《管理学 》课件第12章

第12章现代管理创新12.1管理创新概述12.2管理创新的基本内容12.3管理创新的过程和组织12.4管理创新的策略和方法

12.1管理创新概述

12.1.1管理创新的含义与类型

1.管理创新的含义

创新理论首先是从西方经济学界提出的。美国经济学家熊彼特在1912年所著的《经济发展理论》一书中，首次使用了“创新”一词。在熊彼特看来，创新就是突破一种僵化均衡进而寻找另一种新均衡的过程；创新就是实行“生产要素的新的结合”，建立一种“新的生产函数”，进而打破经济的“循环流转”和“静态平衡”。创新是对旧事物的否定，对新事物的探索，是产生新的思想和知识理论、创建新的组织形式和制度、开发新的技术工艺和方法、创造新的器物和产品、开拓新的市场和服务的活动。管理创新，是指一定的社会组织，从管理的基本职能出发，适应经济和社会发展的需要，在科学的理论指导下，运用恰当的方法，对各种管理资源进行创造性改革或重组，使组织管理工作处于动态协调和良性发展之中的活动。管理创新具体包括下列五种情况：

(1)提出一种新的运行思路，并加以有效实施。新的运行思路如果是可行的，这便是管理方面的一种创新。但这种新的运行思路并非只针对一个组织而言是新的，而应对所有的组织来说都是新的。

(2)创设一个新的组织机构并使之有效运转。组织机构的诞生是一种创新，但如果不能有效运转则成为空想，不是实实在在的创新。

(3)提出一个新的管理方式方法。一个新的管理方式方法能降低成本、减轻劳动强度、提高生产率或使人际关系更加协调，更好地激发人的积极性。这些都将有助于组织资源的有效整合，以达到组织既定的目标和责任。

(4)设计一种新的管理模式。管理模式是组织综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的制式。这么一个范式如果对组织的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。

(5)进行管理制度的创新。管理制度是组织资源整合行为的规范。既然它是组织行为的规范，那么它也是成员行为的规范。制度的变革会给组织行为带来生机和变化，进而有助于资源的有效整合，提高组织的绩效。因此，制度创新也是管理创新之一。

只有这几种情形几乎同时存在时，创新过程才能完成。

2.管理创新的类型

管理创新具有活动领域众多、创新种类各异、创新行为主体多元等特点，这些都决定了创新的社会行动性质。

创新的类型主要有：

第一，从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为整体创新和局部创新。整体创新是由全体组织成员共同参与、涉及整个组织各方面的创新；而局部创新是在组织的个别部门、组织运行的个别环节进行的创新。第二，从创新与环境的关系来分析，可将其分为积极攻击型创新和消极防御型创新。积极攻击型创新是指组织在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整组织的战略和战术，积极地开发和利用这种机会，谋求组织的发展。消极防御型创新是指由于外部环境的变化对组织的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的组织损失扩大，组织在内部展开的局部或全局性调整。第三，从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建的创新和运行中的创新。系统的组建本身就是社会的一项创新活动。

第四，从创新的组织程度上看，可将其分为自发创新和有组织的创新。自发创新是指由组织成员自发进行的创新活动；有组织的创新是指在组织的统一领导和规划下进行的

创新。与自发创新相对应的有组织的创新包含两层意思：

(1)系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。

(2)与此同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划、有组织地展开。只有组织的创新才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的结果。

鉴于创新的重要性和自发创新结果的不确定性，有效的管理要求创新为有组织的创新。在此，主要介绍企业和政府的管理创新。●企业管理创新。管理是企业永恒的主题，但在不同的时代，管理具有不同的特点。我们必须看到，在经济全球化加快发展和科技进步日新月异的今天，企业不同程度地存在着“管理不适应症”的问题，这一现象根源于管理思想、管理体制和管理方法的滞后。因此，不断进行管理创新，努力加强和改善经营管理，是摆在企业面前的当务之急。企业要想提高竞争力，在瞬息万变的市场需求环境中求得生存与发展，必须进行管理创新。企业管理创新是运用新思想、新技术、新方法和新思维创造一种新的和更有效的系统资源整合模式，是企业根据市场和社会的变化，重新整合人才、资本、科技等要素，以创造市场和适应市场，满足市场需求，同时达到自身效益和社会责任双重目标的过程。企业自身必须采取相应的措施，积极推动管理创新。首先，要提高对企业管理创新的认识。管理是科学，管理是生产力，企业的管理创新，是生产力源泉的一个重要组成部分。其次，要尊重企业管理创新特点，重视创新成果。再次，要营造企业管理创新的文化氛围，建立“学习型组织”。对企业而言，管理创新的价值关键在于新的管理制度、方式、方法能否更好地解决企业管理中存在的问题。管理创新的特点和管理创新的实践证明，企业管理创新往往是“岗位群体”在企业实践工作中处理问题的意见不一致时众多“智慧火花”碰撞后的“结晶”。最后，要加大对管理创新的投入。企业管理创新具有价值性，会给企业带来新的价值，同时，它也需要相应的投入。一是为创新提供必要条件和创新过程的投入。如形成一个优秀的企业文化、塑造一个良好的企业形象、建立高效的企业管理信息系统等，都需要一定的资金投入；二是对创新的成果要给予充分的肯定，要重视科技创新成果，采取相应的激励措施，以保证企业管理创新获得持续、稳定的发展。●政府管理创新。政府管理创新的基本任务，就是对原有的行政管理模式，如机构设置、职能配置和运行机制以及政府人力资源开发等进行自我超越，弃旧创新，彻底改变行政意识和行政方式，树立新型行政作风，构建依法行政模式，实现政府行政管理制度的不断完善和发展，以推动经济和社会事业的跨越式发展。要构建政府管理创新机制，必须注意以下方面。首先，要在各级政府组织中大力提倡创新精神、科学态度，全面加强政府管理，积极落实改革的各项任务，努力解决政府管理中的各种新问题，做好各方面的工作。其次，要建立有利于创新的制度体制环境，促进政府体制与创新机制的结合。在组织体制结构上要打破部门局部利益，促进跨部门的人员流动，使政府组织网络化和无缝隙化。在功能上要建设一个有预见性、前瞻性的政府，要有及时准确的反映和有效的引导机制。再次，政府在面对社会多样化、个性化及复杂多变的需求时，要能敏锐感觉变化并及时调整，作出快速反应、快速决策与快速行动。要增强组织的自我调整、自我控制的能力，具备应对复杂局势、处理突发事件的能力，具备管理弹性。最后，要将政府管理创新与企业管理创新等体系相结合，促进多种创新的互动，为其他组织进行管理创新提供宽松的环境和可靠保证。

12.1.2管理创新的动因分析

１.管理创新的内在动因

(1)组织成员的心理需求。管理创新的主体对创新的结果有着某种程度上的心理预期，这种对创新结果的渴求和欲望本身就是创新行为的基础动因。

(2)创新所带来的利益回馈。利益是人们通过社会关系所表现的对物质和精神产品的各种需要。对个人来说，人有各种各样的需要，也就是各种各样的利益。人的行为是由各自不同的利益驱动的。不存在没有动机的社会行为，更不存在没有动机的创新行为。

(3)组织目标的选择与修正。组织目标的选择与修正主要决定管理创新的方向，同时在一定程度上规定了管理创新的范围。组织目标的选择与修正有三种基本状态，这三种基本状态的改变会相应地要求组织进行调整和创新。三种基本状态分别是：一是组织既定目标已经实现或即将实现，需要寻找新的发展、新的目标，这种选择相应要求组织进行重新调整与创新；二是组织既定目标无法实现，需要及时地转轨变型，寻求新的发展；三是组织目标在实施过程中与组织环境互不适应，出现偏差，要求对原有目标进行修正，而这样的修正相应要求组织进行适当的调整与创新。

