西南财经大学管理学辅导班笔记

1、概念:是在社会组织中,通过执行计划、组织、领导、控制等职能,有效地获取、分配和利(1)有效性:选择适当的目标并实现目标的能力((3)二者不可偏废,但有效性更为重要(因3、管理者:承担管理工作,履行管理职能的人员(1)代表人物:泰罗“科学管理之父”(2)③14条管理的一般原则:劳动分工、权力与责任、(1)代表人物:马(2)“理想的行政组织”形式(即“官僚政治或制度(3)三种基本权力:①神秘的权力;②传统的权力;③理性的、纪律化的权力。*只有理(1)人际关系理论:梅奥所做“霍桑实验”④试验组:新型的领导能力在于管理要以人为中心,全面提高职工需求的满足程度,以提高士(二战后)学派:①管理过程学派②经验或案例学派③人际行为学派④社会系统学派⑤决策理(1)怎样理解孔茨所说大量应用数学、统计学等定量化工具于企业管理:通过建立模型,求出最优解,去解决管理问重视对组织外部环境和内部条件的研究,要求从实际出发,具体问题具体分析,在此基础上选一、组织文化定义:决定组织行为方式的价值观或(1)人工环境最表层:组织文化的各种表现方式(可见形容和D尽心工作、游戏文化:服务周到。(《现代管理学②日本的T型文化模式:表现为人际关系融洽,接近理想模式。提炼出具两家之长的“E”形理论。长期A、对组织的导向:组织文化中的世界观、价值观主导着组织的价值判断,而这对组织的经营②分类:经济因素、技术因素、自然因素、社会文化因(特定环境:顾客、原材料、供应商、劳动力①进入者;②替代者;③购买者;④供应商;⑤竞争①不道德或非伦理的管理:这类管理不仅缺少伦理原则,而且主动反对伦理行为,主要关心公决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整1、确定目标;2、收集情报;3、拟定方案;4、评估方案;5、选择方案;6、实施方案;7、评价反馈1、个人决策与组织决策。个人决策:个人参加组织活动中的各种决策;组织3、初次决策(某活动的初次选择针对“最优化原则”提出,“最优化”的理论假设是在“绝对理论”指导下,并且必须具备4个条件:(1)决策者对相关的一切信息全部掌握;(2)对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测;(3)对可供选择的方案及其后果能完全知晓;(4)不受时间和资源的约束。显然,决策不②目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合,而且要考虑在时间上的配(3)衡量的标准目标性质的要求是一致的,标(1)宗旨或使命;(2)目标;(3)战略或策略;(4)方针或政策;(5)程序和规章;(6)规划或计划;(7)1、传统的目标设置:①层次越多,导致信息过滤,变形,那么信息就越可能失真;②抑制求在一切活动开始之前,首先确定目标,一切活动的进行要以目标为导向,一切活动的结果要没有方向一致的分目标来指导个人的作用,则组织的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求,同时也是他人对组织总目标的贡献,只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标,组织的总目标(3)对(1)企业性规划(2)经营性规划:以单一的经营业务必须有一个高效率的生产运作系统作为后盾,才可以以低于竞争对手成本的产品在市场上进低成本的运作只是次要的,规划的首要目标是产品的独特性,有创造的设计和品质管理是不可是指蕴合于一个企业生产经营环节之中的具有明显优势的个体技术和生产技能的结合体,这2、企业能力的延迟性:即核心能力提供了企业进入种类繁多市场的潜在途径,从而显示3、企业的竞争差异性:即核心能力使企业竞争力独树一帜,其竞争者难以模1、劳动分工,是组织工作的重要原则,又是职务设计的主要工作内容,劳动分工并非越细(2)工作扩大化:扩(3)工作丰富化:加产品顾客地理位置(产品部门化,顾客部门化1、管理幅度:又称控制幅度,一名管理者可能直接管理或领导的下属人数,在组织规2、上级可以越级了解情况,但不可以越级指挥;下级可以越级反映情况,但不可越级B、缺点:①失去了职能部门内部的规模经济;②横向协调差C、优点:①能适应不稳定环境下的高的产品责任制和联系环节从而实现顾客满意;④跨职能的高度协调;⑤使各部门适应不同的产品地区和顾客;⑥在产品较多的大公司中效B、缺点:①导致员工卷入双重职权之中,降低员工的积极性并使要良好人际关系、技能和全面的培训;③耗费时间;④除非员工理解公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动中来,其他职他们紧密结合,通过团队方式全权主理一个产品或一对实现组织的主要目标占有责任又享有职权的机构或人员称为直线机构(人员),而将那1、领导:管理者对其下属(1)强制权力;(2)奖赏权力;(3)合法权力;[职位权力](4)专家权力;(5)参考权力;[个人全力](一)菲德尔的权变领导