《K汽配零件公司技术部门绩效考核体系现状及优化方案设计》18000字（论文）

K汽配零件公司技术部门绩效考核体系现状及优化方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u15549K汽配零件公司技术部门绩效考核体系现状及优化方案设计 1229601研究背景 1238732研究意义 216770第3章K公司技术部绩效考核现状分析 234153.1K公司概况 2122233.2K公司技术部员工概况 3101753.3K公司技术部绩效考核现状 539073.4K公司技术部绩效考核存在的问题与原因 725246第4章K公司技术部绩效考核体系的优化 1185864.1绩效考核体系优化的目标 11301394.2绩效考核体系优化的原则与总体思路 11211134.3绩效考核指标的设计 12193894.4关键绩效指标权重设计 1879714.5绩效指标评分方法 2124143第5章K公司技术部绩效考核体系的具体实施 23204525.1考核周期设置 2372425.2绩效目标责任书编制流程 2321375.3绩效评估流程设置 24292765.4绩效考核结果的反馈与结果应用 251009续表5.4员工绩效评价等级划分表 281研究背景上市的成功必将带来快速的扩张发展，对企业的内部管理水平的要求更加严苛。而回顾K公司近几年内部运营情况，发现公司内部管理未达到现代化大型企业的管理水平，K公司是以研发实力较强著称的民营企业，但技术部门作为公司核心部门，相关技术人员流失严重，作为核心骨干的技术人员并没有有效承接公司绩效、绩效实施过程中并未对技术人员产生较强的激励性，导致公司战略目标难以落地等一系列问题，直接影响到K公司的持续健康发展。通过分析，发现其最主要的问题是人力资源问题。如何快速提升公司人力资源管理水平直接决定了企业整体发展进程。而作为人力资源管理的核心，绩效管理是公司战略目标落地的最有效、最快捷的手段。通过对K公司技术部门绩效考核体系的优化研究，希望可以找到适合该企业绩效管理的手段与方法，从而促使K公司整体管理水平提升。2研究意义绩效管理作为现代化企业管理的工具方法，能够推动企业战略目标实现，保证企业各层级员工工作方向一致，增强企业凝聚力。通过分析K公司绩效管理的现状及问题，结合企业实际情况，针对K公司的绩效管理模式提出改进措施及保障措施，促进该公司绩效管理体系做到准确、客观、公平、公正。通过分析发现问题的背后真实原因，评估未来发展趋势，及时采取有效的改进措施，保证目标价值实现最大化。随着K公司规模的不断扩大、技术人员的不断递增，K公司原有的考核体系已经适应不了新的发展与变化，所以优化绩效考核体系成为企业发展的首要任务。本文将采取KPI关键指标法进行体系优化研究。希望通过对核心技术部门的纵向深入研究，得出能够落地的绩效考核指标及权重，使技术部门绩效能够有效承接公司绩效，实现公司战略目标。同时希望通过对技术部门的研究，由点及面，实现公司全部门的绩效优化与落地，从而提升公司全体员工工作的积极性。最后通过一系列的管理改进措施的有效实施，帮助K公司管理水平有效提升，再加上多种举措的保障措施，进一步巩固绩效管理改进措施的有效落地，发挥长效机制，长时间的运行及完善，对促进该公司整体生产经营状况改善也将有一定的帮助。第3章K公司技术部绩效考核现状分析3.1K公司概况K公司成立于2001年，位于中国最具活力的长三角经济区——无锡，是一家配套整车厂柴油车尾气处理的零部件制造型企业。公司拥有一家全资子公司，位于江苏镇江；一家控股子公司，位于江苏南京。K公司占地总面积230余亩，总部及分子公司员工共计1400余名。K公司是生产制造型企业，却十分重视技术的研发与创新。公司除生产车间外另设有技术研究院，涵盖设计、研发、工程人员280名，其中博士8名，硕士46名。公司遵循“生产一代、研发一代、储备一代”科研方针，开发生产了满足国六标准的柴油机后处理系统、车/船用柴油机选择性催化还原SCR系统、主/被动再生颗粒捕集系统(DPF)、CNG/LNG/LPG后处理器、汽油机三元催化器、隧道/工业窑炉废气处理装置及配套客车领域的水电、甲醇、燃油加热器、除霜器、集中润滑器等智能环保产品，产品几乎覆盖SCR尾气后处理系统、柴油机颗粒捕集系统、气体机尾气后处理系统三大类别，可广泛运用于我国道路车辆、非道路移动机械用内燃机的尾气污染治理及工业污染治理。K公司秉承“诚信经营、合作共赢”的经营理念，注重市场营销网络和售后服务体系建设，建立了华北、西北、东北、华东、西南、华中、华南、上海等8大售后服务中心和15个配件中心；目前，已与潍柴、玉柴、锡柴、上柴、一汽解放大柴、上汽依维柯红岩、江西五十铃、南京依维柯、云内、全柴、朝柴、洛拖、雷沃、常柴等众多道路、非道路客户建立了良好的合作关系。近年来，公司营业额持续增长，2020年度营业额突破13亿，公司在行业内市场占有率高达10%，客户资源良好。2020年12月，K公司在深交所创业板成功上市，开启跨越式发展的崭新篇章。K公司采用扁平化管理机制，共设有5个中心，分别为：技术研究院、营销中心、质量中心、运营中心、财务中心，同时各部门职责细化、分类明确，共设立了11个分支部门，分别为：审计部、证券投资部、战略规划部、综合管理部、信息技术部、人力资源部、设备技改部、采购部、计划物控部、物流仓储部、制造部，公司总部共有员工1191人。图3.1K公司组织机构图3.2K公司技术部员工概况3.2.1人员情况分析(一)性别及年龄结构分析：K公司技术部门共有280人，其中男性员工230人，女性员工50人。由图3.2可以看出，K公司技术部门员工年龄结构主要分布在31-35周岁，总体年龄结构偏年轻化。图3.2K公司技术部员工年龄分布图(二)学历水平分析：K公司共有博士8名，硕士45名，其中8名博士均来自技术部门，40名硕士来自于技术部门，技术部门的人才优势较为明显。