《管理学 》课件第13章

第13章管理理论与实践面临的挑战和发展趋势

13.1学习型组织理论13.2虚拟组织理论13.3组织流程再造理论13.4知识管理理论

13.1学习型组织理论

13.1.1学习型组织的内涵、特征及现实意义

1.学习型组织的内涵

关于学习型组织并没有一致的定义。一种观点认为，学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持在个人、工作团队及整个组织系统三个不同层次上发展的组织。另一种观点认为，学习型组织是一个精于知识的创造、吸收和转化的组织，是一个精于根据新的知识和远景目标而调整自己行为的组织。彼得·圣吉认为，学习型组织是指具有如下特征的组织：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系等特征。

2.学习型组织的特征

一般认为，学习型组织具有以下特征：

(1)组织成员拥有一个共同愿景。共同愿景是大家共同愿望的景象，是在客观分析现实情况的基础上勾画出来的远景规划，它来源于员工个人的远景而又高于个人远景。共同愿景使具有不同个性的人凝聚在一起，朝着共同的目标前进。

(2)善于不断地学习。这是学习型组织的本质特征。善于不断地学习，主要有四层含义：①“终身学习”，即组织成员均能养成终身学习的习惯；②“团体学习”，即组织不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发；③“全员学习”，也就是决策层、管理层、操作层，都要全身心投入学习，尤其是决策层，更应积极学习，以便掌握新知识、新理论、新方法，因为他们是决定一个组织发展方向和命运的重要阶层；④“全程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程中。

(3)组织结构扁平化。许多组织的体制结构图是长条矩形的，从最上面的决策层到最下面的操作层，中间隔着许多层。这样的体制造成机构重叠，人员关系复杂，效率不高，且容易产生官僚主义，决策层与操作层不能直接互通信息，不能互相学习，不利于建立“整体互动思考模式”。减少中间环节，加快指令流与信息流的传递速度，是一个组织高效率的关键点之一。学习型组织尽最大可能将决策权下放到离最高管理层或公司总部最远的地方，即决策权向组织机构的下层移动，让下层单位拥有充分的自决权，并对所产生的结果负责。这样，其组织结构呈现扁平形，通过这样的体制，上下级才能不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层能亲自了解下层的动态，吸取第一线营养。这样才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体。这样的群体才能产生巨大的、持久的创造力。

(4)组织的边界将被重新界定。学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

(5)自主管理。通过自主管理，能够使组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析要素，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，也是最具创造力的单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团队作战来达到的。在这样一个自主管理的过程中，团队成员能形成共同的愿望，能以开放求真的心态互相切磋，不断学习新知识、不断创造新知识，从而增加组织快速应变取胜、创造未来的能量。

3.学习型组织的现实意义

(1)学习型组织是一种新型管理模式。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的员工，才能有高素质的企业，而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上来说，在知识经济时代，企业竞争的实质是学习能力的竞争，是比竞争对手学习得更快、更扎实、更深刻的能力。因此，培养学习型企业，鼓励员工不断学习、更新知识结构、最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

(2)学习型组织有利于提高企业能力，提高工作效益。作为一个动态的、复杂的系统，企业能力是企业持续发展的内在动力，企业竞争能力及地位因企业能力的增强而得以不断重新确立和巩固。企业能力是建立在企业素质和企业组织结构的基础之上的。企业素质是一个企业的根本优势所在，而持续的学习、修炼有利于企业素质的培养和提高。把企业培养成为一个学习型组织，将有利于企业顺应形势的不断变化，不断提高应变和抵御风险的能力。

(3)学习型组织发挥了团队的整体作用。团队学习是学习型组织最基本的学习形式。通过团队学习，可以充分发挥集体智慧，提高组织思考和行动的能力。与传统的“等级权力控制型”组织不同，学习型组织是一种“非等级权力控制型”组织。它不以等级为基础，而以共同愿望为基础；不以权力为基础，而以团队学习为基础；不是对上级负责的垂直型纵向线性系统，而是对顾客负责的扁平化横向网络系统；不是通过制度与控制来提高效益，而是通过学习与激励来创造价值。团体变成整个组织学习的一个小单位，它们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。

(4)学习型组织在广度和深度上拓展了组织文化。创建学习型组织与组织文化建设一脉相承，是组织文化建设的新载体。组织文化是组织成员共同拥有的、用来指导彼此行为的价值观系统。塑造组织文化有多种途径和方法，目的是把与组织文化有关的态度、信息和价值观传递给每一个成员，使之制约组织成员的行为，帮助他们理解组织。这一过程实质上就是建立学习型组织的过程。换句话说，不通过团队学习、建立共同目标、形成系统思考，就不可能形成组织共同的价值观系统。所以，创建学习型组织是组织文化建设的进一步发展和深入。13.1.2学习型组织的创建

任何一国的企业在发展背景、历史、文化、传统等方面与别国的企业都有所不同。因而只靠学习和照搬别人的管理经验和学习方法是不合适的，必须大力创新。创新可以使组织在学习的基础上博采众长，结合自己企业的经营特点，创造出适合自身企业特点的学习型组织管理模式。

1.创建学习型组织遵循的基本原则

(1)树立先进的学习理念是建设学习型组织的前提。思想是行动的先导，在建设学习型组织的过程中，首先要在全体员工中树立起先进的理念。一是要树立“竞争就是学习力”的理念。有些组织没有竞争力，不是因为缺少拥有文凭和学历的管理人才和科技人才，关键是他们缺少学习力，这恰恰成为其他组织快速发展的相对因素。一个组织只有拥有比自己的竞争对手学习得更快的自创未来能力，才能在竞争中赢得主动。二是要树立“终身学习”理念。要适应环境的变化，不断地吸收、处理外界信息，洞察环境变化，及时博采众长，超前应对，就必须向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习。终身学习不仅是个人发展的必然选择，同样也是各类组织生存和发展的必然选择。三是要树立“团队学习”的理念。团队学习是永续发展的基础。在现代组织中，如果团队不能学习，组织就不能学习。在信息社会和知识经济时代，组织要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，因此要组织团队学习，开发整个团队的人力资源。四是要树立“学习型组织建设就是科学管理”的理念。建设学习型组织是为“科学管理”提供一种科学的管理方式，它是沿着人本管理思路，吸收各种管理科学的精华，借助信息科学的成果而建立起来的一种全新的管理理念，是劝导各类组织逐步放弃各种低层次竞争手段，选择从组织内部寻找解决问题的答案，被誉为“超越竞争”的21世纪最新管理模式。五是要树立“教育是一种生产性投资”理念。教育投资可以产生良好的经济效益，也可以产生重要的社会效益，它是组织创新、经济发展的重要条件。六要树立学习工作化，工作学习化的理念。把工作的过程看做是学习的过程，把学习与工作一样要求，一样对待，把工作和学习紧密结合在一起。