(4)组织职能与结构的改变。随着社会的发展变化，现代组织的职能和基本内容也要发生相应的变化。

2.管理创新的外部动因

(1)社会文化环境的变迁。由于社会文化以无形的状态深入组织成员及组织的方方面面，故创新主体的主导意识、价值取向必然受其熏陶。在这样的条件下，创新目标、创新行为必然受其影响，最终导致创新结果也受其制约。同时，人们的价值观念、兴趣、行动方式、社会群体，随着时间的延续，都在变化之中，这要求社会组织的行为必须随之作相应的调整，以适应这些变化。如果墨守成规，就会落伍，甚至被淘汰。

(2)经济的发展变化。当今世界经济迅速发展，经济一体化的格局日益明朗，今后经济和社会发展的竞争主体将主要体现在科技、质量和效益上。如果组织继续沿袭传统的管理模式，今后将会越来越不适应。要想以低成本获得高绩效，就要进行科学管理，对管理观念、管理技能、管理手段等各方面的创新和变革要持欢迎的态度。

(3)科学技术的发展。一方面，科学技术的进步为人类开辟了更新、更广阔的新天地。作为管理主体，有责任通过不断创新，来引导和加速科学技术进步的过程。另一方面，现代科学技术的迅速发展，对组织结构、组织的管理层次与幅度、组织的运行要求等都带来了巨大的影响，同时也对组织创新提出了新的要求。如计算机的广泛使用，使组织中的信息处理、决策等一系列管理过程与管理方式都发生了重大的变化。这些变化推动着组织不断地进行创新。

(4)管理现代化的需要。管理现代化无疑是推动组织进行管理创新的重要因素。管理现代化要求组织对其行为作出有效的预测和决策，对组织要素和组织运行过程的各个环节进行合理的协调和发展，所有这一切都将对组织提出管理创新的要求。

12.1.3管理创新活动的特点与作用

1.管理创新活动的特点

(1)管理创新的复杂性。管理系统既具有复杂的结构，即在机构方面有许多部门和层级，在人员方面有不同的素质和专业知识与技能，又具有复杂的功能，包括政治、经济、文化、科学、教育、社会事务等多个方面；同时，该系统还具有多种变量和复杂的行为，其构成要素及各要素的相互关系每时每刻都处在运动变化状态之中。管理创新包括观念创新、文化创新、组织创新、技术创新、制度创新、管理方式创新等多项创新，这些创新既密切联系，又相互影响、相互作用，构成了一个具有一定功能效应的多层次的关系复杂的创新系统。另外，管理创新系统还要受到外界各种因素的干扰和影响。因此，要提高管理创新系统的整体功能，增强其抗干扰能力，就必须研究系统的运行规律，加强对组织管理创新系统的管理。

(2)管理创新的持续性。创新是一种动态的活动，而组织是一个不断与外界环境进行物质、能量和信息交换的动态开放系统。由于现代组织活动的内外环境具有很多不确定性因素和不完全信息，因此管理活动的轨迹不应只是一种简单的重复，而应该是一种超越自身不断进行“常调、微调、柔调”的创造性过程。并且在其过程中，由于管理自身的创新性而具有自循环的反馈回路，它自身能不断地进行管理的小改小革，因而管理创新的目标是一个方向性的，只能属于过程中的一个约束要素与衡量标准，并非过程的终点。

(3)管理创新的风险性。由于管理活动总是在特定的环境中进行的，而在科学技术飞速发展的今天，管理活动的内部、外部环境都有某种不确定性，管理创新的过程也同样受到众多因素的制约，比如创新原则、创新条件、创新目标等，这就增加了管理创新的难度和风险。而且，由于管理创新在多数情况下很难借助于一定的实验条件重复进行，为了避免时机的错失也不能进行“先试点、后推广”，因而，在管理创新的过程中，对现状的研究、方案的选择及方案实施都必须特别缜密细致。

(4)管理创新的前瞻性。拿破仑说过：“我的军队之所以长盛不衰，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到五分钟。”我国古语也有“先行一步天地宽”、“先发制人”、“捷足先登”等一些类似的说法。这些经验之谈和思想不仅是战争中的制胜法宝，也同样是创新活动体现价值的必要条件，它要求创新成果与旧事物相比较更先进，在思维方式、实用价值上领先一步。如果创新只有变革性和价值性而无先行性，就不可能最终战胜旧事物，因为在某种意义上，先行就是创新。在知识经济时代，计算机的普及、网络化的形成，使整个社会组织形式呈现出加速变化的势头。因此，管理思维的滞后必将使我们的事业失之千里。前瞻性是一种创造性的思维构架，它要求我们着眼未来，及时预测可能发生的意外，并创造性地寻找超常规应变的策略和谋划。前瞻性的智力积聚的结果会造成知识财富和各种知识创新与管理的积聚，必将进一步推动管理理论的不断创新。

2.管理创新活动的作用

(1)管理创新是组织在内外因素作用下的一种革新。任何组织都是整个社会政治经济大系统中的一个子系统，而组织本身又是由若干部分组成的。组织的管理要受到其内外环境的影响和制约，而内外环境是不断变化的，组织要生存并不断发展壮大，就必须以“变”应“变”，这种“变”实质上就是创新。

(2)管理创新是组织除旧扬新的过程。管理创新通过对管理模式、管理制度等方面的变革，自觉地扬弃陈旧的东西和阻碍组织发展的消极因素，最大限度地吸纳积极因素，形成组织的凝聚力和向心力，向着组织的目标迈进。

(3)管理创新是组织发展和进步的需要。组织适应环境固然重要，但一味消极地适应环境并不是组织求得发展的最佳办法。因为环境与组织从来都是互相影响的，组织在适应环境的同时，也要有意识地对环境进行一定程度的改造，使之朝着自己有利的方向发展。

(4)管理创新具有激励成员的作用。组织的成员既是管理创新的客体，同时又是管理创新的主体。管理创新的根本任务之一，就是要激发组织成员的主动性和创造性。 12.2管理创新的基本内容

12.2.1观念与文化创新

1.观念创新

观念创新是管理创新的基础和前提。一切管理制度、管理模式、管理方式和方法都是一定管理思想的产物。没有观念的创新，其他方面的创新就无从谈起。观念就是看法、思想，是人思维活动的结果，属于主观世界范畴，是一种意识和思维的过程，它是人们对客观世界的理性认识，反映了客观世界变化的规律和发展趋势。所谓观念创新，是指管理者具有一种融管理科学性与艺术性于一体的管理哲学、管理理念、管理智慧和管理方法，并深刻理解现行制度和规范，能用系统的观点审视制度、规范与管理活动的关系，在此基础上加以完善和提高。观念创新直接表现为一种创新性思维活动，是对旧的思维方式的否定和改变。组织在长期的活动中形成的体制和管理模式，具有一种巨大的结构惯性，这种惯性不仅存在于现存体制的组织结构中，更存在于人们的心理结构中，存在于人们在长期工作和生活中形成的与本部门利益相关的思想观念和行为模式中，并顽强地发挥着作用。这些特定的管理观念体现或折射在管理的各种活动中，并且还制约着组织的经营管理战略及其实现方式。观念创新在管理中有着十分重要的作用和意义。首先，观念创新是一切管理知识和经验的源泉。对于管理者来说，前人的管理经验是他需要学习和掌握的管理知识，而自己又在不断地创造和积累着新的管理经验。其次，观念创新是提高管理水平的有效途径。在管理活动中，无疑有大量的程序性的操作，但管理者每日每时也都会遇到许多新问题。对于这些新问题的解决是没有先例的，管理者必须创造性地处理这些问题，而这一点恰恰是衡量管理者管理水平的标志。再次，观念创新可以开辟管理活动的新局面。管理者自觉地、主动地运用创新思维从事管理工作就不会满足于管理的现状，就会由于内外环境的压力而改变管理方式和方法，就会主动地探求新的管理方式和方法，不断地开拓进取，为组织的发展注入新的活力。观念创新的主体，包括最高层决策者、中间层管理者以及具体操作者。要想使这些管理层的管理者实实在在地成为管理创新的主体，就必须在组织内部自上而下进行观念的创新。这就要求管理者应具有较高的知识素养和综合分析问题的能力，并具有对问题的较好的洞察力和解决问题的能力。