同时，K公司技术部门还拥有本科及以上学历160人，大专及以上学历22人。可见K公司较为注重公司技术研发的人才投入。图3.3K公司技术部员工学历分布图(三)人员司龄分析：K公司技术部员工平均司龄为3.13年；司龄不足1年员工42人，占比18%，这一部分主要为应届毕业生及新入职人员；司龄满1年不足3年的79名，占比34%；由图3.4可看出，超半数(52%)的技术部员工司龄不足3年。由此可见K公司技术部员工稳定性较差。图3.4K公司技术部员工司龄分布图(五)部门与岗位分布情况：技术部门下设封装、电控、机械、仿真、工艺、应用、工程测试及标定8大研究所，主要负责产品的设计、研发、实验以及项目跟进，技术部门高层人员1人，为公司副总经理分管技术部门，中层人员16人，主要为下属8个研究所的所长及副所长，其余263人均为研发工程师、项目经理、实验技师等技术部门科室人员。详见图3.7K公司技术部门岗位分布图。图3.5K公司技术部门岗位分布图3.3K公司技术部绩效考核现状K公司技术部门的绩效考核目前只针对中层管理人员以及部门内部年薪制人员进行绩效制定，年薪制人员主要是指中层人员及一部分入职时合同上签订为年薪的员工，约占技术部门员工的30%，对月薪制员工不进行绩效考核。具体情况如下：1．绩效制定：每年年初，根据公司战略目标和本年度重点工作，结合各部门岗位重点工作，由人力资源部牵头对K公司技术部门中层以上管理人员以及年薪制人员进行绩效制定，绩效指标围绕经济指标(部门预算、部门降本指标)、业务管理(围绕部门内部核心业务进行指标制定)、履职管理(部门内部管理情况、审计审查情况)三方面进行。经济指标一般以数据说话，要求制定能够量化的指标，但业务管理、履职管理方面，往往难以用数据、公式计算出来，一般以上级领导的主观打分为主。同时，绩效设置了雷区项，对于不遵守公司管理制度、被判定为严重违纪的、利用职务便利谋取私利的、出现重大管理工作失误、责任事故，造成经济损失20万元及以上的人员实施一票否决，无绩效工资、效益奖励。绩效指标制定环节中，一般由高层直接进行指标设定，部分指标下发后，由于设定的目标偏高，相关技术人员并没有信心达成指标，一定程度上影响其积极性。2．绩效实施：绩效指标确定后，签订绩效责任状，锁定全年考核的绩效指标内容、目标值及权重。签订绩效指标的员工根据个人绩效指标自行制定工作计划，实行工作分配，监督自己的绩效指标完成情况。绩效实施过程中，人力资源部每月会向相关部门搜集绩效数据，汇总给出被考核部门及个人的绩效完成情况。由于绩效实施的周期较长，一般以一年为期限，过程中发生的问题难以及时发现与解决，往往造成到了年末“秋后算账”。同时，绩效实施过程中，绩效数据均由人力资源部统一公示，数据的严谨性与真实性有待商榷，容易导致被考核部门对数据质疑，形成不满情绪。3．绩效考核：K公司采取月度汇总数据，年度统一清算考核的方式进行绩效考核，技术部门同样执行。年末，人力资源部将针对员工绩效的每项指标完成情况，结合相应的计算方式算出该员工的绩效得分，一般情况下，员工绩效所得=该员工年度绩效工资*绩效得分%，以一名年薪20万的技术部门管理人员为例，若该员工签订的绩效工资为年薪的20%，即年末该员工初始绩效工资为4万，其年末绩效考评最终得分为95分，则其实际应得绩效工资为40000*95%=38000元。同理，若其绩效考评得分为105分，其实际发放的绩效工资为40000*105%=42000元。绩效得分不设上下限，通过员工本年度的绩效表现实行相应的惩罚与激励。值得一提的是，K公司当前的绩效考核并没有施行绩效排序，员工只知道自己的绩效得分，并不知道自己在公司的得分水平，同时绩效考评也未同员工的晋升或降职直接挂钩，绩效考核的处罚或激励性在公司内部体现的较弱。3.4K公司技术部绩效考核存在的问题与原因3.4.1K公司技术部绩效考核存在的问题1．缺乏自上而下的部门内部绩效体系建设在技术部门内部的绩效体系设置中，应由公司战略发展目标向下逐步分解成为部门的关键绩效目标、部门内员工的关键绩效目标，形成自上而下的绩效体系，从而使公司战略目标有效落地。而K公司技术部门在绩效指标设置的过程中，首先没有清晰地分析与研究公司的战略发展目标，部门中层管理人员并不清楚公司本年度甚至未来3-5年的发展规划，只能按照以往的管理经验制定本部门的绩效指标，导致公司级绩效指标不能有效地分解到部门、员工。同时，技术部门内部只针对年薪制员工设置绩效指标，而80%的基层员工都是月薪制，这就造成两个问题：1.部门级的绩效无法有效承接至基层，导致上下断档，工作难以在一条线上开展；2.部门内部的大部分工作都落在了少部分签订了绩效指标的年薪制员工头上，导致部门内部年薪制员工工作压力及强度较大，而月薪制员工较为轻松的畸形现象。这也是导致公司离职率偏高的主要矛盾点。2．指标设置不合理，部分过于严苛。科学性的绩效考核内容能够有效激励员工，绩效指标的设置过程中要让员工感到虽然达到目标存在困难，但是可以通过自身的努力实现目标。而K公司技术部门作为公司的核心部门，公司高层寄予厚望，在年初绩效指标制定的过程中往往将指标设置的较为理想化，要求偏高。虽然出发点是好的，但给技术部门实际执行过程中容易造成困扰，部门中层及技术人员通过努力也难以达到目标值，一定程度上影响了员工的积极性。同时，在绩效指标的设置上，部分指标不够明确量化，往往最终演变为上级领导凭借主观感受给下级评分，造成被考核者对绩效考核缺乏信心。3．考核周期过长，缺乏过程管理技术部门所有人员的绩效考核周期均设定为一年，这一年过程中，人力资源部每月会搜集被考核者各项考核指标的完成情况并邮件反馈给相关人员，但是针对一些完成情况较差的指标，并不会组织相关部门开会或要求相关部门给出解决方案，而是任其发展。技术部门领导也没有起到监督监管的作用，没有定期要求下属汇报绩效工作完成情况，在年底进行绩效得分清算的时候，往往会“秋后算账”，但一切已成定局，公司的总体组织目标已无法达成。