(2)改进传统意义的学习是建设学习型组织的重点。建设学习型组织必须立足于学习、读书、培训，但绝不能只停留在一般的学习、读书、培训的层面上，要进行“五项修炼”：

●第一项修炼：自我超越。每个组织都应该不断有所超越，不能停步不前。在变革的情况下要承认自己的无知，然后努力学习，作出适应性和创造性反应，并实现自我超越。●第二项修炼：改善心智模式。人们在观察和判断事物的过程中形成了一定的意识，这就是心智模式。心智模式根深蒂固，本性难移；而且人无完人，心智模式都有缺点，特别是大多数人自我感觉良好。因此，在建设学习型组织的过程中，每个人都必须学会首先把镜子转向自己；必须学会有效地表达自己对改进工作的设想；必须学会开放心灵，容纳别人的不同意见和建议。●第三项修炼：建立共同愿景，共同愿景包括目标、价值观、使命感，它是人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时只是被一种想法所激发，然而一旦发展成感召而受到一群人支持时，就不再是个人的想法了，而是真正的共同愿景。共同愿景最简单的说法就是“我们要创造什么”。在创建学习型组织时，应该确立组织大愿景、团队小愿景和个人愿景。同时愿景要适时调整，与时俱进，不断创新，领导者的想象要和群众的想象一样，领导者的愿景要变成成员的愿景，目标不可太空洞太远大，而要制造一种“共同理想”的

氛围。●第四项修炼：团队学习。研究表明不完善的沟通会降低团队效益，组织要努力创造集体学习、沟通的机会，目的是使团队智商大于个人智商总和，使个人在团队中的成长速度更快。不要设置自我防卫的障碍，以取得更高层次的共识，因为组织需要既具有创新性而又协调一致的行动。●第五项修炼：系统思考。领导者全面、系统的思考可以创造出组织1＋1＞2的效果。一个部门要整体地思考问题，不能只看到自身，而要考虑自身对整个组织来说会有什么样的结果。要动态地思考，不能把一切问题都当成是不变的，特别要注意事物的发展趋势。要本质地思考问题，有些小事不可以糊涂，有些小事经过系统会被放大，这对一个组织很重要。

(3)建立激励约束机制是建设学习型组织的关键。学习型组织是一种能够不断学习、持续创新的组织，其激励约束机制的建立和完善十分关键。首先要建立动力机制，它包括内动力机制和外动力机制。内动力机制就是通过树立共同愿景，增强组织和个人学习的内在动力；外动力机制主要是激励和竞争机制。其次要有投入机制，企业在建设学习组织的过程中，要有必要的经费保证，加大投入的力度，努力为单位员工创造良好的学习条件和环境。

(4)加大组织推动力度是建设学习型组织的保证。学习型组织理论是“以人为本”，让每个员工都活出生命意义。学习型组织的最高境界就是“无为而治”，每个员工都有高度的责任感和使命感，在工作中不断学习，在学习中不断创新，不断提高工作水平。一旦学习型组织的机制建立起来以后，就不存在加大组织领导推动力度的问题了。但在建设学习型组织的初期，在人们还没有理解甚至完全不知道学习型组织是怎么回事的时候，必须加大组织领导推动的力度，这是建设学习型组织的保证。

(5)提高领导者的素质是塑造学习型组织的起点。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。领导者要具有宽阔的视野，要克服非此即彼的思维方式，养成亦此亦彼的弹性思维。领导者要获得和保持可持续领导的能力，就要做到永不满足，经常反思个人的价值及调整个人的行为，从而进行自我革新，学会开发员工的潜能，并能够脚踏实地地工作。

2.创建学习型组织的基本途径

(1)对企业的高级管理人员进行专门的培养和训练。以领导班子集体或中层干部群体学习为突破口，让他们首先掌握建立学习型组织的精髓并且带领员工迅速应用于企业生产、经营和管理实践中，全面推进学习型组织建设。通过强化学习，转变观念，改革现有的组织结构，形成扁平化组织。在这一学习链条之中，如果同时推进，理论上是可行的，但在实践中最好是选择其中的一个环节作为突破口，待取得成绩后推广之。

(2)成立学习小组或类似的组织，制定规划。由浅入深，循序渐进，坚持做到学习经常化、制度化，为此就要有全面详细的计划，远期与近期、重点与一般等内容一定要作出明确的安排，并认真地落实，以保持学习的连续性和稳定性。这是保证创建学习型组织坚持不懈、持之以恒的有效方式和载体。

(3)实施“工作、生活、学习”一体化战略。学习型组织不是一个孤立体，它需要家庭和组织共建共享。学习型组织就是充分认识员工的价值、关心其家庭、重视与社会的长期性的相互学习和联系、讲求和谐的人际关系的组织。在这样的组织中能够寻找工作和家庭的平衡点，使员工投入再学习的热潮。应将学习工作化、生活化，即将学习视为工作、生活的一部分，每天不断地学习，贯穿工作、生活的全过程。

(4)保障措施。学习重在激励，因此可采取相应的激励措施，以调动参与者的积极性。如给予一定的物质奖励、精神奖励，成效显著者还应与任用挂钩，让人们看到刻苦学习对自己和事业实实在在的益处。 13.2虚拟组织理论

13.2.1虚拟组织的含义和特征

1.虚拟组织的含义

通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。

虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系。不同于一般的跨国公司，它们相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实，网络本身也是虚拟组织的一种形式，它是组织预先认证合格的合作伙伴；同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解，是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起，这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司，正在整合它们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说，一体化实现以后，他们面对的好象只是一家航空公司。

2.虚拟组织的特征

虚拟组织的关键特征大致表现在以下几个方面：

(1)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性。为了追求最大的适应性，虚拟组织是由多个企业快速形成的、暂时的公司联盟，以把握快速变化的机遇。在虚拟组织中，每个伙伴都贡献出自己最擅长的能力，并共享成本、技能和进入全球化市场。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就随即解散。

(2)虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟企业是以技术合作作为联盟的出发点，以技术开发贯穿于全过程，以高新技术产业化作为联盟的结果，最终以分享高新技术产业化利益为目的的。在实施这一目标和任务的每一个价值链上，各成员企业都只专注于自己最有竞争力的业务，而将自己的劣势功能或环节外部化(交由其他优势企业去完成)。这样，虚拟组织通过集成各成员企业的核心能力和资源，进而在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，能够最快、最大效率地开发出具有一流质量、功能和竞争力的产品，从而共享市场机会和顾客，实现合作共赢的目的。虚拟组织的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。