2.文化创新

任何一种管理创新都意味着一种新的观念、新的行为方式，但要改变人们已经习以为常的工作模式和传统的思维定势，并非易事。许多创新要么半途而废，要么以失败告终，组织为此付出巨大的创新成本。可见，组织要成功地进行管理创新，必须尝试改变旧有的组织文化。

组织文化是组织的全体成员在长期的工作中培养形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。组织文化决定着一个组织是否具有创新倾向，创新是否能够成功。因此，增强组织的生存能力和创新能力的着眼点应在于进取式或开放式组织文化的塑造上。具体来说，组织文化创新包括四个方面的内容。第一，物质文化的创新。物质文化包括组织的物质产品、劳动环境、娱乐环境等。创新物质文化是组织成员创新价值观的具体反映，又是影响组织创新的直接物质因素，物质文化的创新可以折射出组织的管理思想、管理哲学和工作作风。

第二，制度文化的创新。制度文化包括组织的工作制度、规章和组织结构。制度文化的创新反映出组织的创新价值观和创新精神。良好的创新制度是组织创新的基本保证。第三，行为文化的创新。行为文化是组织成员在工作活动、管理创新、人际交往中产生的活动文化，这些活动同样反映了组织的创新观念和作风。其中领导者的创新行为特征处于中心位置，组织成员的创新行为特征受到领导者创新行为的重要影响。

第四，精神文化的创新。精神文化是组织文化的核心和灵魂，主要包括组织管理哲学、组织精神、组织风气和组织道德。精神文化的创新是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的一个标准，是组织整个文化创新的本源。因此，组织文化深深根植于组织的发展历史、模范事迹、行为习惯、规章制度、精神风貌、道德准则等之中，成为组织无形资产的一部分，无处不在，影响着组织的发展。

正确的管理理念和共同价值观是把组织成员凝聚在一起的精神支柱，是组织的灵魂，是组织长盛不衰的保证。组织只有具备了创新型文化、学习型文化、开放型文化、兼容性文化，其管理创新才能更具活力和生命力。充满创新精神的组织文化通常有以下特征：

①兼容性，它能接受模棱两可和容忍不切实际；②学习性，它能不断学习，汲取新的营养，不为原有的成功所约束，不形成创新“惰性”；③承受风险，它鼓励大胆实验，并且具有危机意识；④注重结果甚于手段；⑤开放性，即强调开放系统，适应环境变化，并及时作出反应。

12.2.2组织与制度创新

1.组织创新

所谓组织创新，是指管理者在创新观念的指引下，根据一定的制度和规范，运用新的方式和方法，指挥、协调组织的人力资源和物质资源，从而实现对组织的各种管理资源进行新的良性重组和动态配置，最大限度地发挥组织的社会效益和经济效益的管理活动。组织创新的目标，是通过改变组织、人员的行为与结构来提高组织的绩效。在以人为中心的组织创新方式中，管理人员首先致力于改变人员的态度，导致人员行为的修正，从而提高工作绩效。在以组织自身为中心的组织创新方式中，主要是通过管理人员修正组织机构、改变技术、增强沟通、改变奖励办法、改善工作环境等来改变人员和组织的行为。这是组织创新的重点。组织是使人们在一起有效工作的一种工具。根据权变理论，组织形式不是一成不变的，一种形式的组织机构是适合于在一定条件下、在一定时期内完成一定任务的一种形式，没有一个普遍适用的最佳的组织结构模式。目前，较具影响的管理组织形式是金字塔式的、自上而下的、阶梯控制的科层组织结构，这种以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来了部门间互相割裂、难以协调的弊端，使组织对外界环境变化的反应迟缓，压抑组织成员全面的发展。因此，应对组织结构中僵化死板的等级制度以及限定和束缚人的人事制度进行革新。组织创新应以组织战略、过程及愿景为驱动力，以增强应变能力、改善绩效为目标，以对组织模式进行根本性的反省和再设计、再构造为主要任务，围绕利用信息系统来解决组织问题，再造与动态环境相适应的组织机构。组织再造是指对管理流程进行脱胎换骨的重新整合，不是仅对管理过程的改良和提高，而是组织有意识地对原有组织模式进行的彻底改组。解决模式僵化与环境多变复杂的矛盾，应按适应性的要求和管理过程的自然流向对组织机构进行再设计和再构造。基本思路可考虑围绕这一核心过程进行组织重组：可在保持合理等级结构下组建跨部门的横向协调机构，如增加环境研究、战略规划以及综合协调部门，使组织机构本身对环境变化具有一定的弹性；也可从全局角度进行内部组织性调整，如采用模拟分散结构，“规划—目标”矩阵结构和附加式(如任务小组、委员会)、分权复合型结构等；还可以与外部相关组织一起进行扩散性重组，建立虚拟网络型结构，将内部资源和外部资源进行跨空间的功能整合式管理，实现功能延伸扩大而非追求功能载体的最终占有，使较小的组织功能达到较大的规模效益。创新后的组织应做到组织结构柔性化、扁平化；功能结构虚拟化、扩大化；规模结构两极化；整体上更优，效率更高，局部配合更协调，活力更强。组织创新的关注点主要在以下四个方面：

(1)组织结构向扁平化、柔性化、网络化转变，以提高信息传输速度和传输能力，以及对外界环境的应变能力。

(2)组织的功能结构虚拟化、扩大化。按网络形式组织职能机构和工作流程，可以克服空间和时间的局限性，充分利用内部和外部资源。

(3)组织规模结构向两极化发展。在社会经济不断发展和组织间竞争日趋激烈的环境下，一些组织的规模不断扩大，比如，企业购并、兼并后大型企业集团不断增多，政府部门的合并与重组等。

(4)建立学习型组织，不断增强创新能力。学习型组织是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度弹性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。自从1992年美国麻省理工学院教授、著名管理学家彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书以来，世界管理学界掀起了一个学习的热潮。近年来西方众多组织的实践表明，这种管理理念使组织在现代竞争、创新和高速发展的经济社会中，有着更强的生命力。它充满活力和创造精神，使管理者胸怀远大，高瞻远瞩，使组织成员勤奋工作，积极主动，而且精神愉快健康，从而使组织获得持续发展的能力。

2.制度创新

制度创新是管理创新的根本保证。制度是一个组织正常运行的原则、规定、措施、章程、纪律等行为规范的总称，也是管理者对管理成员的权、责、利关系的合理界定。所谓制度创新，是指管理者以新的观念为指导，通过制定新的行为规范，把观念创新和组织创新等活动及其成果加以制度化、规范化，为实现组织新的价值目标而自主进行的创造性活动。简单地说，制度创新就是用一种效率更高的、效益更好的制度代替旧的制度。从经济学的角度看，它包括三个方面的内容：①反映特定组织行为的变化；②指这一种组织与其环境之间的相互关系的变化；③指这一种组织的环境支配行为与相互关系规则的变化。在现代管理理论中，组织制度和行为准则是介于组织高层次的思想理念建设和低层次的生产经营管理之间的中间层次的范畴。同时它又具有引导观念创新和组织创新的功效。管理创新往往是一项庞大的系统工程，要使一个组织在一定的条件下和环境中成功地实现组织目标，必须有强有力的制度作保证，其中必然包括在管理制度上不断进行创新。

制度创新可以分为两类：一类是诱致性制度创新；一类是强制性制度创新。前者是指在现有的制度结构下，由外部性、规模经济、风险和交易费用引起的收入的增加打破了制度均衡时，产生了改变现有制度的制度需求，一些主体为了把这些收益内部化而进行的制度创新。后者指由政府指令、法规引入和决定引起的变迁。制度创新是社会制度的均衡状态——不均衡状态——均衡状态不断演进的动态过程，是内在动力与外在竞争压力的制度需求和制度供给相互作用的结果。具体而言，制度创新可以从两方面入手：

(1)提高组织运行要素的有效性。组织的运行是从动态角度出发，对组织在实现目标的过程中的活动进行分析归纳而抽象出来的主要因素。从一般意义上看，领导、决策、激励、控制行为等都是组织活动的主要因素。因此，这就要求组织创新从领导、决策、激励、控制这四个方面入手。