同时，由于绩效工资统一在年底发放，技术部门人员较多的薪资压在年底，过程中缺少激励，如果员工中途离职，将无法获得绩效工资，之前的一切努力将白费，一定程度上也挫伤技术人员绩效完成的积极性。4．绩效结果没有有效应用，缺乏激励效应K公司技术部门并没有充分有效地运用绩效考核结果，首先问题表现在技术部门的绩效考核与公司人力资源管理存在脱节的现象。此问题首先表现为技术部门员工的绩效考核仅仅与其绩效工资相挂钩，同个人的职位晋升、薪酬调整、业务培训等方面并无关联，部分技术人员甚至认为年终绩效是否完成无所谓，为了减少自己的工作压力宁愿少拿一些绩效奖金。其次问题表现为绩效考核的结果不公开，被考核者只清楚自己的得分，并不知道自己在全公司的绩效表现到底处于何种水平，无法清晰地认识到自己的优势与不足，同时，绩效结果不公开，容易让员工误以为绩效考核结果不公正不透明，存在暗箱操作等问题，影响员工对绩效考核的信任程度。最后，公司针对被考核者本年度完成较差，影响公司整体组织目标达成的指标并不能及时拿出解决方案，对承接此项任务的员工也没有相关的培训计划，员工今年完不成指标，很可能第二依旧完不成，导致员工的工作积极性受挫，增加离职风险。3.4.2K公司技术部绩效考核存在问题的原因分析K公司作为一家本土民营企业，由最初的几人成长至如今的千人规模，管理者全凭经验自行摸索，人力资源管理的专业性及经验值相对较少。随着公司规模的迅速扩大，公司专注于技术研发与销售拓展，对人力资源管理不是特别重视，导致公司现有人力资源管理的水平无法赶上公司发展速度，员工绩效考核体系一直沿用以前小规模时的考核模式，没有随着公司发展扩大而进行改革变化。K公司当前的绩效管理模式直接影响了技术部门的绩效管理，通过对目前K公司技术部门绩效管理现状的分析，发现造成当前问题的原因诸多，主要有以下几个方面：1．缺乏对绩效考核的正确认识绩效考核是人力资源管理中的重要一环，人力资源管理中的每个环节都离不开绩效考核。而在现实中，企业内基层员工的绩效考核总是被认为是形式主义，无实际效应，基层人员数量庞大，难以依据每个工作岗位单独设立考核指标，导致基层人员大多数的考核指标只能存在于定性的描述上，例如侧重于考核其工作能力、工作态度、思想品德等适用范围较广的指标上。同时，由于考核者在实施过程中容易存在主观随意性及过严、过宽、趋中的心里倾向，导致绩效结果出现偏差。例如考核者在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核者其他方面的表现和品质，这就是常说的“晕轮效应”。再例如，绩效考核中往往只对最近一阶段的表现进行考核，或凭“第一印象”进行分析判断，最终得出不全面的考核结果，影响了考核结果的客观性和科学性。同时，由于K公司技术部门没有将企业的发展战略与部门绩效、员工绩效考核有效结合，缺乏科学的绩效考核理念，绝大部分员工对绩效考核的认识较为片面，流于形式。部分人员认为推行的绩效考核模式对自身发展和薪酬极为不利，因此在工作中较为排斥绩效考核。2．对绩效考核宣传培训不到位公司人力资源部门以及技术部门负责人未在部门内部加强绩效考核内容的宣传及培训。现有的绩效考核宣传方式也仅仅是将绩效管理内容放在员工手册当中，但真正熟知手册的人并不多。在绩效考核培训方面，员工仅仅在入职培训时能够大致了解公司绩效管理的相关内容，在到岗之后，技术部门相关业务主管并没有在小组内部宣贯绩效考核的意义、规定、实施方式等内容，这也同月薪制的员工不参与公司绩效考核这一管理模式有关，部门内部认为对于绩效的宣传没有实质性意义，与一般员工关系不大。因此，导致技术部门大部分基层员工对绩效管理的真实内涵和作用不甚了解，一直认为绩效考核是一种约束，因此对绩效管理一直抱有抵触心态。3．人才培养机制不健全K公司技术部门在内部管理中，人才培养机制不健全，导致员工绩效提升困难。具体而言，这一问题首先表现为技术人才引进工作较为困难。一方面，由于技术部门门槛高，市场上的核心人才缺乏，导致技术部门人员招聘工作开展缓慢，部分岗位人员离职后无法及时补充人员，导致部门工作推进困难。另一方面，由于企业对技术人才的要求较高，虽然公司通过招聘引进了技术人员，但是很多技术人员工作一段时间后，发现个人的技术实力不足以满足公司需求，或者是公司认为该员工能力不符合岗位标准，出现自发性或被动性离职现象，这也会影响到部门整体绩效。其次，问题表现为技术部门人才梯队搭建工作不完善。技术部门在人才储备方面没有做到未雨绸缪，往往在特定岗位需要相关人员时，才通知人力资源部门开始着手寻找，这必然会影响到绩效工作的推进。最后，这一问题表现为企业对技术人员的培训工作不到位。员工培训存在形式主义，针对专业技术上的培训较少，往往依赖于技术人员初入公司时的水平高低，部门领导而无法帮助员工在技术上不断进步，导致员工专业节能始终停留在某一个层次，工作绩效得不到提升，进而影响到部门的整体绩效。4．激励机制不完善K公司技术部门在日常管理中，由于激励机制不完善，导致员工工作积极性得不到提升，整体绩效因此无法实现。激励机制的不完善主要体现在两个方面：一方面表现为薪酬激励不完善。公司虽然为技术部门单独建立了相应的工资增长制度，要求技术人员积极申报职称，随着职称的晋级可以获得相应等级的薪酬。但这一方式相对比较单一，且对技术人员综合能力要求较高，部分技术人员无法获得职称，则无法进行薪酬调整。同时，由于公司的并没有明确的职业晋升通道，很多技术人员到公司七八年，仍旧没有机会晋升，容易埋没真正有实力的技术骨干。另一方面，这一问题表现为技术人员精神激励的缺乏。精神激励的主要目的在于满足员工的心理需求，通过科学的激励使员工感受到企业对自身的认可，并在工作中获得成就感，从而更好的参与到工作实践中。从当前情况看，K公司技术部门并没有意识到精神激励的重要性，对于做出突出贡献的员工，缺乏公开的表彰与认可，更偏向于物质激励。