(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。虚拟组织是一个包含多重文化、需要相互信赖才能成功合作的经济组织。组成虚拟组织的成员企业可能来自世界各地，每一个企业都有自己独特的价值观念和行为方式。这些成员企业之间并没有资本的直接参与和控制，不存在一个成员对另一个成员强制支配的纵向从属关系，它们是一个为着共同目标而平等合作的非命令型联盟组织。虚拟企业是建立在共同目标上的合作型竞争。在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业一般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会而结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员将无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。有些企业通过拥有突出的能力而处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。

(4)虚拟组织具有权力分散、结构扁平的组织特点。扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。由于信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，因此虚拟企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层，从而使虚拟企业面对急剧变化的不确定的市场，能针对市场和顾客的需要和要求，对业务工作的开展过程予以重新认识和组织，从再造中获得新生。虚拟组织的构成单位从职能部门转化为以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断地被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质优价的产品或服务，能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化作出快速响应。

13.2.2虚拟企业组织的构建与管理

1.虚拟企业组织的构建

虚拟企业的组织构建与设计包括四个关键组织部分：核心企业、成员企业、协调机制和信息网络。

(1)核心企业。核心企业是虚拟企业的灵魂，虚拟企业的一切活动都由它开始、组织、协调。也可以说核心企业是虚拟企业中各成员企业的盟主，居于统领地位。一般而言，核心企业的生产能力和服务能力决定着虚拟企业的性质。如果核心企业有自己的品牌和产品，并具有一定的产品开发能力，那么虚拟企业的建立就是为了扩大其生产规模或实现某种产品的特殊要求，最终达到降低成本的目的；如果核心企业只拥有某种品牌和服务优势，没有能力快速开发新产品，那么虚拟企业就会针对新产品开发项目而建立起来；这样做的目的是充分利用合作企业的设计能力和设计资源，快速推出低成本的适销产品；如果核心企业打算节约在专用、贵重设备上的开支，就可与拥有该种设备的企业一同组建虚拟企业，减少设备投资，降低生产成本。总之，核心企业的需求将决定虚拟企业的性质和形式。

(2)成员企业。成员企业也可看做是虚拟企业的外围和区别于其他企业的界限。成员企业与核心企业一样有着某种独特的优势，而这些优势正是核心企业所需要的。当然，成员企业同意与核心企业合作首先要有利益可言，即对成员企业来讲不仅有近期盈利的要求，而且有远期大发展的可能。这样，核心企业和成员企业才能在互有需要、共同获利的前提下走到一起，组成虚拟企业。另外，成员企业虽然接受核心企业的邀请进行合作，但并不代表成员企业将受制于核心企业，双方并没有传统的母子公司关系，而是共同受合同的

约束。

(3)协调机制。虚拟企业的建立是复杂的，必须经过许多科学的分析阶段才行。首先是市场机遇的发现，确定建立虚拟企业的目标；其次是在这一目标的指导下，确定生产某种新产品或进行产品开发等所需要的核心资源，并进行本企业的自身评价，以便清楚地认识到自身具备的实力，这些都是核心企业应该首先考虑到的。对除己之外的同行业或相关行业的其他企业有一定的认识也是同样重要的，这需要平时仔细地观察和了解。在合作伙伴确定之后，在双方或多方的共同协商下就可以确定合作方式。当然，在双方或多方的协商中，利益与风险的分配是同样需要考虑的。在虚拟企业组建的过程中，头绪繁多，需要协调各方面的人员。因此，协调机制在整个合作过程中是必不可少的。如果称虚拟企业是一个庞大的系统的话，那么协调机制就是这个系统中贯穿始终的神经。协调机制似乎是无形的，很难用确切的文字描述出它的具体形态，但正是这种无形的机制保证着虚拟企业的成功组建和发展。笔者认为，协调机制发挥作用的载体有许多，诸如规章制度、合同、适当的组织结构等，这些方面的最佳配合正是协调机制发挥作用的表现形式。核心企业与成员企业在协调机制的润滑下，可以很快解决虚拟企业中跨部门、多学科的工作小组成员间的优化组合问题，企业内部组织之间、内部组织与外部组织之间的问题，以及如何通过网络通信系统快速评价的问题。因此，核心企业是虚拟企业的中心点，成员企业是虚拟企业的外围点，而协调机制则是将这些点连接起来的线，由这些点和线构成了一个网，这个网就是虚拟企业的基本框架。

(4)信息网络。要使虚拟组织各成员企业之间进行有效的协同合作,必须以信息网络系统为依托。高效的信息网络系统不仅使企业可以及时了解市场需求，根据市场需求从众多的备选组织中精选出合作伙伴，把具有不同优势的企业组织综合成单一的靠电子手段联系的经营实体，而且使企业之间的信息沟通更加方便快捷，合作更为有效。采用通用数据进行信息交换，使所有参与合作的企业组织都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好地实现资源共享、优势互补和有效的合作，使企业集成出较强的竞争优势。为此，企业应该树立信息网络观念，建立健全基于Intranet／Extranet／Internet的企业信息网络系统，不断打破企业的水平界限、垂直界限和外部界限，使信息能在组织内部和外部畅通无阻地流动和共享，保证虚拟合作的有效进行。

2.虚拟企业组织的管理

(1)实行跨文化的管理。这里所讲的“跨文化管理”，不仅包括对不同国家、不同文化背景下的企业文化的管理，而且包括对同一国家不同风格的企业文化的管理。虚拟企业是以项目为中心的一个团队，合作是参与各方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化，这种文化不是以牺牲合作伙伴的利益来服从整体目标，而是应用并行工程技术，系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通，达到局部目标与整体目标的一致的。为此，一方面在选择合作伙伴时要充分利用网络上的足够信息，从中选择信誉好、技术过硬、具有良好合作意愿的参与方；另一方面，应在项目实施过程中充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。同时由于合作伙伴来自不同的组织，有其不同的背景，在合作中自觉或不自觉地会产生习惯性的防卫心理和行为。因此，通过充分的沟通与尊重，消除习惯性防卫，建立信任关系，是构建虚拟企业的重要环节。虚拟企业是为发挥成员企业各自的优势而组成的联盟，信息技术架起了各企业间相互沟通的桥梁。而充分的交流要以完善的信息网络为依托，企业可以通过信息网络了解虚拟企业及其成员企业的需求，提高企业的运转效能。虚拟企业的知识化则使合作伙伴实行知识分工，并通过双向式学习获得知识交流。