①提高领导行为的有效性，包括提高领导者的个人品德、领导者的工作绩效、领导者处理人际关系的能力。②提高决策的合理性。决策是组织目标和结果的中间环节，它决定组织发展的方向。正确的决策会导致正确的组织行为，从而实现组织目标；错误的决策会导致错误的行为，使组织目标难以实现。因此，组织活动能否取得成效，关键在于是否有正确合理的决策。所谓组织决策的合理性，就是组织决策必须符合客观事物发展的规律。这就要求我们提高组织决策制度的科学性，促进组织决策者素质的现代化、组织决策的民主化、组织决策手段的科学化。③提高激励制度的有效性。激励是组织最关键最困难的职能，只有满足职工的需求，建立有效的激励制度，激发职工的内在动机，才能使组织成员焕发出工作的积极性、主动性、创造性。

④提高组织控制行为的有效性。组织的控制行为就是根据客观环境的变化，要求根据组织内部需要对组进行调整、协调、监测、督导等的活动。控制的目的在于排除运行中的各种干扰，确保组织活动按照预定的计划进度和标准进行，防止组织运行偏离既定的目标。

(2)不断完善和创新组织规范。组织规范是每个成员都必须遵守的行为标准。组织成员的态度和行为如果符合这种规范，组织就会加以肯定，而当成员偏离或破坏这种规范时，组织就会运用各种纠正办法，使其回到规范的轨道上来，因而组织规范对于群体具有维护功能。离开了组织规范，组织的活动就无法顺利进行，组织的一切关系和联系也无从建立和维护。同时，组织规范还具有行为导向功能和评价判断功能。

12.2.3技术与管理方式创新

1.技术创新

技术创新是指组织应用创新的知识和新技术、新工艺，对生产和管理的要素、条件等进行变革，建立效能更好、效率更高的新的生产和管理体系，以期创造价值和实现价值增值的过程。技术创新是一项系统工程，从行为主体来看，它包括企业、政府、科研机构、高等院校、中介机构等。企业的技术创新包括：引入新的技术或工艺，开发新的或改进老的产品，开辟新的生产线，获取原材料的新供给，采用新的管理方法等。企业是技术创新最重要的主体，因为技术创新的最主要的目的就在于取得更大的经济效益，而这一重要过程只有通过企业才能实现。企业的主体地位主要表现在四个方面：一是技术创新利益分配的主体；二是技术创新决策的主体；三是技术创新投资的主体；四是新技术研究开发的主体。但是，只依靠企业自身力量解决技术创新的全部问题是不现实的，这一点对于中小企业尤为如此。因此，技术创新不是单一的企业行为，企业的技术创新往往需要与其他主体的合作。高等院校和科研院所是从事知识和技术传播、科学研究及技术开发的社会组织，是技术创新的源头。其基本功能包括：为企业技术创新提供技术源；可以直接将自己的科技成果产业化；可以提供高素质的人才；可以为企业技术创新提供信息、标准、测试等技术服务，帮助企业消化吸收引进的技术；可以为技术创新提供新知识、新技术的培训和人才的继续教育。政府凭借自身的特殊地位，在技术创新体系中起引导作用。其主要任务是制定有关技术创新的政策法规，投资于关系国家竞争力的重大技术创新及基础研究，以及进行相关基础设施的建设等。而对于政府自身来说，也有必要进行技术创新，主要是关于政府现代化的工具、技术、网络、手段、方法方面的创新，包括政府管理的硬件设施的创新，现代信息技术的运用，灵敏、准确的信息系统的建立等。中介机构是介于各类创新主体之间，为技术创新的正常进行提供资金、信息技术、人才等要素支持的服务机构。它们通过开展与科技创新相关的业务(如信息交流、决策咨询、资源配置、技术服务、科技鉴证以及企业孵化器等)，在促进政府、各类创新主体与市场之间的知识流动和技术转移方面发挥着关键性作用，能够有效降低创新成本，化解创新风险，提高整体创新功效，实现企业与科研、教育机构的产学研相结合。

技术创新是一个过程，从新构想的产生到成功实际应用，必须经过创新思想的产生与形成、创新技术的获取、要素的投入、创新的管理过程、创新的应用与创新成果的扩散等几个基本阶段。

(1)创新思想的来源可以来自不同的主体，包括组织的管理者、科技人员、组织成员、普通群众等在内的所有人。社会中任何人都有可能会产生创新思想，任何人都具有潜在的创新能力，因此，在创新思想的形成上应该集中所有人的智慧。技术创新思想的形成还受到环境的影响，主要包括市场环境、宏观政策环境和社会环境。对于企业来说，市场环境对技术创新思想的形成是至关重要的。市场上供求关系的变化、消费者的选择、资金的市场流向、其他企业成功与失败的经验等，都可能成为企业技术创新思想产生的源泉。

(2)创新技术的获取是技术创新的第二个阶段。创新技术的获取有三种方式。一种是组织依靠自己的力量进行技术创新活动，需要组织具备一定的科技开发和研究能力。这种能力不是所有的组织都能够具备的。一般来说，组织的规模越大，科研能力就越强。第二种是与其他部门合作，比如企业与科研机构、高等院校合作进行技术创新。第三种是技术引进，引进又可分为由国内引进和由国外引进，也可按引进的内容分成引进软件和引进硬件。

(3)技术创新的第三和第四阶段是基本要素的投入与组织管理阶段。主要包括组织人力、物力、资金、技术、信息等基本要素的投入与组织管理过程。一般来说，要把握好几个比例关系：一是研究与发展费用占组织经费的比例；二是在研究与发展费用中，基础研究、应用研究和实验发展各部分的资金比例；三是引进技术的费用与吸收费用的比例。

(4)技术创新的第五个阶段是应用技术创新成果的阶段，即将技术创新的成果应用于组织的生产、经营和管理中。

(5)技术创新成果的扩散是技术创新全过程的最后阶段，是指创新在全社会的转让与推广过程，是技术创新成果充分发挥其社会效用的重要环节。扩散可以使进行创新活动的组织通过有偿转让专利、技术和出售设备等方式获得好处，更为重要的是，创新成果通过扩散在全社会得到普及和推广，可以促进国家经济技术水平的整体提高。

2.管理方式创新

组织所有的生产经营管理系统的每一个方面都蕴含着丰富的管理内涵，其主导方面就是完善各类、各种及不同形式的管理方式与手段。只有不断创新管理方式，不断提高管理现代化水平，才能够从总体上提高组织的综合管理素质。

(1)全面质量管理。这是一种简单然而却是革新了的管理方式，在企业管理和政府管理领域都有所应用。它包括五个方面的内容：

一是强烈地关注顾客。顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。二是坚持不懈地改进。全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。

三是改进组织中每项工作的质量。它不仅与最终产品和服务有关，并且与组织如何提供服务、如何迅速地响应顾客的投诉等都有关系。

四是精确地度量。全面质量管理采用统计技术度量组织工作中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。

五是向雇员授权。全面质量管理应吸收最基层的成员加入改进过程，广泛采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。全面质量管理是组织为了以最经济的方法研制、生产和提供用户满意的产品和服务，动员组织全体成员综合运用科学技术和现代化管理方法，建立起一套质量管理体系、手段和方法所进行的活动。它不仅对产品和服务质量进行管理，而且对工序质量和工作质量也进行管理。把工序质量和工作质量有关的各项管理活动，根据科学管理原理，通过调查研究和讨论，制定出明确的成文规定，将那些经实践证明有效可行的做法肯定下来，以进一步指导实践。