这一情况导致激励的实际作用得不到发挥，还会增加员工对物质激励的依赖性，如果相应的需求得不到满足，工作绩效还会有所下降，进而影响到员工工作的主动性。第4章K公司技术部绩效考核体系的优化K公司作为一家刚刚上市的企业，有着良好的市场竞争优势与发展潜力，在制度体系建设、人才培养与发展、薪酬福利保障等方面具备优势与能力。K公司技术研发部门绩效考核体系的优化对公司企业的战略发展有重要的辅助作用，通过分析技术部门绩效管理过程中的问题，找出原因，总结教训，结合实际制定相应对策，可有效解决K公司绩效管理中的各类问题，促使绩效管理成为企业战略目标达成的工具。4.1绩效考核体系优化的目标通过前面的分析，K公司绩效管理体系已具备一定基础，但在绩效指标分解、战略承接、管理执行层面存在一定偏差，尚未形成完整的绩效闭环管理。本次优化的总体目标如下：1．战略承接。将绩效管理作为帮助共性实现战略目标和经营计划的有力工具，促进组织绩效提升与战略达成。2．协同共赢。形成战略目标为先导、组织目标与个人目标相一致为目的的指标体系，实现协同共赢；将绩效体系作为管理抓手，提升员工绩效与能力，从而进一步提升组织绩效与能力，实现双赢。3．绩效赋能。形成绩效计划、调整、评估、沟通全过程的“闭环”管理体系，明确“绩效管理”的管理概念，参与主体各司其职，实现绩效赋能，提升内部管理水平。4．奖优惩劣。绩效结果与奖金、调薪、晋升等适度链接，奖优惩劣，形成强市场化绩效文化，营造公平合理、奋发向上、多劳多得、不进则退的双向激励导向。4.2绩效考核体系优化的原则与总体思路4.2.1绩效考核体系优化原则1．公开原则：绩效管理制度应该公开，使员工都了解绩效管理的操作方法和过程；考核指标和标准的制定应通过上下级的协商和讨论完成，使考核双方都清晰了解考核指标和标准；考核过程应该公开化、制度化、透明化；2．沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核者和被考核者都要保持持续有效的沟通。在绩效计划阶段，考核双方要通过沟通，共同制定被考核者的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向；3．公正原则：考核切忌主观武断，缺乏事实依据，而必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非工作行为不能作为考核的依据。考核者对被考核者的考核结果承担责任，必须公正客观地评价被考核者的工作业绩和工作表现。被考核者有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级上级或人力资源部提出申辩与投诉；4．反馈原则：考核者应在考核结束后，及时把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正，或做出合理解释；5．时效原则：绩效管理反映考核期内被考核者的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩。4.2.2绩效考核体系优化总体思路本次绩效管理体系将以K公司最为核心的部门技术研究院为例，通过搭建技术部门绩效与技术人员绩效两条线，进行绩效指标落地的纵向深入研究，实现K公司级战略目标的有效承接。部门绩效搭建过程中，首先明确公司战略及发展方向，结合公司战略目标与经营计划，设置出公司层面整体指标。通过公司级绩效指标的分解，结合技术部门重点工作任务、部门职责，设置出技术部门级关键绩效指标。个人绩效搭建过程中，通过对技术部门指标进行分解、结合技术部门员工岗位重点任务及岗位职责，设置出部门内技术人员关键绩效指标，确保组织绩效落地。同时结合层次分析法，对绩效指标的权重进行细致的分析测算，最终得出符合K公司实际情况的权重分布。在绩效实施过程中，通过对目标实现的追踪考核与激励，引导各部门、员工业绩目标的实现，进而驱动公司整体目标的达成。具体图4.1所示：4.3绩效考核指标的设计4.3.1确定K公司战略发展目标二十年来，K公司实现了跨越式发展，市场占有率逐年递增，根据企业发展特点，制定了要做行业领先的企业发展战略目标。要想实现这一战略目标，首先要分析确定出实现这个战略目标需要哪些关键成功要素及关键举措，推导出衡量这些关键举措的关键指标有哪些，作为本年度公司级绩效指标，列入绩效考核中。图4.1绩效考核体系优化总体思路要确定公司级的绩效指标，首先明确企业的愿景、使命及价值观。从公司介绍部分我们可以看到，K公司在发展过程中对自身的使命、发展目标有着较为清晰的认识。经过二十年的发展沉淀，K公司的企业愿景是成为拥有核心技术，可持续发展，全球领先的大气污染治理企业。企业使命是致力于大气污染治理，抢占科研制高点，为子孙后代造福。企业的经营理念是以人为本，以技术创新，制造出超客户预期的产品。科研方针是生产一代、研发一代、储备一代。图4.2K公司SWOT分析图作为最基础的思想信念，结合K公司当前的企业文化，在制定公司级绩效考核指标时，要突出“技术创新，客户满意”。要确定公司级的绩效指标，首先要对企业战略环境有清晰的认识，需要分析企业面临的战略环境。本文将采取SWOT分析法，对K公司当前内外部环境面临的优势、劣势、计划和挑战进行分析，详见图4.2K公司SWOT分析图。从上图的SWOT分析可以看出，K公司目前的主要优势是上市带来的资金实力雄厚、研发实力较强，劣势体现在目前管理手段落后、创新能力不足，但由于K公司是本土企业，紧跟国家政策方向，国际市场涉足较少，因此外部环境中的政府支持、国际市场拓展是K公司未来发展的机会所在，而K公司主要面临的威胁是同行业的竞争、国外技术的垄断。这些内外部环境共同影响着K公司的战略发展。根据K公司的愿景、使命、价值观以及内外部环境分析，可以推导出K公司的战略发展目标如表4.1表4.1K公司战略分析表企业愿景、使命、核心价值观财务层面1、提高资产效率

