控制教学课件

09-控制控制09-控制主题控制控制的类型控制的过程有效控制控制方法平衡记分卡09-控制控制的定义组织在动态环境中为保证组织目标的实现而采取的各种检查和纠偏等一系列活动或过程。

09-控制09-控制时间LCLCLUCL特征徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线09-控制控制的类型

前馈控制/事前控制同期控制/事中控制反馈控制/事后控制09-控制事前控制在行动开始之前采取管理措施所进行的控制；预警，未雨绸缪；在组织管理控制活动中，前馈控制的内容包括对人力资源、原材料、资金等的前馈控制。09-控制事中控制同期控制，程序控制，在行动过程中采取管理措施而进行的控制。程序控制法：对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。09-控制事后控制反馈控制，成果控制：依赖所产生的反馈进行控制。反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制，主要为下一步计划的实施总结经验。有时是无效的，但常常是管理控制工作的主要形式。

09-控制控制过程10实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准09-控制控制控制活动必须具备三个条件：

要有明确的目的或目标。没有目的或目标就无所谓控制。受控客体必须具有多种发展可能性。如果事物发展的未来方向和结果是惟一的、确定的，就谈不上控制。控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择。如果这种选择不成立，控制也就无法实现。09-控制控制：开环控制和闭环控制09-控制控制：闭环控制和开环控制09-控制企业战略控制的理论:预防性控制：提高员工素质，适应变化。文化控制：团队共有的价值观、信念、行为规范、团队精神等。禁区控制：“负面思维”管理理念，不能、不应该做什么。互动控制系统：互动式，交流系统。09-控制确立标准，选择控制重点15获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点公共责任市场地位长、短期目标的平衡09-控制纠正偏差找出偏差产生的主要原因操作原因，外部环境发生重大变化原因，计划不合理原因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施1609-控制控制的标准：定量与定性定量标准：①实物量标准；②货币标准；③时间标准；④综合标准。09-控制标准类型用来衡量标准的：数量质量时间成本行为09-控制衡量绩效

通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性辨别并剔除不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施1909-控制衡量方法口头汇报书面汇报直接观察09-控制确立标准，制定标准的方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准：机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等2109-控制有效控制及特征22有效控制适时控制客观控制弹性控制适度控制09-控制适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现2309-控制适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益2409-控制客观控制控制工作应该针对实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进组织活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对组织经营活动状况及其变化的客观了解和评价2509-控制弹性控制有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持组织运营弹性控制通常与控制的标准有关弹性控制要求组织制定弹性的计划和弹性的衡量标准2609-控制控制的失能控制未达到原先所设定的目标，未确保目标的完成与实现。造成控制失能的主要原因有：不当的控制目标无法达成的目标不可衡量的标准员工对情境没有控制力相互冲突的控制标准对策：控制的合理性，目标明确，标准可行现实，信息即时反馈，信息准确09-控制控制方法预算控制非预算控制（比率，审计，损益）成本控制其他（标杆管理P532，平衡积分卡P534）09-控制战略控制与预算控制战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为09-控制案例分析P53709-控制控制：控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的行为和过程。控制既是管理的一项重要职能，又贯穿于管理的全过程。09-控制平衡记分卡平衡计分卡：平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了未来驱动因素。通过图、卡、表来实现战略的规划。在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。09-控制平衡记分卡平衡计分卡：BY管理学家RobertKaplan与DavidNorton，研究的结论，《平衡计分卡：驱动绩效的量度》1992年，《哈佛商业评论》。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。09-控制平衡记分卡平衡计分卡之评价组织的绩效的绩效指标架构。财务（Financial）顾客（Customer）企业内部流程（InternalBusinessProcesses）创新与学习（InnovationandLearning）平衡记分卡因果关系图09-控制09-控制09-控制09-控制平衡记分卡平衡计分卡“平衡什么”？财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

09-控制09-控制角度目

标绩效指标目标值行动方案任

务财务解决“我们怎样满足股东？”；销售额、利润额、投资回报率、资产回报率、创利能力对期望达到的绩效指标的母体定量要求行动方案和项目类似，由一系列相关的任务和行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值执行战略行动方案过程中的特定行为企业成长和盈利客户解决“顾客如何看待我们？”；质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数企业从中对竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位内部解决“我们必须擅长什么？”；市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率流程企业在关键领域改进业务流程以促进成长、增进盈利和提高客户满意度学习/成长解决“我们是在进步吗？”；员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率、技术创新能力企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施平衡积分卡的要素09-控制09-控制平衡记分卡的运用据调查，1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等行业的比例更高。

2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。09-控制09-控制美孚石油(MobilOil)美国营销及炼油事业部1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。09-控制案例分析广东某企业，从2006年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。09-控制案例分析仅为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，而没有与战略结合起来；平衡计分卡只强调关键绩效指标，以及可能出现的恶果？员工绩效管理应以企业战略目标为出发点和准绳，则员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；除了“关键绩效指标”，如何关注非关键指标？除了物质的奖励和惩罚，如何发挥员工的所有潜能？等等09-控制潘先生是国内一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。根据2002年公司业务发展，将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。

第一个季度，他发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。09-控制案例分析平衡计分卡与“目标层层分解”，年度销售计划与战略；战略就要处理会对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展；实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。等等09-控制09-控制09-控制控制与计划？

控制与组织？

09-控制控制与计划控制按计划和标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。控制工作旨在使一切管理活动都能按计划进行。计划是基础，它是用来评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。通常控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的执行结果与预定的计划相符合，并为计划提供信息。

09-控制控制与组织？09-控制控制与组织组织职能是通过建立一种组织结构