(2)知识管理。知识管理就是人在组织管理中对其集体的知识与技能(不管它是书写在纸上，还是存在人脑中)的捕获与运用的过程，是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识作为一种可开发资源的管理方式。其目的是寻求信息处理能力与创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。而要达成知识管理的目标，管理者尤其是高层管理者必须发展的是卓越的判断力和超前的思维，具有能够正确评价和识别存在于人脑中的无形资产的能力，这也是成功管理者共有的特点。从结构上看，知识管理可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。具体而言，人力资源管理就是一种以人为中心，将人看做是最重要的组织资源的现代管理思想。其管理方式就是“以事就人”，以人为主，旨在使人适其所、人尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机地统一，从而最大限度地实现知识创新。这既是人类社会进步发展追求的目标，也是知识管理的最高境界和核心内容。信息管理可分为三个层面：最底层的是通信网络，用来支持信息的传播；第二层是高性能计算机服务器层，这是存取信息、数据的关键环节之一，与通信网络一起为信息管理提供硬件支持；第三层是信息库、数据库系统层，它是信息管理系统的关键层，它和计算机服务器层一起组成了信息管理系统的高性能信息、数据服务器，为各种信息转化为知识的应用提供了有力的支持。知识管理，作为一种新兴的管理方式，尽管还不很成熟，但可以预言，在即将来临的知识经济时代，它必定是组织最重要的管理工具和管理内容。

12.3管理创新的过程和组织

12.3.1管理创新的过程

管理创新的过程就是讨论如何将管理创新成果转变为生产力的过程。在这一过程中，对于如何组织管理创新活动，如何将管理创新工作落到实处，如何保证管理创新活动的实效性等问题的解决，需要建立一套科学的管理创新程序或步骤来保障。由于管理创新活动的领域不同，因此其管理创新的过程会有所差异，但基本的过程和步骤是相同的。创新的过程有很多种模式。早在1926年就有人提出创新思维过程的四阶段论：准备—构思—明朗—确立。创新理论的开创者熊彼特认为，创新过程就是突破一种僵化均衡进而寻找另一种新均衡的过程。诺斯从制度创新的角度把创新的过程归结为五个步骤：一是形成“第一行动方案”；二是形成第一行动集团并提出各种可供选择的制度创新方案；三是出现了若干个可供选择的创新方案后，第一行动集团按照最大利益原则进行比较和选择；四是形成第二行动集团，并在制度创新的过程中帮助第一集团获得利益，该集团可以是政府，也可以是为第一集团服务的组织和个人；五是两个集团共同努力实现制度创新。国内学者也对创新的过程提出了自己的模式：

周三多先生在其主编的《管理学》中认为管理创新的过程如下：寻找机会—提出构想—迅速行动—坚持不懈。

刘兴倍主编的《管理学原理》中认为创新大体上可以分为以下六个步骤：准备阶段—寻找新的机会和时机—提出构想—迅速付诸实施—不断完善—形成模式。

侯先容、吴奕湖编著的《企业创新管理理论与实践》中认为创新管理的过程在逻辑上分为以下几个阶段：产生创新构思一提出创新构思的设计原型—试验和实施阶段—创新产生效果—创新技术扩散。图12-1管理创新过程的三个阶段

1.分析问题，剖析背景

这一阶段也可以说是产生创意的阶段，但是创意不是凭空产生的，也不是个别天才人物的灵机一动，创意的产生是因为管理中面临着新的问题或危机，即创新是组织为适应环境变化所作出的调整。因此管理创新过程的第一步是密切地注视、系统地分析组织管理中存在的问题，剖析问题存在的背景。一般来说管理创新的问题及背景有如下几种情况：

(1)技术创新引起的管理创新。管理创新是高科技发展的客观要求。人类已经步入信息时代和知识经济时代，高科技成果层出不穷、日新月异，新知识正在以前所未有的速度产生出来，使人目不暇接。高科技成果向生产领域转化的周期日益缩短，高科技产品更新换代的速度不断加快。面对高科技发展的严峻挑战，如果管理者没有创新精神，因循守旧，行动迟缓，就会被高科技时代的大潮所淹没。由于管理工作在企业中起主导作用，因此就决定了管理创新必然对企业的技术创新、产品开发、人才开发、经营策略创新等各个方面工作产生重大的、积极的影响。在高科技和知识经济时代里，管理创新必将成为全面提高企业整体竞争力的关键因素。

(2)宏观经济的变化引起的管理创新。随着世界经济一体化的格局日益明朗，经济体制和经济增长方式的转变要求管理创新。企业必须在管理观念、管理技能、管理手段等各方面进行创新与变革。面对更加激烈的国际、国内竞争，企业必须加强经营创新，提高开拓市场的能力，不断提高产品质量，按照国际先进的，特别是国际权威机构认证的产品质量标准组织生产。总之，面对经济全球化，只有高度重视和持续强化企业管理创新，才能使我国企业管理赶上世界先进水平，才能发挥后发优势，在经济全球化时代的世界经济舞台赢得应有的席位。同时，在经济全球化的冲击下，由于国际竞争加剧，世界经济结构的大调整，世界经济发展的不稳定性和经济安全问题的日趋严重，政府行政管理面临的国际、国内环境和任务的深刻变化，使政府必须进行管理创新以实现国家经济和社会的进一步发展，因此，各国政府都非常重视政府管理的创新。

(3)内部的改革动力促进管理创新。来自组织内部的改革动力是促进管理创新的根本源泉。组织在自身发展过程中必须不断适应外部变化了的新形势和新情况，及时调整自身的经营战略，进行管理创新。如果不能及时适应外部不断变化的经营环境，企业的生存和发展就要受到威胁。当企业适应外部环境的变化而调整了自己的经营目标、战略时，其内部对管理变革的需要也就应运而生了。即使企业并不调整经营战略，但随着员工在年龄、性别、受教育程度方面比例的变化，管理也需要改变以适应企业组织内部的变化。此外，当企业内部有新的技术、新的设备引进时，管理过程和管理方法也相应地要求进行创新。

(4)危机(包括潜在的危机)或重大的机遇促成创新。管理创新是市场激烈竞争的必然要求。市场经济的竞争会迫使一个企业或组织不断地在技术和组织方面进行管理创新以求生存和发展。随着市场经济的发展和科技进步的加剧，新产品、新工艺、新材料、新设计、新方案不断被开发、制造出来，产品更新的速度越来越快，消费者的需求日益广泛。人们不仅追求商品的物美价廉，而且追求多样化、奇特化、个性化。市场竞争的巨大压力，迫使企业千方百计、不遗余力地开拓探索新路子、新点子，研究开发新产品、新工艺、新方法。面对激烈、残酷的竞争，如果企业仅仅是按部就班，缺乏创造性，就难免陷入失败的命运。面对市场的巨大压力，管理者如果没有创新精神，不了解市场的变化情况，我行我素，抱残守缺，就会被市场淘汰。只有敢于打破常规、不断创新，才能使企业永远保持和增强竞争力。

(2)形成创新方案。创新方案包括创新计划、创新步骤与进程等内容。要注意运用多种创新方法和技术手段，提出解决问题的创新构想(创意)，并在创新条件、创新原则、创新目标等约束下，对创意进行比较、筛选、综合及可行性评价，以形成一个比较具体的、切实可行的、能使系统向更高层次发展的创新方案。在这一阶段中应特别注意可行性论证和进程结果的可检验性，还要考虑组织能够进行创新并能有效达到目的的必备客观条件，包括创新主体与创新方案具体实施的人员的素质、基础管理水平、创新氛围、本组织的特点等。

(3)细化创新方案。确定创新方案后，还需要做一些细化工作，如确定创新方式、方法、途径、手段，落实工作责任与人员分工等；明确创新目标，给出要求和创新实施期限，对创新方案进行工作分解、排序，估计各项工作需用时间，制定进度计划和资源需求计划(有关详细内容在创新活动的组织里将详细加以论述)。但是一味追求方案的完美，就可能坐失良机，把创新的机会白白送给竞争的对手。创新的构想和方案只有在实践的不断尝试中才能逐渐完善。

3.方案的贯彻与实施

创新方案的贯彻与实施指将选择后的创新方案经过一系列具体的操作设计，把创新方案变成一项确实有助于组织资源配置的管理范式。这一阶段在整个管理创新过程中非常重要，因为创新方案设计得再完美，如果没有得到有效的实施，也不会取得管理创新的目的。具体方案的贯彻与实施是管理创新的困难所在，也是管理创新能否取得成功的关键所在。