2、合理财务结构

3、降低经营成本

4、企业利润最大化客户层面1、市场份额：维持原有市场、开发新市场

2、市场运营：提高客户满意度、提升客户服务

3、声誉和形象：建立良好品牌形象业务流程层面1、运营管理：提高生产效率、提高内部流程效率

2、客户管理：提高客户投诉处理效率

3、风险管理：资金风险管控、项目风险管控

4、创新管理：提高新项目研发能力、关注行业动态学习与成长层面1、人力资源：提升员工能力、提升员工稳定性

2、信息系统：提高信息系统应用水平

3、企业文化：提高员工满意度、构建学习型企业4.3.2确立公司级关键绩效指标绩效指标设置应遵循以下原则，才会使得绩效指标更加完善。(1)少而精原则：绩效指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；绩效各项指标总和应能包含或解释公司当年需达成或重点关注的目标；(2)结果导向原则：绩效指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定绩效指标；(3)可衡量性原则：绩效指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本。结合以上原则，制定出符合要求的绩效指标，最终形成该部门当年绩效考核指标。在公司级指标设置过程中，首先应以公司战略发展方向及目标为基础，需要详细了解公司当前核心重点难点，在指标中体现公司当前亟需解决的问题，从而由上至下推动公司全员向着目标努力达成。通过分析出的K公司战略发展目标，提炼出企业关键绩效指标如表4.2所示：表4.2K公司关键绩效指标指标维度指标名称评价标准财务维度营业利润当期企业扣除非经常性损益后的净利润经营成本利润总额/成本费用总额客户维度新客户开发率新增客户数量客户满意度客户投诉率业务流程维度研发项目及时完成率实际完成节点/计划完成节点质量损失率外部实际发生质量损失/销售额学习与成长维度核心人才稳定性核心人才/公司总人数同比增长幅度培训计划完成率实际培训次数/应培训次数4.3.3确立部门级关键绩效指标部门层面关键绩效指标应承接公司级绩效指标，在设计部门级关键绩效指标时应注意以下几方面：1．部门级关键绩效指标是由企业战略目标分解而来，不可独立于企业战略目标存在。2．部门级关键绩效指标必须要与部门工作内容紧密结合。部门层面KPI要服务于部门发展，在设置前首先要明确该部门当年的工作目标与工作重点，界定清晰部门的权责关系。3．部门级关键绩效指标与公司的运营流程有紧密的联系。在部门日常业务开展时，应该按照公司规定的既定顺序流程，不然在实际运行中可能会给企业造成巨大损失，因此因结合部门业务的具体流程进行相应的指标设计，在规范的业务流程下进行运行实施。总而言之，部门级的绩效指标是公司层面绩效指标的具体分解与细化，要与企业战略目标保持高度一致，同时结合部门实际情况，设计出可助推企业战略目标落地的指标。由于作者在论文前部分介绍了K公司的组织架构中有5个中心，11个分支部门，每个部门的工作内容有较大的差异，鉴于文章的篇幅受限，只挑选K公司的核心部门技术研究院作为研究案例，从技术部门关键绩效指标到技术人员岗位绩效指标进行纵向深入研究。基于以上两点核心职责的分解以及实际的工作内容，提炼出可量化的绩效考核指标如下表4.3：表4.3K公司技术部关键绩效指标公司指标部门指标评价标准财务维度营业利润技术降本金额技术降本总额达到年初目标客户维度新客户开发率配合销售部的新项目开发数量新项目开发数量达到年初目标内部业务流程研发项目及时完成率项目及时完成率实际完成项目节点/计划完成项目节点对生产过程支持服务的及时性投诉次数学习与成长维度培训计划完成率部门培训计划完成率达到年初目标值4.3.4确立员工关键绩效指标在明确部门绩效指标后，根据不同岗位员工的职责，进行进一步的指标分解，由部门分解到岗位，确定岗位关键绩效指标，作为员工级绩效制定的最终依据。岗位关键绩效指标通常包含工作过程与工作结果两方面。企业岗位层面的绩效指标设立对象通常分为中高层管理人员与基层管理人员，在本文研究中，中高层管理人员的岗位绩效一定程度上承接了部门绩效，关键绩效指标内容几乎相同，在这里不过多赘述，本段主要研究基层岗位员工的绩效指标，可通过具体的工作业绩、个人工作能力、工作态度、学习情况、创新能力等维度具体设置，同时由于基层岗位员工的特殊性，绩效指标上会增加难以量化的上级评价类指标。K公司技术部门为公司核心部门，以技术部门为例，主要设计框架如表4.4所示。