(2)树立全新的经营理念。经营理念是指导企业发展的根本观念。全新的经营理念能保证企业站在管理创新的潮头，把握社会发展的趋势。新的经营理念包括：

①树立顾客是经营中心的观念。在传统的大批大量制造中，企业是以如何低成本、高质量推出产品为中心的。然而随着全球化的买方市场的形成，以及顾客需求的日益个性化，从客观上要求细分用户和根据需要定制生产。企业应该主动去分析用户的要求，了解用户的处境；从用户的立场出发，运用多个伙伴企业的能力，为用户提供最合理的解决方案。②树立“共赢”的企业合作观念。在复杂多变的买方市场条件下，任何一个公司已越来越难以单独满足用户的要求。共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，已经成为企业唯一的选择。

③建立“快速反应”的竞争理念。是否能迅速响应市场需求，快速推出用户需求的产品，越来越成为市场竞争成败的关键。要快速响应用户的要求，必须建立一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，还必须具备高度的生产柔性。

(3)采取有效的协调策略。由于虚拟企业的各成员企业可以遍布世界各地，因此彼此没有任何产权上的联系，超越了一般跨国公司的管理范围，相互间的合作关系又是动态的，其管理对象在时间上和空间上都发生了很大变化，必然要求突破以内部组织制度为基础的传统的管理方法。虚拟企业的这种空间组织模式对协调机制提出了更高的要求。

(4)企业重构。企业重构是企业为适应虚拟组织快速响应机遇的要求对自身过程及组织的再设计。它与一般意义上的BPR(BusinessProcessReengineering)不同。这里的企业重构是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程重构和伙伴资源的重新有效配置，从而保证虚拟组织整体上能以具有较好T、Q、C、S(时间、质量、成本、安全)性能的产品赢得迅速变化的市场竞争。在此，企业过程重构和资源重新配置能力是判断伙伴能否入选虚拟组织及入选后能否实现机遇目标的重要依据。虚拟企业要建立网络型的企业组织结构。传统的企业内部结构基本上是直线型的，从上到下分为多个等级层次。由于部门林立，横向沟通和联系困难，使组织缺乏活力，对外界变化反应迟钝，无法适应虚拟企业的协调要求，故必须对其进行改造。改造包括：通过减少层次、充分授权使组织扁平化、柔性化和信息通畅化，充分发挥员工的积极性；积极运用先进的信息通信技术，减少信息成本，提高沟通效率；逐步使组织转向更加适合信息时代的网络型结构，即扁平化、高效率、快速反应的学习型组织。

13.2.3虚拟企业组织的经营形式

一般来说，虚拟企业有以下6种经营形式。

1.虚拟生产

虚拟生产是虚拟企业的最初形式，主要指业务外包。至于什么样的业务应采取外包的形式，一般取决于三个方面：一是在生产的某个环节上不是处于领先地位的；二是这个环节不是该企业的核心竞争优势；三是该环节的外包不至于使该企业脱离客户。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业的资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的业务外包给其他的专业公司。如生产运动鞋的厂商耐克和锐步，一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值最高的设计和行销，生产则委托由人工成本较低的新兴国家代为加工生产。

2.企业共生

在知识经济时代，技术已成为一项至关重要的资源，多数企业只有在技术领先的情况下才能保持自身的竞争优势。因此企业就不愿意把一部分应用专门技术的业务外包出去，避免了企业技术资源的外流。同时，一般情况下外包业务委托他人生产，成本都会比自己生产得要高，这也是一些企业不愿采取业务外包形式的原因。在这种情况下，一些不愿开展业务外包而有共同需要的企业可以联合起来，共同出资建立专业化的企业来满足需要，当这个企业达到一定规模后就可大大降低成本，出资企业也可共同分享利润，这种形式就称为企业共生。最典型的例子就是银行业。一般银行业并不擅长信息管理，由于牵涉到自己的利益又不愿外包，但也不想独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他银行共同出资成立专门部门从事信息管理业务，当合并后的业务达到一定规模后就可大大降低成本，而各个银行也就获得了最好的信息服务。

3.策略联盟

合作将成为未来知识经济时代的主题，一个公司很难单枪匹马在竞争中取胜，而几个公司合作就可能大大降低企业失败的风险。策略联盟正是这样一种形式：几个愿意开展合作的公司各自拥有其关键技术和资源，而彼此间的市场互不矛盾，有时可能是某个产业上游企业和下游企业之间的联盟，有时可能是处于相关产业的企业间的联盟，这些企业相互交换资源以创造竞争优势。这种竞争优势由于其基础雄厚和技术领先，因此能长期保持下去，甚至随着联盟规模的不断扩大而形成一定程度的垄断。世界计算机业的发展似乎更青睐于这一合作形式。居世界前列的计算机公司如康柏、微软、英特尔、戴尔等无不采取策略联盟的形式。软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件结合的最具垄断性的联盟。它们不但决定了现有PC机的基础架构，使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台个人电脑上，更重要的是它们决定了PC机技术的未来走向及前进的步伐。这两家公司通过结成策略联盟创造了计算机业的产品技术标准，进而获得了强大的垄断地位，使该产业中的任何厂商都必须在它们的阴影下生存，遵循他们制定的游戏规则，从而得以在一浪高过一浪的计算机业的技术创新大潮中保持其强大的竞争优势。

4.虚拟销售

销售是企业业务流程中的重要一环，庞大的销售网络无疑会带给企业众多的发展机会。但是，销售网络过于庞大又给企业带来高成本和管理上的负担。为解决这一矛盾，可以将销售网络虚拟化，即公司总部与其下层销售公司脱离产权关系，使其成为独立法人资格的销售公司。这样首先可使总部无需为下层办事处发放工资，也不必再支出必要的管理资本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后，均可各自在社会上筹资募股，无形中为总部筹集了一大笔无息发展资金，并使原有网络迅速扩大；第三，这种方式将吸收大批销售人才汇聚总部旗下，网罗一批有实力、有能力的人。但同时也应看到，虚拟销售的一大弊端是公司总部对销售公司的控制减弱了，当销售公司羽翼丰满之后或当该公司的主要产品失去竞争优势之后，销售公司可能会摆脱与原有公司的代理关系，转而寻找其他公司合作，这一情况的出现会给原有公司以致命的打击。因此，建立虚拟销售网络的前提是，公司总部必须拥有市场前景优良的产品，并能以自身的品牌和技术更新现有优势，保持其稳定性，防止销售公司另择高枝。