创新方案的贯彻与实施是管理创新的实质性阶段，这一阶段具体又分为两个环节，即初步实施阶段(变革阶段)和持续实施阶段(固定和深化阶段)。

(1)初步实施阶段。通过授权各部门、各成员实施创新方案，并制定短期内即可见效的绩效目标，来增强人们对创新的认同和信心。这一阶段中由于并非所有技术变化、组织变化、人员变化都能够为人们所预料和准确描述，因此必须遵循三个原则。第一，坚定性原则，即无论遇到多大的阻力和困难，都要有坚定的信心，坚持创新并持续创新。第二步，稳定性原则。管理创新是一项复杂的工程，其实验环境又只能是现实的组织，因而具有很强的风险性。为了保证创新的进程和方向，必须注意有步骤、有控制地进行，保持组织应有的稳定性；第三步，应变原则，即对创新中出现的新的变化或新的环境，要及时反馈信息、修正方案，同时注意加强管理创新实施者自身的即兴创造和变革，争取更好、更快地实现短期目标并超越这一目标。

(2)固定和深化阶段。初步实施阶段通过短期成果的示范作用，虽可以增强人们对创新的认同和信心，形成新的态度和新的行为，但由于旧习惯势力的根深蒂固以及人们对组织内外环境的变化尚未完全适应习惯，因此必须利用必要的强化手段，使其对变革的新行为与新态度固定下来并持久化，从而保证管理创新的持续性发展。这一环节也是管理创新的持续实施过程。

4.方案的修正和新范式的确立

创新方案的修正和新管理范式的确立是管理创新过程的最后阶段。这一阶段是指经过一段时期的相对稳定运行后对创新成果进行评价与科学总结的一系列活动，是促进企业进行新一轮更高层次创新及使企业管理创新成果发挥社会效用的重要环节。管理方案的修正是为了使管理创新最终取得显著成效而采取的一系列对原创新方案的修正、补充、改进的活动。由于管理创新是一种新思路和实施方案，未必会马上和管理现实相匹配或协调，再加上环境本身的变化，导致在管理创新的实施过程中需要有一类增进创新最终成功的行动，使管理创新的成果更趋于理想，使组织的资源配置效率更高。修改对管理创新主体而言是必不可少的。管理创新方案的修正不是一次行动便可告终结，要经过多次反复才能臻于完美。随着管理创新方案的不断修正和完善，新管理范式也开始逐步确立。新管理范式的确立是指新的管理方案在经过一段时期的强化、固定和修正后，管理创新的领域开始呈现新的范式，并日益稳定，创新效果也日益明显。12.3.2管理创新活动的组织

管理创新活动是指管理创新主体采取的实现管理创新目标的一系列活动。而管理创新活动并非只是某一个管理主体可独自完成的，管理创新的过程实际上是组织资源重组和追加投入的过程，即重新对资源进行有效配置的过程。因此，管理创新的过程也是一个创新管理的过程。在管理创新的过程和活动中除了进行探索创新的行动之外，还必须对创新行动进行有效的组织、协调。管理创新活动的组织是指管理创新主体为实现创新目标，组织资源和协调有关方面力量而采取的一系列活动。组织在管理创新的成功方面有着极为重要的作用，最著名的例子是美国的原子弹的研究过程，如果没有强有力的组织，原子弹就不会在那么短的时间内研制成功。因此在管理活动中有效的组织是实现管理创新目标的保证。

1.管理创新活动的组织内容

(1)合理分工。为了保证管理创新目标的有效实现，要有一定分工，使各部门的人员各负其责。

(2)制定计划。为了保证管理创新目标的有效实现，需要有一个详细的工作计划，让管理创新活动更加有序，同时还要注意计划必须有弹性。首先，创新需要时间，创新是一个过程，不可能一蹴而就。其次，创新意味着不确定性，创新需要尝试，如果要求每个部门都严格地执行严密的创新实施计划，创新就会失去发展的空间和时机，这样会影响组织的创新并带来损失。因此，详细且具有弹性的计划是保证管理创新活动有效开展的前提。

(3)建立管理创新委员会。创新活动的有效开展必须有一个有效的领导小组或管理委员会来进行组织，创新委员会或是创新领导小组的任务是努力为组织成员提供一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持引导组织成员进行创新。创新的活动是一个复杂的过程，综合了许多不同的因素，如人员、技术、结构、制度和价值观等，创新委员会要认识到创新的系统性，在组织管理创新的过程中充分考虑这些因素的相互影响，否则就可能导致创新失败。因此创新委员会要进行沟通与协调，保证管理创新活动的各部分的一致性。此外，创新过程分为多个阶段，各个阶段有不同的创新内容和创新目标，对创新的各个阶段进行有效的整合也是创新委员会的任务之一。因此对管理创新活动进行有效的组织是管理委员会的职责所在。

(4)创造促进创新的组织气氛。一个成功的组织，都具有创新至上的价值观，尊重并追求创新，因此在落实创新的计划和方案之前，首先要进行创新动员。要大力做好创新的宣传工作与沟通工作，创造创新的组织氛围，以取得管理创新的主体与客体的认同，克服和消除妨碍变革的心理障碍，并争取激发人们的积极性与创造性，即在创新中能即兴创造和变革。在这一过程中，除了使成员深刻理解并认识创新的必要性、迫切性、可能性外，还需创造条件，缩短条件差距，为下一步的实施做好准备。其次，创新的关键是人员观念的更新和思维方式的创新。观念的创新，主要是指超越传统经验性思维，开阔眼界，时刻准备接受并适应变革，积极主动地寻求创新。许多日本企业在管理创新的过程中实行“全员参与制度”、“自主管理”，让普通员工充分发挥个体的创新潜力，并大量采纳员工所提出的创新建议，为企业创造了巨大的经济效益。

(5)消除组织内部和外部的阻力。管理创新是对原有秩序的一种改变和革新，创新会遇到来自组织内外的双重阻力。一般来说，创新的阻力首先来自组织内部，常常表现为下面几种原因。一是创新往往会威胁到组织中长期以来形成的权力格局和资源分配关系，由于对未来的不确定性而引起的恐惧，会给组织成员带来不安全感。例如我国政府机构改革的过程中，许多人感觉到自己的工作和利益受到威胁，会失去工作或者经济收入下降，导致人们出现心理恐慌和抵制改革的现象。二是组织中不思进取、安于现状的现象往往普遍存在，创新活动也常常受到来自各方面的非议、排斥、压力和抵制。三是新的技术和办公方法的引入会引起一些人的反感和抵制，比如电子政府的推行，由于年纪和知识结构的原因，一些年龄较大的工作人员担心不能胜任，本能地拒绝学习和使用计算机，因此必然会在办公自动化和网络化实施之初进行抵制。这些现象的存在成为组织创新管理活动的最大障碍和阻力。来自组织外部的阻力是：外界环境中的不同观点的社会舆论；组织的上级部门和直接管理者；原有的法律法规和政策；与本组织有直接利益关系的集团和个人。这些因素从维护自身的利益出发或因对创新的看法和意见不同，都会对组织的创新产生不同程度的阻力。通常消除组织阻力的方法有以下几种：

第一，通过各种形式的宣传教育和沟通以及各种形式的培训，帮助组织的内外部成员了解管理创新的理由和目的，以极大的热情鼓励、支持和组织创新活动，要创造促进组织创新的组织，激发员工人人奋发向上，开拓进取。在组织内部开展宣传、沟通的同时也要对外进行必要和适当的宣传和沟通，以获得社会的支持和理解，减少来自外部的阻力。第二，邀请组织成员共同参与创新活动。把组织内的所有人纳入创新活动中来，这一方面是创新系统性的要求，另一方面也是降低创新阻力的需要。参与可以减少阻力，因为个体很难反对他们自己参与作出的变革决策。在进行管理创新方案的设计时就要把持反对意见的人吸引到决策过程中来，改变他们的看法，进而认同和支持创新并努力为创新出谋划策，为创新作出有益的贡献，那么他们的参与就能降低阻力，促进管理创新活动的实施。