表4.4K公司技术部员工关键绩效指标部门指标员工指标评价标准技术降本金额实现技术降本项目数量达到目标值技术降本总额以财务数据为准配合销售部的新项目开发数量新项目合计开发金额以财务数据为准成功接到新项目数量以销售数据为准项目及时完成率负责项目及时完成率实际按时完成应用项目节点/计划完成项目节点成功量产项目数量达到目标值对生产过程支持服务的及时性图纸发放及时率按时完成图纸下发份数/年度应下发图纸总份数横向部门投诉次数横向部门投诉为依据部门培训计划完成率员工参加公司级培训次数达到目标值技术人员职称申报情况达到目标值4.4关键绩效指标权重设计在绩效考核体系设计过程中，用来确定指标权重的方法有经验判断法、统计分析法、层次分析法等。本文拟采用层次分析法进行关键绩效指标权重的设计。层次分析法(AnalyticHicrarchyProcss)确定了目标层、准则层与方案层，将与决策有关的要素分解在这几个层次中，是基于此开展定性与定量分析并给出决策的方法。层次分析法具有计算过程清晰、透明度较高，可通过数量的直观体现来确定指标权重，可以处理无法具体数值化的指标权重，具有应用范围广泛、应用效果良好等特点。层次分析法对指标进行赋权的一般流程如下所述：(1)明确问题。明确问题存在的区域、包括的要素以及要素间的关联关系等，尽可能掌握更完整的信息。(2)建立层次结构。对问题包括的要素进行划分，将每组作为一层，按最高层(目标层)、中间层(准则层)与最低层(方案层)排序。若某一要素与下一层的每个要素都相关，则可认为该要素与下一层具有完全层次关系：若某一要素只与下一层的部分要素相关，则可认为该要素与下一层具有不完全层次关系。子层次可存在于层次之间，子层次若从属于主层次中的某一要素，其要素与下一层要素相关，但不构成独立的层次。(3)构造判断矩阵。层次分析法的核心即在于此，根据上一层中的某要素构造判断矩阵，用于评估该层中各有关要素的相对重要情况。假设有n个指标，{A1，A2，...An}，aij表示Ai相对于Aj的重要程度。通常aij取值为1，3，5，7，9这五个等级。1表示Ai与Aj重要程度一样；3表示Ai比Aj重要一点；5表示Ai比Aj重要得多；7表示Ai比Aj更重要；9表示Ai比Aj极度重要。而2，4，6，8表示相邻判断的中值，当五个等级不足以体现重要性时可使用。(4)层次单排序。该步骤的目的在于对上一层次中的某要素确定本层中与之相关要素的重要性顺序。在此基础上可实现本层所有要素对上一层次而言的重要性排序。以公司技术部门绩效指标为例进行权重的设计，运用层次分析法计算权重比例。采用标度法，标度确定和构造判断矩阵如下表：见表4.5表4.5关键绩效指标判断矩阵表财务维度客户维度内部业务流程学习与成长维度财务维度11/211客户维度2112内部业务流程1112学习与成长维度11/21/21进行特征向量，特征根计算和权重计算，结果如下表：表4.6AHP层次分析结果项特征向量权重值最大特征值CI值财务维度0.81920.476%4.0610.020客户维度1.35233.810%内部业务流程1.15228.810%学习与成长维度0.67616.905%一致性检验分析：表4.7随机一致性RI表n阶RI值n阶RI值表4.8一致性检验结果汇总表4.0610.020.890.023通过最大特征根CI值RI值CR值一致性检验结果CR=CI/RI=0.02/0.89=0.023CR值小于0.1，一致性检验通过，所以财务维度，客户维度，内部业务流程，学习与成长维度在K公司的绩效占比分别为20.476%，33.810%，28.810%，16.905%。K公司所属行业为汽车零部件行业，直接同各大主机厂对接，主张以客户为导向的营销模式，同时公司的经营理念是以人为本，以技术创新，制造出超客户预期的产品，因此权重的计算以客户维度为第一，基本符合K公司的实际情况。同样的方法可以确定公司指标所对应的部门指标的权重，以内部业务流程为例进行分析，见表4.9。表4.9关键绩效指标判断矩阵表项目完成及时率沟通成本项目完成及时率14沟通成本0.251AHP层次分析结果 项特征向量权重值最大特征值CI值项目完成及时率1.680.000%20沟通成本0.420.000%一致性检验分析：表4.10随机一致性检验RI表n阶RI值n阶RI值表4.11一致性检验结果汇总最大特征根CI值RI值CR值一致性检验结果2000通过CR值小于0.1，一致性检验通过，项目完成率占比80%，沟通成本占比20%。员工指标求值方法同公司及部门指标相同，在此不做过多赘述。综合以上各表汇总得出K公司绩效体系公司、部门、员工三个层级所对应的权重，算得结果如下表4.12。表4.12指标权重值分配表公司指标技术部门指标占