5.虚拟行政部门

企业组织机构的复杂和臃肿往往带来管理效率的低下，但有些职能却是企业必不可少的，因此企业就可以采取一种既保留某些职能又精简机构的形式，即虚拟行政部门。企业可以把某些行政部门虚拟化，而依然保留其职责，只不过把它分解到属下的专业化公司或其他专业化公司中。例如，人事管理工作可委托给人才代理中心，物业管理工作可委托给物业管理公司，交通运输可委托给专业运输公司等。通过这种形式，企业可大大降低成本，提高管理效率。虚拟经营在世界范围内被广泛应用，与现今追求轻而薄、弹性化的经营管理潮流相对应，这是因为如今国际市场变化太快，企业必须有非常敏锐的市场反应能力。但虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力等，否则必定受制于人。

6.虚拟研究所

虚拟研究所是虚拟组织的概念在研究机构中的应用。这一应用将彻底改变研究机构的概念、组织界限和组织形式，给研究机构带来一场大变革。虚拟研究所的特点是围绕某一研究目标和内容，及时把所需的各种研究资源和必要的组织功能联合在一个新的柔性研究所中，建立一个较紧密的、跨越时空和地点的合作联盟。它可以有不同学科、不同领域、不同部门的专家参与，可以由国内外的研究人员、企业家、政府官员甚至是各类用户组成，也可以是跨地区、跨国界的，其范围和规模可根据需要进行调整，打破了传统研究所的界限，在各种组织之间相互渗透和延伸，并可大量利用外部资源进行集成。因此，虚拟研究所资源更丰富，规模更大，能在更大范围内进行优化组合；能够以低成本达到组织柔性的目的；除了最关键的研究功能之外，有些职能，比如后勤管理职能不一定都在该组织内，有利于提高效率。虚拟研究所与传统的合作课题组相比，虽然工作方式有些相似，但比传统的课题组更紧密，是根据相互间的信任和对研究目标的共识，通过共享知识和研究条件，真正实现有限资源的优化组合和高水平研究成果的联盟。

13.3组织流程再造理论

13.3.1流程再造的概念、目标与原则

1.流程再造的概念

自1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中国家的著名学者、企业家，也纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求，是企业所面临的难题。企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断地调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。

流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)又称企业再造(CorporationReengineering)。简单地说，流程再造就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理以及运作方式。按照迈克尔·哈默的定义，流程再造是指：“根本地重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键问题上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。

根本性。对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。彻底性。企业流程再造不是对企业的肤浅的调整、修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。

显著性。企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

业务流程。企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

2.流程再造的目标

(1)核心目标。流程再造的目的固然是使企业更能适应环境的变化，令顾客满意，但再造的核心目标并不是流程本身，而是为了再造企业的核心竞争力。按照企业能力理论的观点，企业在本质上是一个能力的集合体，其中核心能力，是企业拥有的最主要的资源和资产，是企业获得长期竞争优势的源泉。所谓核心竞争能力，是指企业独有的优越于其他竞争对手的技术、经营诀窍、管理模式等方面的能力，这种能力使得企业在市场竞争中享有特别的优势，能够为顾客提供更加满意的产品和服务。企业核心竞争力的塑造和形成是关系到竞争的成败、企业生存和发展的关键问题。因此，流程再造应当为培育企业的核心竞争力服务。

(2)最终目标。流程再造涉及到方方面面的变革措施，如组织结构的调整、减员增效、设计流程等，这些变革措施都要渗透到企业流程再造的最终目标——将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。企业再造的这一目标意味着，不仅企业的流程设计、组织结构、人事制度等都会在再造中发生根本的变革，更为重要的是，一个经过了真正意义上的再造过程的企业，其组织的出发点、管理者和员工的思维方式、企业的日常运营方式，乃至企业文化、价值理念等，都应得到再造。为此，企业流程再造的最根本的目标是把企业转变为以流程为中心的新型企业。

3.流程再造的原则

流程再造可以在企业核心竞争力的塑造、适应当前日益变化的环境等方面起到重要的作用。因此，很多企业都对流程再造寄予厚望，希望通过流程再造的实施，使得企业在各个方面都有所改善。但据调查表明，超过70%的实施了所谓流程再造的企业并没有达到预期的目标。究其原因，很大程度上是由于这些企业没有真正把握流程再造实施的基本核心原则——坚持以流程为中心原则、坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。

(1)坚持以流程为中心原则。一个以流程为中心的企业与一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于其基本结构的不同。在传统的企业中，组成企业的基本单元是职能相对单一的工序和部门，由这些工序和部门分别完成不同的工作任务，流程由若干个单一的任务片段组成。而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单元是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，并可以随着市场环境的变化随时增减改变。以流程为中心的企业还意味着企业的形态也富有弹性，流程是直接面对顾客的，即随着市场需求的变化而变化。所以，以流程为中心的变革是一场持续的革命，仅仅一次改进，哪怕效果多么显著，都是微不足道的。一个企业必须持续地关注流程，才能与不断变化的企业环境相协调。

(2)坚持以人为本的团队式管理的原则。目前，以人为本的管理理念已经深入人心，没有哪一个企业可以忽视人的问题。然而，以流程为中心的企业所关心的并不仅仅是人本身，它还关心以人为本的团队管理。在传统企业里，由相对静止的市场环境决定了以分工为基础的职能导向型管理是有效率的。传统企业中除了领导之外，其他人思考问题的出发点是如何完成本职工作，而对自己工作流程的进展却往往不够关注。而在以流程为中心的企业里，要扮演好企业领导者的角色就必须学会像球队教练一样思考和统筹安排。他们要将主要的流程编织在一起，要合理地分配资源，还要制定战略。在以流程为中心的企业里，一个以完成任务为基础的组织正逐渐被以团队为基础完成大部分任务、甚至是全部任务的组织所取代。团队是完成每一个流程的基本单位，基于团队而工作的员工，其工作积极性和主观能动性得以充分发挥。让员工变“要我做”为“我要做”，是流程再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。

(3)坚持顾客导向的原则。从根本上说，流程再造就是站在顾客的立场上重建企业，再造的出发点就是顾客需求。以顾客为导向，就要使得企业的各级人员都明确，全心全意为顾客服务才是企业得以生存和发展的根本。在实施流程再造的企业里，员工的绩效由流程运作结果来衡量，顾客的满意度的高低是评价员工绩效的唯一标准。这是因为，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的，只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。坚持顾客导向的原则是流程再造成功的保证。

总而言之，流程再造的三个原则是相辅相成的，顾客导向决定了流程再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行以人为本的团队式管理，三个原则相互依存，环环相扣。