(6)进行有效的创新激励。为了使创新人员始终保持旺盛的创新热情，必须对创新人员进行有效的激励，建立合理的激励机制。激励有很多种形式，一般来说包括精神激励和物质激励。在传统的管理中一般以物质激励为主，精神激励为辅。但是在创新的过程中，精神激励有时会比物质激励更能满足和驱动人创新的心理需要，而且在知识经济时代，管理中的精神激励已经不单单是给予奖赏、表扬或者荣誉等传统式的精神激励，还有另一种新型的精神激励，即赋予更大的权力和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，进而发挥自己的自觉性、主动性和首创性。因此在管理创新的活动中不但要大张旗鼓地奖励那些给组织带来创新成果的成员，而且还要任用、提拔和培养能认同和实施创新方案的人员，以新计划、新观念和新人物给创新活动注入活力。

(7)正确地对待失败。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断获得发展的过程，创新的组织者应该认识到这一点，因此在创新开始之后，作为组织者，要认识到创新不是一帆风顺而无任何风险的，在管理创新遇到困难和挫折的时候，管理创新的组织者绝不能半途而废，必须坚定不移地把创新进行下去。组织者除自身必须拥有足够的自信心之外，还要激励组织成员大胆创新，不要害怕失败，也不能因为组织成员在创新过程中的失败就抹杀其创新的努力，要认识到创新是一个过程，而不仅仅是一个结果。奢望创新不犯任何错误，毫无风险，无异于扼杀创新，那样只能使人们墨守成规、因循守旧，组织创新也不会取得成功。

2.管理创新的组织原则

在管理创新活动的组织过程中，为了保证创新活动的顺利进行，需要遵遁一定的原则：

(1)创新与维持相协调的原则。创新活动与维持活动既互相区别，又互相联系，相辅相成。维持是创新的基础，创新是维持的发展；维持是为了实现创新的成果，创新是为了维持更高的起点；维持使组织保持稳定性，创新使组织具有适应性。但是二者有时会相互冲突，相互矛盾。正确处理二者的关系，寻求创新和维持的动态平衡和最优组合，是管理创新组织者的职责和应遵守的原则。

(2)开拓进取、求实稳健的原则。开拓进取是创新的本质要求。所谓开拓进取，就是要不断地向新的领域、新的高度进发，没有开拓进取，便没有创新，但是还要认识到组织的创新是在现实基础上的创新，开拓精神必须同求实态度相结合，不要为创新而创新，要从实际出发，实事求是，量力而行，这是创新成功和稳步发展的重要保证。盲目地追求不切实际的创新，不可避免地会出现盲目性、随意性和反复性，往往会造成挫折和失败。创新不是冒险而是抓住时机，通过理性的思考，脚踏实地地采取各种措施，并经过持续的努力，才能确保创新能顺利实施并取得最后的成功。

(3)统一性和灵活性相结合的原则。有组织的创新活动，必须有统一明确的目标，相互协调的行动，集中的优势兵力。没有统一明确的目标，创新活动将会失去方向，盲目乱干；没有相互协调的行动，创新人员不能团结合作，容易形成各自为政、相互封锁；没有优势兵力的集中，创新力量分散，则会延缓时间，痛失良机，甚至会导致失败。但是创新又具有偶然性和机遇性，并不在可预计的计划之列，因此创新的组织应具有灵活性，使执行计划具有弹性，还要放松对员工的控制，允许员工探索新的设想。这样既有利于充分调动创新者的积极性，又有利于及时捕捉创新机会。

12.4管理创新的策略和方法

12.4.1管理创新的策略

1.首创型、改创型和仿创型创新策略

根据创新的程度不同，可以将创新策略分为首创型创新策略、改创型创新策略和仿创型创新策略。

(1)首创型创新策略。首创型的创新是指观念上和结果上有根本突破的创新，通常是首次推出但对经济和社会发展产生重大影响的全新的产品、技术、管理方法和理论。这类创新本身要求全新的技术、工艺以及全新的组织结构及管理方法。首创型创新还常常引起产业结构发生变化，从而彻底改变组织的竞争环境和基础。首创型创新是创新高度最高、难度最大的一种创新活动，其显著特征在于首创性。首创型创新具有十分重要的意义，因为没有首创，就不会有改创和仿创。每一项重大的创新，都会引起相应领域的一系列连锁的改造创新活动，从而具有广泛而深远的创新效应。对于企业来说，进行首创型创新，可以开辟新的市场领域，提高企业的市场竞争力，获得高额利润。对于处于市场领先地位的企业来说，要想保持自己的领先地位，也必须不断地进行首创型创新。许多大型企业如微软、IBM、诺基亚等，都投入巨大的人力和物力来不断推出新产品，以保持在市场的领先地位。

(2)改创型创新策略。改创型创新是指在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行顺应式或逆向式的进一步改进，在借鉴别人的先进管理的基础上进行大胆创新，探索出新的管理思路、方式、方法。简单地说，就是在别人已有的先进成果上进行有创意的提高。日本是采用这种管理创新策略的典型国家。日本的企业管理水平在“二战”后是很落后的，20世纪50年代日本派了大批人去美国学习企业管理技术，邀请许多美国的专家到日本讲学，并结合日本的传统文化和国民气质，创造出了全新的日本企业管理模式，最终使美国反过来向日本学习其某些管理方法。同样在技术领域，日本在学习世界上最先进技术的同时，结合自己的创意加以改造，生产出日本特色的产品并畅销世界。比如，在20世纪50～60年代，大多数家用电器是欧美国家企业创新的产品，但日本企业通过改创型创新，使这些产品在经济性、适用性、方便性和可靠性等方面得到了显著提高，受到了消费者的青睐。因此，有人说，日本民族不是最善于发明的民族，但却是世界上最善于改造的民族。日本就是在采取了改创型创新策略的基础上，实现了经济的腾飞。

在政府的管理创新过程中，特别是发展中国家的行政改革过程中，最现实的方案应该采取改创型创新策略：一方面要立足于本国的国情，另一方面要借鉴西方先进的公共改革创新的实践经验和理论成果，进行行政改革和制度创新。

(3)仿创型创新策略。仿创型创新是创新度最低的一种创新活动，其基本特征在于模仿性。在创新理论的创始人熊彼特看来，模仿不能算是创新，但是模仿是创新传播的重要方式，对于推动创新的扩散具有十分重要的意义。没有模仿的创新的传播可能十分缓慢，创新对社会经济发展和人类进步的影响也将大大地减小。模仿可以分为创造性的模仿和简单性的模仿，创造性模仿就是我们上面介绍的改创型创新，而简单性模仿就是仿创型创新。但是从长远来看，仿创型创新策略只能作为权宜之计，而不能作为创新的主导策略。长期采用此种策略，不但会使组织完全失去创新能力，而且还会使自己在市场中处于被动地位。我国的VCD、DVD行业由于在核心技术上采用了仿创型策略，虽然短时间内占领了国内外市场，但是近年来在出口时每年都要向其他国家支付大量的专利费用，企业的利润因此大大减少，市场份额也在逐渐缩减，这必然会影响到这些企业的长远发展。

2.渐近型和突变型创新策略

(1)渐进型创新策略。渐进型创新是指通过不断的、渐进的、连续的小创新，实现管理创新的目的。虽然单个的创新所带来的变化是小的，但它的重要性不可低估。原因是：许多大创新需要与它相关的若干小创新辅助才能发挥作用；小创新的渐进积累效果常常促使创新发生连锁反应，导致大的创新出现。渐进式管理创新如图12-2所示，它说明组织的管理创新是从无数的小创新开始的，当大量的小创新不断地改善着企业的经营管理并达到一定程度时，就会产生导致质变的大创新。这种创新具有渐进性、模仿性，创新的周期一般较长，而创新的效果却不错。日本的企业多采用这种渐进式管理创新策略。日本政府在公务员改革过程中也采用了这种策略，通过有计划地每年逐渐减少公务员数量的办法，加以编制法定化的配套措施，使日本的公务员改革取得了成功。这是值得我国在制定机构改革的方案时加以学习借鉴的。图12-2渐进式管理创新