公司指标权重技术部门指标占

总体指标权重员工指标个人指标

占部门的权重个人指标

占公司指标的权重财务维度20.476%技术降本金额100%20.476%实现技术降本项目数量4.095%20%技术降本总额16.381%80%客户维度33.810%配合销售部的新项目开发数量100%33.810%新项目合计开发金额27.048%80%成功接到新项目数量6.762%20%内部业务流程28.810%项目及时完成率80%23.048%负责项目及时完成率9.219%40%成功量产项目数量13.829%60%对生产过程支持服务的及时性20%5.762%发放图纸及时率4.033%70%横向部门投诉次数1.729%30%学习与成长维度16.905%部门培训计划完成率100%16.905%员工参加公司级培训次数6.762%40%技术人员职称申报情况10.143%60%4.5绩效指标评分方法在绩效指标及权重确定好之后，绩效的评分方法也应进行具体的细化落地，下面将继续以K公司技术部门及员工的绩效指标进行对应的评分方式的确立，使员工的绩效指标可以准确清晰地计算出得分，做到有据可依。以技术部门绩效指标进行具体确立，每项指标的总分为100分*该项权重，员工的最终得分依据每项指标的评分细则，根据完成情况进行打分，所有指标得分相加即为最终得分。如下表4.13所示，技术人员技术降本金额目标为300万，该项指标权重为24.32%，该项总分为24.32分，若其实际完成降本金额是200万，依据评分细则，每低于目标值10万扣1分，则该员工该项最终得分为14.32分。其余指标得分同理可得。表4.13K公司技术部员工绩效评分细则表绩效指标权重目标完成值评分细则得分实现技术降本项目数量6.08%6个完成目标得满分，每少1个扣1分，扣完即止。技术降本总额24.32%≥300万每低于目标值10万，扣1分，低于100万得0分。新项目合计开发金额34.10%≥1000万每低于目标值100万，扣2分，低于300万得0分。成功接到新项目数量8.526%5个完成目标得满分，每少1个扣2分，扣完即止。负责项目及时完成率5.753%100%每低于1%，扣1分成功量产项目数量8.630%8个完成目标得满分，每少1个扣1分，扣完即止，每多1个加1分，加分上限10分。发放图纸及时率2.517%100%每低于1%扣1分，扣完即止横向部门投诉次数1.079%≤2次横向部门投诉1次，扣0.5分员工参加公司级培训次数7.192%10次达到目标值得满分，少1次扣1分，扣完即止。技术人员职称申报情况1.798%申报成功完成年度职称申报工作得满分，否则不得分第5章K公司技术部绩效考核体系的具体实施5.1考核周期设置由于K公司当前管理水平较低，没有信息系统做支撑，因此绩效考核不宜过于频繁，否则考核质量难以保证，而且容易引起抵触情绪，同时，绩效考核周期过长，会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，对于K公司绩效考核的周期设置决定采用不同类型人员不同考核周期、不同类型指标不同考核周期的考核方式，达到科学考评的目的：一、针对高层管理人员，由于短期内难以对整个企业经营与管理状况进行有效评估，因此建议考核周期适当加长，对高管的绩效考核以年度绩效结果作为考核依据。二、针对其他员工：因为需要及时对业绩进行把控和改进，及时进行绩效激励，因此考核周期可适当放短，可采取季度考核的方式，季度搜集绩效数据并计算绩效得分，季度发放绩效奖金。三、针对业务目标类指标：由于此类指标既能客观反映工作业绩，又容易获取，因此考核周期可以相对放短，采取季度考核。四、针对能力发展目标：由于能力的发展不是短期内可以改善的，因此考核周期可以相对加长，采取年度考核。综上所述，结合K公司实际情况与操作可行性，绩效考核可采用季度、年度考核相结合的方式，对应绩效工资相应部分的发放。表5.1绩效考核周期设置表考核对象考核周期考核结果季度半年度年度季度半年度年度部门√-√部门季度绩效得分-季度绩效结果平均值部门负责人/部门员工√-√个人季度绩效得分-季度绩效结果平均值高管--√--年度绩效结果5.2绩效目标责任书编制流程根据公司战略目标、部门职责、岗位职责以及上周期组织与岗位绩效考核结果，于各考核初期开展制订各部门和岗位绩效计划，明晰考核方案及指标，为公平公正地开展绩效管理奠定基础。