13.3.2流程再造的组织与运作

1.确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队

企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织，这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。相关人员一般包括领导者、流程再造总监、流程负责人、流程再造团体等。他们在流程的再设计过程中担负着不同的职责。企业流程再造的领导者一般由总经理担任。其主要职责有：负责确认企业流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现；加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚的制度，奖励有良好创意的人。流程再造总监一般由副总经理担任，他直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如信息基础、人力资源的配置等。流程负责人从与某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其他团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程；调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。流程再造团体由两部分组成：第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊，熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。再造团体分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程，并对再造后的流程进行维护。在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。首先需要用具体的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷等。那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成本降低的目标，或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，它们代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。例如：一个企业流程再造项目的使命和目标是“在未来的两年里，XYZ公司将减少某个产品单位成本50%”。流程再造的使命和目标一般涵盖很长一段时间。

2.企业流程现状分析

由于流程再造的目的各不相同，因此流程分析的角度和关注点及其方法也会有所不同。但是，正如分析任何问题都要抓住主要矛盾一样，对流程的分析也要把握一个关键点，即对流程瓶颈的分析。流程分析的目的是获得企业流程的系统描述。流程可以定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。流程的基本属性包括：

(1)流程的属性：流程的名称，输入和输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。

(2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。

(3)参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的

能力。

(4)相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分。首先对现有流程进行描述，以反映企业中流程的现有状态，并在详细描述的基础上建立模型。模型可以预测一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，模型恰恰解决了这个问题。通过模型，我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述和模型为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。

3.识别流程再造的机会

事实上，任何企业都不是每一个流程都需要再造的，这是因为有些流程的效率良好，有些流程却由于现有的技术手段尚不成熟而无法再造。所以，选择需要再造的流程是非常必要的，即要选择企业的关键流程进行再造，对于其他流程只需进行一些相应的调整就可以了。同时，对需要再造的流程也应该有一个时序上的合理安排。

首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出，目标明确。分类的依据包括下列标准：●增值和非增值活动。给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。增值是直接增加的组织的利润、能力。

●主要和次要活动。主要活动是直接支持系统的主要目标的活动，次要活动支持主要活动。对于再造流程的选择，要遵循以下基本原则：

(1)低绩效性原则。流程是多个活动的有序组合，它们在企业价值链中发挥着增值的作用。显而易见，如果某个流程的运作效率特别低下，这个流程就存在着某种程度的问题。比如说一个产品质量流程总是受到顾客的抱怨，一个产品供应流程经常不能按时向顾客提供合适的产品等。当这些问题型流程的效率低下到一定程度的时候，就会严重制约企业整体运行效率，使得企业内部的功能出现障碍。对于这样的流程，就应该考虑对其进行再造。

(2)高位势性原则。企业的各种流程归根到底都是为了满足顾客的需求，然而，这些流程对外在顾客的影响力却是不同的。有些流程运作的结果对外在顾客有着相当大的影响。高位势流程其效率直接影响整个企业流程的效率，并具有相当大的乘数效应。在再造流程的选择中，这种流程自然成为重要的备选流程。

(3)可行性原则。流程再造是一项系统工程，需要具备一定的条件，比如企业流程再造的技术水平、流程再造小组成员的素质、企业对流程再造风险的承受能力等，这些因素严重制约着再造的实施及其取得的结果。约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，通过它可以明确企业为了进一步提高绩效必须要再造的部分必须解决的问题。例如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要；客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。一个约束对不同绩效的影响程度不同，对组织目标的影响程度也不同。虽然某些流程已经严重影响了企业的运行效率，理应进行再造，但是如果条件不成熟，就不能立即进行再造，否则其效果会适得其反。上述三个原则是选择关键性流程所要遵循的基本原则，它们为挑选关键性流程提供了指导。需要注意的是，在实际操作中，没有一种程式化的方法可以使用。关键流程的选择是一种艺术，既需要在实践中总结经验、吸取教训，又需要及时学习和应用一些技术性的方法。

4.流程的再设计

流程再设计的核心是设计流程的输入和输出以及输入和输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统地清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标，这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。在分析和设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。这是一个不断完善的循环过程。

1)流程再设计原则

原则1：工作的合并。在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际，组建“流程小组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化作出快速反应。

原则2：增加员工的决策权。在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。原则3：采用同步流程。在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程。连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行的。平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时机。而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理问题。同步流程减少了整个流程的实际运行时间。原则4：减少不必要的审核和监督。许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生了变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。原则5：建立信息资源的共享和在源头获取信息。通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。任何信息只需在企业中的一点输入，其他数据要素出现后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次和多次输入时数据的误差和不匹配。避免信息格式的重排和转换。避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，避免了错误信息和信息重新获取费用。原则6：清除非增值活动。非增值活动主要集中于以下几方面：过量的生产/过度的供应、等待时间、运输、转移和移动、库存和文牍、缺陷、故障与返工等。

原则7：增加增值流程。尽可能地增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求，因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。原则8：为流程安排有效的资源。必须对子流程进行说明，这样才可以在运行环境中安排有效的资源。流程再设计的目标是为了资源的有效利用。以前流程曾经可以被接受，这是因为流程使资源发挥了效用。如果流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被接受。流程设计需要精简子过程，为流程配置有效的资源。在流程的执行中，同时会有多种活动进行，一般情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此必须为流程合理设置相关资源。原则9：预测可能的失败方式。必须预测各种可能出现的失败(或者失败组合)及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。

2)流程再设计的方式

流程再设计的内容和方式在很大程度上取决于企业所决定的流程再造的范围和内容。出于对风险的控制以及对所设计问题的重要性的考虑，并不是所有企业都要采取全面再造的方式。对于企业到底采用什么方式进行自己的流程，需要视企业的具体情况而定。一般来说，新流程设计的方式有两种：一种是渐进式的变革，称其为系统化改造法；一种是彻底的、革命性的变革，称其为全新设计法。●系统改造法。系统改造法就是在辨析理解现有流程的基础上，系统地在现有流程上创建提供所需产出的新流程。这种方式的优点是风险较低，对企业日常经营的干扰小，可以通过逐渐积累而收到预期的效果。其缺点是新的流程设计是建立在原有流程的基础之上的，流程的设计或多或少会受到原有流程的影响，不利于创新思维。●全新设计法。所谓全新设计法，就是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，彻底抛弃原有流程，零起点设计新流程。这种方式的优点在于抛开了原有流程所隐含的假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。自然，它使得企业绩效发生“戏剧性”改变的可能性增大了。诚然，要获得绩效与以往相比几倍甚至几十倍的巨变，不彻底地改变运行方式是办不到的，必须从目标开始，逐步倒推，设计出能够达到要求的崭新的流程来。但是，这种方式的缺点也是明显的：首先，风险极高。实行彻底改造并要达到很高的预期，难度可想而知；其二，组织和员工经历的痛苦剧烈，对企业正常经营干扰巨大，如果准备工作不到位，缺乏员工的支持与配合，或者管理部门信心不够坚定，再造失败的可能性将大大增加，这从美国流程再造的失败率高达70%就可见一斑。