模式(确定领导风格,确定情境④对费尔德模型的总体评价:存在一次失缺,可能还需要进行一些变动,进行改进和修正,三种(二)赫赛和布兰查德的情景领导理论:(指示、使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同,任务行为和关系行为,但后者更向前迈一步,认为①核心是:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和帮助,以确保他们②领导行为分类:A、指令性领导:让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间人的天性好逸恶劳,逃避工作;人往往缺乏进取心,没有抱负,不自负责任,宁愿被人领导;人以人类并非天生厌恶工作,只要工作环境良好,人们工作起来就象游戏和休息一样自然;人能主动承担责任,为实现目标而工作时就能实行自我控制和自我管理;人具有丰富的想象力,但一般只能得到部分发挥。如果把奖励与实现组织目标联系起来,它能充分发挥人的智力②在一般情况下,只有低层次的需求得到满足后,更高层次的需求才有足够的活力去驱动行③实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的,所以在管理中必须明白,消除人们工作中不满意的因素——保健因素;只能造就和平环境,而不能激励员②具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者(尤其在B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列C、马斯洛认为:一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足;ERG理论认为,③相似处:认为较低层次需求的满足会带来满足较高较高层次需求的愿望,但是同时种需求作为激励因素可以同时存在,并且满足较低层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层①人总爱比较,并且期望得到公平的待遇,假如比较的结果是不公平的,这种不公平的感觉便②一个人对自己的待遇是否满意,并非只看绝对值,更重要的是看相对值,即投入——产出比,①、激励力=效价*期望值,激励力-动态变量,它越大,人的(1)控制是管理过程的一个阶段,将组织的活动外封在允许的限度内,它的标准来自于人们的理形式和方法必须根据组织的外部环境和内部条件的具体情况而灵活选用,并随着环境和条件的发展变化而随机应变,这样才能取得较好的效果。他们特别重视对组织外部环境和内部权变学派:企图通过大量的调查研究,将复杂多变的客观情况归纳为几个基本类型,并为每一外部环境和内部条件之间存在着一种函数关系,环境和条件是直变数,管理形式和方法是因变伯恩斯是英国管理学者,他结合工业发展过程研究企业组织结构变化,提出了两种类型:①机械型,特点是按专业细分设置职位,每个职位的职责、权力和工作方法都有明确的规定,并严格执行,按等级制度实行严密的控制和沟通强调指挥和服从,权力倾向于集中,规定制度②有机型:其特点是职位有分工,但强调对组织的共同目标和任何做出贡献,只在有限范围内规定各职位的权责和工作方法,控制和沟通多采用网络方式,强调发挥每个人的主动性和20世纪30年代以后——有机型组织(企业内外部条件多变①泰勒制(科学管理理论)②约德尔(古典组织理论)90年代——21世纪3、管理理论、社会责任,使命,企业应以怎辅导班内容是串讲,不讲的并不代表不需要看;笔记中★代表是重点。本笔记《现代管理学》(第二版)罗珉主编西南财经大学出版社出版。除非有说明,本笔记中的页码与去年一样,分别有:判断该错(5`*10);简答(10`*3);论述一、管理学是门什么样的关的管理问题,它包括组织内的管理者、管理者与下属、组织的行为、组织与组织之间以及于如何改善组织内的工作方法和组织结构,以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以现代组织理论认为,不仅组织内部问题,组织外部问题、内部调整问题、组织的动态均衡问题(1)背景:传统“劳动分工”产生了:①部门主义;②工作过程变长;③管理间人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力,那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者;(3)在政治组织的管理中,主要依靠“法治”的作用,而不是依靠“人治”的作用;(4)按照“经济人”是对经济生活中一般人性的抽象,人的本性是追求私利的,是以利己为原则的。自立的动机是人类与生俱来的本性。