(一)部门绩效目标责任书编制流程考核期初，人力资源部启动本季度所有部门的部门年度绩效目标责任书制定，并发出季度绩效目标责任书制定通知，部门负责人依据部门职责，结合公司战略目标与重点工作安排，制定本部门季度关键绩效指标，权重建议及目标值建议，形成绩效目标责任书，人力资源部提供绩效目标责任书模板，给予相关咨询和技术指导，并由薪酬与考核委员会对绩效目标责任书进行审批，审批通过后，各部门签订绩效目标责任书，人力资源部对各部门绩效目标责任书进行汇总并备案。(二)岗位绩效考核方案指标编制流程考核期初，人力资源部启动本季度所有岗位绩效目标责任书制定，并发出季度绩效目标责任书制定通知，岗位员工依据岗位职责，结合部门季度绩效经营责任书与重点工作安排，制定岗位季度关键绩效指标，权重建议及目标值建议，部门上下级进行绩效沟通，直线上级作为具体考核者提出绩效考核意见与建议，双方共同确定被考核者的绩效目标责任书。同时人力资源部提供绩效目标责任书模板，给予相关咨询和技术指导，并由部门负责人对绩效目标责任书进行审批。审批通过后，考核者与被考核者签订绩效目标责任书，人力资源部对各部门绩效目标责任书进行汇总并备案。5.3绩效评估流程设置在考核周期结束时，考核者基于绩效目标责任书，对被考核部门与被考核者在考核期内的工作表现进行评价，并根据评价结果确定绩效等级。按照前期绩效内容分为组织绩效与岗位绩效两大块，绩效评估同样按组织评估与岗位评估两大块分别进行：(一)组织绩效评估流程考核期末，人力资源部下发绩效评估通知，组织开展年度绩效评估工作，各部门及时提供绩效考核所需相关数据及对应支撑材料，考核者与被考核者收集相关绩效考核数据及对应支撑材料，考核者对评价部门定性指标进行评价与打分、对定量指标得分进行计算，得出部门绩效总得分，人力资源部复核各部门/各级管理层绩效结果，薪酬与考核委员会审批最终绩效考核得分与绩效等级，人力资源部汇总绩效评估结果，并将考核结果通报各部门。(二)岗位绩效评估流程考核期末，人力资源部下发绩效评估通知，组织开展年度绩效评估工作，各相关部门及时提供绩效考核所需相关数据，考核者与被考核者收集相关绩效考核数据及对应支撑材料，直接上级对员工定性指标进行评价与打分、对定量指标得分进行计算，得出员工绩效总得分，各部门负责人根据强制分布比例确定部门内员工绩效等级，审批最终绩效考核得分与绩效等级，人力资源部汇总并复核绩效评估结果，并将考核结果通报个人。5.4绩效考核结果的反馈与结果应用5.4.1绩效考核结果反馈绩效反馈是贯穿整个绩效管理流程中的重要环节，是绩效计划制定至绩效评估结束后，考核者对被考核部门和被考核者的绩效水平跟进、发现问题并沟通改进的过程，从而提前防范和避免影响绩效达成的潜在问题，防患于未然。绩效反馈的目的是：1.使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求；2.使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；3.对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；4.分析存在的问题及改进措施并做出客观评价；5.探讨员工自我发展方向的需求和愿望。绩效反馈同样按部门绩效及岗位绩效分别设置。1．部门绩效反馈流程设置每季度结束后次月上旬，人力资源部下发通知，组织部门分管管理人员与各部门负责人开展绩效沟通工作，次月中上旬，部门分管管理人员与各部门负责人双方进行面谈，对绩效目标达成情况进行沟通，为各部门负责人提供指导与帮助，对绩效偏差原因进行分析，共同拟定绩效提升方案，并上报薪酬与考核委员会。薪酬与考核委员会审批绩效提升方案，次月中旬，将绩效提升方案下发执行，部门分管管理人员对各部门进行监督，各部门总结绩效沟通内容，积极提升业务能力。2．岗位绩效反馈流程设置每季度结束后次月上旬，人力资源部下发通知，组织员工与考核者开展绩效沟通工作，次月中上旬，考核者与被考核者双方进行面谈，对绩效目标达成情况进行沟通，为被考核者提供指导与帮助，对绩效偏差原因进行分析，共同拟定绩效提升方案，并上报部门负责人，部门负责人审批绩效提升方案，次月中旬，将绩效提升方案下发执行，直接上级对被考核者进行监督，被考核者总结绩效沟通内容，积极提升业务能力。表5.2K公司绩效反馈沟通表一、绩效评估与反馈员工绩效等级本年度绩效目标完成情况由员工本人填写，填写内容可包括：1.本年度绩效目标达成情况，2