5.制定新流程的实施计划

在完成流程的再设计之后，就需要为新设计流程制定实施计划，确保新设计流程正常运行。

内容包括：

(1)在组织中建立流程管理系统。以各种流程为基本控制单元，对流程规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程的匹配关系。

(2)建立有效的组织保障。必须建立有效的组织保障，才能保障流程管理工作的连续性和长期性，制定各种流程之间的动态关系。

(3)规划新流程实施的时间表。排定切换新旧流程的顺序和时间，这需要考虑风险和受益之间的平衡。

6.新流程的实施

在对企业原有流程进行了分析、诊断，重新设计了新的流程体系，并且相关的配套作业完成之后，就进入了流程再造的实施阶段。这一阶段的工作是企业流程再造工程中最为重要的一环。因为前面的工作都是为这一工作铺平道路的，前面的工作做得再好，如果这一阶段出现了问题，一切就前功尽弃。此外，前面工作不完善的地方或在实施过程中出现了问题，也将在这一阶段进行改进。

新设计的流程如果直接大规模地投入运作，企业将冒非常大的风险，因此是不可取的。积极稳妥的办法是先选择某一个流程作为试点，在一定时期内进行小规模的试验后，再分阶段地逐步实施并且切换其他部分的流程。对流程再造进行试点和切换可按以下步骤实施：

(1)选择试点流程。选择合适的试点流程对流程再造的成功实施及其以后的改进非常重要。一个好的试点流程应该具有这样的特点：

一是能够迅速显现新流程的显著效果。效果显著的试点流程能够激发员工对流程再造的热情，提高他们对流程再造成功的信心并取得他们的支持；否则会引起员工对流程再造的怀疑，为以后流程再造的全面实施增加阻力。

二是成功的把握性要大。被选为试点的流程在设计的变革上不应过于复杂，参与人员的素质应尽可能高，以确保试点工作的成功。

三是试点流程应尽可能多地包括整体实施时可能涉及到的因素，也就是说所选择的试点应尽可能具有普遍性。

(2)约定参加试点流程的顾客、经销商和供应商。顾客、经销商和供应商在流程再造中具有极其重要的地位和作用，企业对他们的选择应当具有代表性。特别是顾客，他们应当充分了解流程再造所追求的目标和为此所设计的流程。

(3)启动试点，对试点进行监督并提供支持。在做好前面的几项工作之后，就可以启动试点工作了。试点团队应当严密监控试点的运行情况，并及时搜集反馈的信息。高层管理者应当赋予试点团队负责人调动必要资源的权利，以保证试点的顺利进行和成功。

(4)试点得到反馈的评审。流程试点应当在保证取得预期成果的前提下尽快完成，如果时间过长会导致其他部门失去改进的热情和动力。流程试点团队的工作人员应当对试点反馈的信息进行整理、总结，获得的经验和教训应及时通报给以后实施新流程的团队。

(5)在整个组织范围内分阶段实施。完成试点以后，根据实验的情况对流程的实施计划进行修改或补充，然后就可以在整个组织范围内分阶段实施流程再造工程。

13.4知识管理理论

13.4.1知识与知识管理的内涵

1.知识的定义

一般而言，知识是指有价值的信息。这个定义包含以下层面的含义：知识不能简单等同于数据或信息。数据是代表特定意义的文字、数字或音像。信息是条理化、格式化的数据。而知识是有价值的信息，能够指导人们开展价值创造的实践活动。因此，不论从内涵上还是外延上，都不能把数据或信息简单地等同于知识。促进信息或数据向知识的转化，是知识管理的首要任务。根据知识的获取和传递的难易程度，可将其分为隐性知识和显性知识。日本学者野中郁次郎提出了著名的知识变换模型。他认为隐性知识与显性知识是可以互相转化的，知识的转化就是企业对知识的获取、共享、表达、综合和传递，是企业知识创新的过程。知识转换模型包括四个方面：从隐性知识到显性知识的转化，即社会化；从显性知识到隐性知识的转化，即内在化；从隐性知识到隐性知识的转化，即外部化；从显性知识到显性知识的转化，即综合化。企业实施知识管理的目的就是通过知识转化，将企业所拥有的知识进行集约、交流、应用、创新，优化组织整体的知识存量和知识结构，提高组织的知识创新和知识应用能力，进而强化组织对市场的应变能力。

2.知识的特征

知识具有以下五个方面的特征：

(1)知识的隐含性。从存在形式看，知识可以分为易于编码、描述的显性知识和难以形式化的隐性知识。隐性知识具有高度个体性、难以与他人共享的特点，因而知识的隐含性的一个显著特点在于隐性知识的转移、复制的成本高昂。但在员工的工作过程中，隐性知识却发挥着巨大作用，这种作用无法替代而又难以量化。

(2)知识的积聚性。知识的积聚过程就是知识主体扩充原有知识存量的过程，即在现有的基础上吸纳新知识的过程。这种接受新知识的能力取决于知识主体原有的知识存量与结构。当知识主体的知识存量较小，而知识结构又不尽合理时，它对于特定的新知识的容纳能力较低，知识的扩充也较慢。当知识存量积聚到一定程度，知识之间有了一定的衔接，从而构造出较为宽广的知识平台之后，知识结构就会趋于合理，对于新知识的容纳能力急剧上升，知识的扩充速度也会急剧增长。

(3)知识的增值性和价值的剧变性。知识一旦形成，在使用过程中可以使其不断地得到完善，其使用价值和对企业增值的贡献不断提高。在知识价值形成和价值实现过程中，随着时间的推移，新的知识平台不断构建，将使构筑于旧的平台之上的知识失去继续发挥效用的空间，使其知识价值遭受到无形损耗，从而价值量急剧下降。这种价值的剧变性在知识经济时代，在知识高速自我更新、自我升级的形势下，表现得尤为突出。