人们正是怀着这种自立的动机从事经济活动的,也即“经核心观点:职工是社会人,个人不仅受经济因素的激励,而且受各种不同的社会和心理因素的“社会人”假设包括以下几个基本点:(1)人们基本上是由社会需要来激励的,并且从与其他人的关系中得到他们对平等与否的基本(2)由于产业革命和工作合理化的结果,工作本身的很多意义已经消失了,因而应该从职务的(3)人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理A、人工环境最表层:组织文化的各种表现方式(可见形容和可观测到的(3)结果定向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这一般认为,组织文化的作用是:可以使组织的运作更加成熟;可以使员工更加投入公司;可以为②日本的T型文化模式:表现为人际关系融洽,接近理想模式。提炼出具两家之长的“Z”形理论。长期雇2、沙因“21世纪组织学习的关键”P119;学习的关键”。这三种文化是:①工作者文化——“一种经营成功基础上的内部文化”;②工程师文化——这是由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化;③管理者文化沙因认为这三种文化存在分歧,很少能和平共处,而成功与三种文化达成一致的程度有3、吉尔特.霍夫斯泰德的理论:权力距离、风险规避、个人主义倾向和2、目标的时间:一个组织制定的短、中、长期目标应该相互联系,一般说来,只有优先确定长部门实现了自己的目标,组织的总体目标也就能实现了。因此,组织内各层次、部门应根①建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程,应仔细平衡每个部门确定的目标,个层次、部门的目标必须相互联系和支持,不允许某个部门确定的目门和组织;②目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的(1)它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标,也为(2)通过将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体,产生一种“向心力”,协调各项活动,(3)通过自上而下与自下而上地制定目标和组织的实施,就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来,激发他们的积极性和创造性,使组织的业务活动和于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前,首先确定目标,一切活动的进行要导向,一切活动的结果要以目标的完成程度来评价,充分发挥目标在激励机制和约束没有方向一致的分目标来指导个人的作用,则组织的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求,同时也是他人对组织总目标的贡献,只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标,组织的总目标(二)增值、卓越能力和竞争优势(二、组织的结构性维度P176:战略与结构并不总是协调的,在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合,这样,决策就可以集中在一个高层管理人员手中,组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后,他的战略变化了,在既定的产业范围内扩大了活动内容,向纵向一体化方向发展,因而使组织之间相互依赖性增强,从而产生了对协调手段的要求,就需要重新设计组织结构,按职能来建立专业化特别需要注意的是:混合结构P200;矩阵结构P202;网络组织及形式P205;簇群组织P208,自我①一般人的天性是好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作;②大多数人往往缺乏进取心,怕负责任,没有雄心壮志而宁愿被人领导;③人生下来就以自我为中心,对组织的需要漠不关心;④人能承担责任,而且能主动承担责任;③人们对于自己参与的目标会实现自我指导和完成任务;④大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力,在现代工业条件下,一般人的②在一般情况下,只有低层次的需求得到满足后,更高层次的需求才有足够的活力去驱动行③实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的,所以在管理中必须明白,消除人们工作中不满意的因素——保健因素;只能造就和平环境,而不能激励员②具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者(尤其在B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列C、马斯洛认为:一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足;ERG理论认为,③相似处:认为较低层次需求的满足会带来满足