(2)突变式管理创新。这种管理创新如图12-3所示，它说明组织管理首先在前次管理创新的基础上运行，经过一段时间，创新的条件成熟后或组织运行到无法再适应新情况时，于是打破现状，实现管理创新质的飞跃。它具有突变性，创新的周期相对较短，而创新的效果相对较好。创新的实现通常由专业管理人员、企业家来实现。欧美企业和政府的管理创新多采用这种策略，如20世纪80年代初英国政府实现的“私有化运动”和90年代初由美国、英国、澳大利亚、新西兰等西方国家实行的“重塑政府”行动，在短时间内，政府的管理理论和管理实践都发生了重大变化。图12-3突变式管理创新

3.独立型、联合型和引进型创新

根据创新的独立程度，可将创新策略分为独立型创新、联合型创新和引进型创新。

(1)独立创新策略。独立创新的特点是依靠自己的力量自行研制并组织生产。同时，独立创新型创新的成果往往具有首创性。国外大型企业大多拥有自己的研究开发机构，因而其研究工作特别是涉及公司特色产品的核心技术，多以自身力量进行，这样可以做到技术保密，使自己处于行业竞争中的领先地位。但是独立创新要求创新者有足够的财力、物力和人力资源以及先进的技术、生产和管理能力。采取独立创新策略的难度比较大，但它的创新成果可以拥有专利权，不受他人的控制。有时独立创新策略是在特殊情况下不得已采取的策略，比如我国在20世纪60年代在没有外部支援的情况下，自行研究开发了原子弹和氢弹，从此不再受制于别国的武力和政治威胁，屹立于世界大国之列。

(2)联合创新策略。联合创新是若干组织相互合作进行的创新活动。联合创新往往具有攻关性质，可以更好地发挥各方的优势。但是这种创新活动涉及面广，组织协调及管理控制工作比较复杂。然而，随着科学技术的发展和高新技术的兴起，许多重大的创新项目无论从资金、技术力量以及内容的复杂性方面，都非一个企业或组织所能承担。因此，联合创新就变得日益重要。比如中国政府和法国政府在外太空领域“伽俐略”计划的开发研究上就采取了联合创新的策略，人类基因图谱的研究和绘制也是由各国科学家共同完成的。

(3)引进创新策略。引进型创新是从事创新的组织从其他组织引进先进的技术、生产设备、管理方法等，在此基础上创新。这种创新开发周期相对较短，创新的组织实施过程有一定的参照系，风险性相应降低。但是这种创新策略需要对引进的技术进行认真的评估和消化。

组织在从事管理创新中，可以综合运用以上的各种策略，比如采取首创策略的同时可以采取联合创新策略，采取引进创新策略的同时可以采取改/仿型创新策略。各种创新策略的恰当组合，不但可以加快创新的速度，还可以提高创新的水平。

12.4.2管理创新的方法

1.创新的思维方法

(1)逆向思维的方法。逆向思维也称为反向思维，是从众人考虑问题、认识事物的相反方向去思考、认识事物，从而有所发现、有所创新、有所补充的一种思维方式。

逆向思维不是标新立异，更不是唱反调，而是建立在理性思维和科学预测基础之上的大胆行动。市场起伏不定，价格潮起潮落。组织领导者若人云亦云，随波逐流，企业会遭到无情的淘汰，若能把握市场涨跌的规律，反其道而行之，往往能收到意想不到的效果。

(2)全方位思维的方法。全方位思维是和单向思维相对立的一种思维方法，是创新思维的一种重要方法。单向思维是指拘于一个方向、一个原因或一个角度思考问题。全方位思维是指纵横交错地进行多角度、多元化、多方位的观察、探索和思考，发散思维和收敛思维互补，纵向思维和横向思维交叉，精确思维和模糊思维并重，力求把握事物的多样性和统一性的思维方式。全方位思维是获得创新思想的重要方法，在思考问题时，要考虑思维对象的多因素、思维领域的多方位、思维目标的多选择、思维途径的多渠道，从诸多目标和方案中有所发现，有所创新。

(3)直觉思维的方法。直觉思维是相对于理性思维的一种思维方法。理性思维主要是逻辑思维，遵循严格的逻辑规则。理性思维在技术发明和科学发明中曾发挥过巨大的作用。在管理创新的方法中，在重视理性思维的基础上，我们要提倡直觉思维的方法。直觉思维认知事物的特有方式，通常也被称为“灵感”，是指认识上的一种突如其来的想法，它常出现在创新思维的高潮时期，具有很大的随意性、随机性和瞬时性，必须及时捕捉。在创新的过程中运用直觉思维的方法并不是放弃理性思维，而是在逻辑和理性思维的基础上促使直觉思维向理性思维渗透，使创新者能够在自己丰富的理性思维的基础上和敏锐深刻的直觉思维的启发下，适应危机四伏、变幻莫测的外部环境，及时作出反应，进行管理创新。

(4)求异思维的方法。求同思维也叫做聚合思维、集中思维、符合思维，是指从已知的条件和目的中寻求一个共同的正确答案的思维方式。这种思维是利用已有的知识经验或传统方法来解决问题的一种有方向、有范围、有组织、有条理的思维，是对既有规范的遵从，是一种顺向的逻辑演绎。求异思维是从多种假设和构想中寻求答案的一种创造性思维方式。这种思维方式具有更大的主动性，使自己的思想从固有的观念中摆脱出来，从新的角度观察和认识事物，从而使原本互不相关的因素连接起来，产生新的思想。习惯于求异思维的人，不容易受既成理论的影响，不囿于旧的传统、观点和方法，善于和习惯于提出超常的构想和不同凡俗的观念。科学家的发明创造、艺术家的创作、理论家的新观点、领导干部的科学决策，主要是求异思维的结果。

2.创新的其他具体方法

(1)头脑风暴法或智力激励法。头脑风暴法(BrainStorming)由美国人奥斯本于1939年首创，简称BS，是世界上第一种科学的创新方法。所谓头脑风暴法，其实质是一种特殊形式的小组会议，它规定了一定特殊的规则和方法技巧，从而形成了一种有益于激励创造力的环境气氛，使与会者能自由畅想，无拘无束地提出自己的各种构想、新主意，并因相互启发、联想而引起创新设想的连锁反应。这种方法运用的基本原则是：第一，切忌对别人提出的构想进行反驳，不允许在会上作出任何判断性结论；第二，欢迎自由奔放地思考，思路越广，所提构想越新奇越好；第三，设想的方案多多益善；第四，寻求对他人设想的改进和联合，鼓励汲取他人构想中的创新因素而形成自己的创新构想。头脑风暴法的主要作用是允许成员创新思维自由发挥，鼓励大胆表达创意，为创新的形成提供了一个发挥的空间和不受限制的平台。多年来，这种方法有了好多种变化形态，如直接畅谈会法、质疑畅谈会法、控制畅谈会法以及对策畅谈会法等。

(2)形态方格法。形态方格法是美国加州理工大学瑞士裔美国人茨维基(Zwicky)博士于1945年首创的一种创新方法。作为一种创新技术，其核心思想认为，许多发明创造的成果并非什么全新的东西，而只不过是旧事物的新组合。因此，如能对问题加以系统地分析和组合，便可大大提高创新成功的可能性。其具体步骤如下：第一，搞清所要解决的问题；第二，确定与问题相关的重要独立要素或方面，列出各要素或方面的所有可能形态及属性；第三，将各独立要素及可能形态排列成矩阵形态；第四，从各要素及属性中选取可能状态作任意组合，从而产生出解决问题的可能构想；第五，对各构想作比较、评价，并选出最佳构想。这种方法是产生大量构想的理想工具，对一些探索性的或寻求机会性质的问题最为适用。

(3)类比创新法。类比创新法最初是由美国学者哥顿(Gordon)在心理学“垃圾箱理论”启发下发明，后来由普莱因斯丰富和完善的一种创新技法。这种方法是以类比思考为核心的著名创新技术。哥顿认为，创新不是阐明事物间已知的联系，而是探明事物间未知的联系，因此，需要采用翻“垃圾箱”、采用非逻辑推理等方法，把那些看似无关的