(4)知识的非竞争性。知识一旦被发现并公布后，增加知识使用者的边际成本极低，特别是信息技术的迅速发展使得知识传播的成本大大降低，知识的非竞争性特点更加突出。

(5)知识的分布性和合作性。由于个人对知识的创造、储存和整理只能专注于某一特殊的领域，因而知识在主体中具有分布性，即不对称分布。而知识在各个相关领域内具有可衔接的特性。只要是具有不同知识背景的知识主体之间进行理想的合作，就可以把知识接口处理得相当吻合，进而构筑起完整的功能齐全的知识体系，达到实现组织目标的目的。

3.知识管理的定义

管理理论的发展史证明管理理论的根本在于知识。而对于知识管理，至今还没有一个被大家广泛认可的统一定义。

归结起来，国外学者对知识管理的定义主要有以下几种观点：法拉普罗(CarlFrappuolo，1998)认为，知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。奎达斯(P.Quitas，1997)认为，知识管理就是以知识为核心的管理，也就是指通过对各种知识连续管理的过程，来满足现有和未来的需要，确认和利用知识资产并开拓新的机会。卡尔·E·斯维拜认为，知识管理就是利用组织的无形资产创造价值的艺术，管理者借助知识管理创造价值。此外，其他一些观点认为：知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作时间及文化开始的，然后才是技术问题；知识管理是运用先进的信息和通信手段，将企业知识作为“资本财产”来进行管理的一套独特的管理实践活动；知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下，服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动，其实质在于，它具体包含了利用信息技术处理数据和信息的能力以及人们创造和创新的能力有机结合的组织过程。我国学者也从不同的角度对知识管理进行了定义，归结起来，大体有如下几种观点：

(1)知识管理是指通过改变组织成员的思维模式和行为方式，建立起知识共享与知识创新的组织内部环境，从而运用集体的智慧提高应变和创新能力，最终达到组织目标。

(2)知识管理是指企业将各种信息汇总起来，进行整理、分类、储存，以便于利用和共享资源，并促进人与人之间的交流，从而使得企业员工素质不断加强，企业更具竞争力和适应力。

(3)知识管理是把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果的有机结合的组织过程。

(4)知识管理是对有价值的信息和知识的强化管理，包括知识的识别、获取、分解、储存、传递、共享、价值评判和保护，以及知识的资本化和产品化。

4.知识管理的目标

库伯认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”因此，企业知识管理的目标是：

(1)建立一个企业生产、交流、共享、整合和内化知识的战略，在企业各方面力量的配合下实施知识管理策略并对这一策略进行经常性的评价。

(2)了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及企业自身的发展特点和要求，尤其是企业内部的知识要求。

(3)建立和营造促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与交流。

(4)监督和保证知识库中知识内容的质量、深度、风格与本企业的发展保持一致，保证知识的更新，保证知识库设施的正常运转，增强知识的积累和转换，提高知识编码率等。

(5)促进知识的评估利用和交流共享。

(6)提高员工总体素质，实施员工满意度战略，体现人力资本的价值，促进员工数据信息的处理能力、工作技巧和合作能力。

(7)提高企业生存竞争能力，使企业适应知识经济的产品智能化、个性化、艺术化要求，加强研究开发和创新能力。

(8)检测和评价知识资产的价值并有效实施知识价值的科学转化，利用知识改善企业的日常经营过程并在企业生产过程中推进知识的充分利用。

(9)组织知识管理活动。

5.知识管理的职能

知识管理的基本职能有四个，分别是外化、内化、中介和认知过程。

(1)外化。外化首先包括一个功能强大的搜索、过滤与集成工具，它从组织的外部知识与内部知识中捕获对企业现在和将来发展有用的各种知识；其次是外部存储库，它把搜索工具搜索到的知识根据分类框架或标准来组织并存储；再次是一个文件管理系统，它对存储的知识进行分类，并能识别出各信息源之间的相似之处。基于此，可以利用聚类的方法找出企业知识库中各知识结构间隐含的关系或联系。最终，外化的作用是通过内化或中介使知识寻求者能够获得所捕获、搜集到的知识。

(2)内化。外化是从组织外部广阔的知识海洋中去捕获对企业有用的知识，或者发现组织内部存在的各种知识，特别是隐性知识并进行集成以有利于传播；内化则是设法发现与特定消费者的需求相关的知识结构。在内化过程中，通过过滤来发现企业知识库中与知识寻求者相关的知识，并把这些知识呈现给知识需求者。内化能够帮助研究者就某一问题或感兴趣的观点进行沟通。

(3)中介。内化过程强调明确、固定的知识传送，而中介针对的则是那些无法编码并存储于企业知识库中的知识，它将知识寻求者和最佳知识源相匹配。通过追溯个体的经历和兴趣，中介能够把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来。

(4)认知过程。认知是经由前述三个功能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。

13.4.2知识管理实施的原则与步骤

1.知识管理实施的原则

遵循正确的实施原则是确保知识管理应用目标达成的重要保证。通过对大量案例和企业知识管理实施过程中取得的经验和教训的总结和分析可知，企业知识管理的实施应遵循以下原则：

(1)知识管理必须适应来自企业内部的对变革的需求。当今几乎在所有的行业中，企业的管理方式、运营模式、与供应商和客户的关系以及产品、技术和服务都在发生着飞速的变化。信息技术的迅猛发展，几乎彻底改变了传统的供求信息不对称的状况。即便是今天看似非常成功的企业，也无时无刻不在关注着未来市场可能的变化。为了获取应对未来激烈的竞争与挑战的核心知识，企业必须依靠知识管理提升员工的知识水平，提高产品和服务中核心知识的含量，更清晰地掌握各类客户，深刻地了解现有和潜在客户的需求，从而不断创新企业的产品、服务和业务流程。因此企业知识管理实施的动力与其说是来自外部竞争的压力，不如说是源于企业内部对变革的不断需求。也只有源于企业内部组织和流程变革的需求，才是企业知识管理实施的不竭动力，它驱动企业自上而下地共享、积累和应用知识，使企业向“知识型”的方向不断迈进。

(2)实施知识管理必须要目标明确。将知识管理的理念贯彻到企业运营的各个环节是知识管理实施的重要任务。成功的经验表明，企业首先应当制定清晰的实施目标以提高企业的整体绩效。因此，在实施知识管理之前，企业应当根据自身的现状，将最需要解决的问题和最期望获得的改变排出优先顺序，以此来确定实施目标。而且，实施目标的确定一定要建立在对企业的现状进行认真调查、分析的基础之上。

(3)企业整体信息化建设要先作好知识管理规划。在新经济时代，信息化成为企业提升核心竞争能力的重要举措，但是如果缺乏知识管理，企业就不能从信息化中获益。因此，知识管理应当贯穿于企业信息化的全过程，高效筛选出有价值的信息并实现信息的创新与共享是