小企业员工招聘对策（一）提高招聘业务水平招聘专员会选择一些典型的心理测试题，编制一套完整的测试卷让应聘者作答，从测评结果中分析应聘者的性格和能力，无论在什么工作开始前，制定相应的计划是时间的第一步，尤其是在企业发展战略转变的关键时点，人才的填进能否助力企业进步，跟上发展步伐，就要从制定有科学性和前瞻性的招聘计划开始。企业人力资源招聘部门领导，应根据业务发展方向，做好人才储备的预测工作，对两年内可能发生空缺的岗位有针对性的实施人才储备，避免企业因为人力资源储备不足影响业务正常有序开展。（二）制定长期招聘规划专家团队可以根据招聘的实际工作情况来设置多样的具体的评估指标，并对各项指标予以量化处理。针对L公司当前招聘现状和存在的问题，可以分析以往的招聘数据，如对面试人数、试用期人数和离职人数等进行汇总，聘请专家给予建议，再提出完善的解决方案。面对国家政策和教育市场的双重挑战，中高层管理人员应重视招聘工作，采取一些措施自上而下监督招聘人员及时反馈招聘结果，总结每一次招聘环节和过程的不足，为下一次招聘提供经验，做好更充足地准备，为开展工作提供一定的便利。建立人才规划监督机制，周期性地对人才招聘工作进行调研指导、考核评价，确保招聘计划的各项目标任务落到实处。将具体的招聘流程分解成为若干个模块，每一模块工作都由专门的管理人员负责监管，定期对公司的招聘工作进行评估，招聘人员定期向监管人员汇报工作，同时，人力资源部门采取一些有效的监管措施来确保每一个招聘环节之间能够进行有效衔接，这样才能够形成一个完整的招聘体系。（三）选择高效招聘渠道基于胜任力模型完善企业人力资源招聘体系，还应当从招聘条件上进行优化。传统招聘体系显然已经无法满足胜任力模型的实际需求。所以，企业精准把握岗位条件，解决应聘人员素质要素指标的界定评估问题。除了基本知识和技能能够通过学历、证书等客观评价标准进行评估外，其他比如积极性，学习能力、自我约束能力、沟通能力、应急能力、分析能力、洞察力等胜任力模型中所包含的素质难以用客观量化的标准进行界定评估。这些要素仅仅通过胜任力模型中关于素质要素的文字表述、公司员工实际状况、招聘人员的经验等来进行评判，可能会存在主观上的偏差，导致在实践中可能会流于表面，所以要针对各岗位的条件进行筛选和增添，制定标准要统一化，标准化，要注重“质量”而不是数量。针对招聘流程进行规范化改革，保证通过招聘的人才能够真正成为企业发展的核心力量。第一，从招聘渠道上，在互联网时代高速发展的背景下，线上信息空间交流的自由性和便捷性更受年轻人青睐，所以要拓展网络招聘渠道。公司可将招聘信息上传到各大招聘平台上或者官网中，例如“58同城”、“BOSS直聘”包括各大高校兼职群等，扩大招聘范围。第二，在初次筛选上，基于基层员工选拔的特殊性，在专业能力上的要求不高，全面进行笔试选拔的方式过于正式且成本过高，所以更多是以简历的方式进行第一轮选拔，企业可以在应聘要求上添加一些基于胜任力模型而总结出来的问题，比如你认为该岗位所需的核心胜任力是什么？你认为自己最有价值的核心能力是什么等问题，根据回答与实际所需的答案进行比对，挑选出大致符合要求的应聘者，这样能大大提高面试选拔的效率。第三，在面试选拔上，从应聘者外在形象、道德品质、岗位匹配度等部分进行甄选，并结合初次筛选的问题进行延伸性提问，深入考察应聘者的综合能力和思维逻辑能力，选拔出人岗匹配的员工，提高招聘成功率同时维护了企业形象。招聘信息通过网络可以在多样化的不同渠道进行广泛宣传。从疫情防控这段时间中可以看出，线上办公、教学广受欢迎，信息技术的飞速发展，电子设备完善的功能促使移动招聘走入人们的视线中，社交平台互动、直接双向的线上交流，省时省力范围广，潜移默化的拉近招聘专员与潜在员工的距离，在企业整个生命周期中不断吸引人才，焕新血液。结语通过对L公司人才招聘选拔问题进行调查分析，本文研究得出，人才招聘是公司行稳致远的关键条件。通过调查和研究结果，本文发现L公司在招聘人员上存在招聘团队专业性低、缺少长期人才招聘规划、招聘渠道反馈不足等问题。在这一基础上，本文提出L公司应提高招聘人员的专业水平，根据企业人力资源需求制定招聘计划、选择合适的与时俱进的招聘渠道等对策，简单介绍了科学的人才选拔方法便于企业学习，对企业招聘渠道的选择提出建议，支持企业挖掘网络招聘的优势，确保公司人才招聘工作顺利开展，以人才吸引力的提升促进公司核心竞争力的飞跃。

参考文献[1]尹淑华.互联网时代人才招聘的创新策略[J].人才资源开发,2021(11):87-88.[2]CharbelJoseChiappettaJabbour,AnaBeatrizLopesdeSousaJabbour,KannanGovindanetal.EnvironmentalmanagementandoperationalperformanceinautomotivecompaniesinBrazil:theroleofhumanresourcemanagementandleanmanufacturing[J].Journalofcleanerpro