岗位管理课件

岗位管理1目录4

岗位分析123

认识岗位管理

岗位设计

岗位评价21认识岗位管理岗位管理的概念岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据,通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制,实现因岗择人,在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合,以发挥企业中人力资源的作用,谋求劳动效率的提高。岗位管理的前提条件企业有一定的业务规模企业业务发展方向已定31认识岗位管理—内容岗位管理的内容岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理的意义使员工明确工作职责,人尽其责,提高工作效率；为绩效考评提供科学的依据;为薪酬管理方案的设计提供了依据。4目录4

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认识岗位管理

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岗位评价52岗位设计岗位设计是什么根据公司制定的组织结构图,按照部门生产经营的需要设置岗位,然后对企业的各种岗位名称进行规范,并写出“公司岗位一览表”。62岗位设计—原则因事设岗原则:从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则:在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则:既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则:岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则:应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则:应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。72岗位设计—影响因素影响岗位设计的基本要素组织结构:职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程:技术流程；价值链；业务流程；---公司战略:远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统:数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式82岗位设计—影响因素战略因素Results目标市场自己的核心能力企业战略企业远景和使命企业环境战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务,以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象,也不是来自某一个方面的考虑,它是多种因素的综合92岗位设计—影响因素流程因素迈克尔·哈默(MichaelHammer)与詹姆斯·钱皮(JamesA．Champy)对业务流程(BusinessProcess)的经典定义:我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述；更在于对企业的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。输入输出处理流程102岗位设计—影响因素管理信息系统因素企业任何时候都离不开信息,每天都会产生大量的信息,但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输,并以此支持企业的各项经营活动,如决策、评估、控制、交流甚至交易等等。供应商/合作者顾客销售财务决策加工设计采购112岗位设计—影响因素组织因素组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体,它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。122岗位设计—方法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。132岗位设计—方法组织分析法优点能深入解决许多细节问题,尤其适合于一个大型的传统组织,在从事变革之前,需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标,并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。要求:必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。142岗位设计—方法关键使命法优点注意力集中于关键岗位,可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域,可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点它不是一个综合的方法，(注意:它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。要求:对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。152岗位设计—方法流程优化法优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求,根据新的信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。要求:参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。162岗位设计—方法杠杆对照法优点简单易行,可以由企业自身人员设计；设计成本低,能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄,容易脱离本企业实际,造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。要求:需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。172岗位设计—方法标杆对照法优点简单易行,可以由企业自身人员设计；设计成本低,能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄,容易脱离本企业实际,造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。要求:需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。182岗位设计—定编岗位设计不仅需要根据组织结构设计相应的岗位,还需要设计每个岗位的人员数量,即定编。根据岗位工作量大小,结合公司技术、管理水平,员工素质核定岗位编制。根据公司发展要求,增减岗位编制。192岗位设计—定编原则

以企业经营目标为中心,科学、合理地进行定编企业定编工作,就是要合理地确定各类人员的数量以及他们之间的比例关系。依据计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

所谓科学,就是要符合人力资源管理的一般规律,做到“精简有效”,在保证工作需要的前提下,与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较,要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理,就是要从企业的实际出发,结合本企业的技术、管理水平和员工素质,考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时,以专家为主,走专业化道路的原则定编是一项专业性、技术性强的工作,它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人,应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。202岗位设计—定编方法

劳动效率定编法业务数据分析法本行业比例法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法预算控制法业务流程分析法管理层、专家访谈法（德尔菲法）

212岗位设计—定编方法劳动效率定编法

是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。产量定额:定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下:定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)时间定额:定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下:定编人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)222岗位设计—定编方法业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标,确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标,确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据,将员工数与业务数据进行回归分析,得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据,确定人员编制。232岗位设计—定编方法本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定编，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式:M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定编比例242岗位设计—定编方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法一般是先确定组织机构和各职能部门，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响: －管理人员个人的因素: 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素: 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素: 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。252岗位设计—定编方法预算控制法通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的,并且是与产出密切相关的,因此,预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数262岗位设计—定编方法业务流程分析法根据岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接,结合上一步骤的分析结果,确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标,确定单位时间流程中总工作量,从而确定各岗位人员编制。例如,每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。272岗位设计—定编方法管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息:下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向:提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过咨询专家访谈获取以下信息:咨询专家根据多年的咨询经理提供行业内各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。282岗位设计人员编制的最后确定在各种方法中,按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中,通常是将各种办法结合起来,参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化,很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制,它主要还是服从于企业的总体目标要求,在不断的变化中调整,是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下,岗位和人数的有限性是不言而喻的,要运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。292岗位设计—岗位一览表岗位设计完形成《岗位一览表》，格式如下:序号部门名称岗位名称编制12345678910302岗位设计岗位设计是一项系统工程,没有决心去排除干扰、坚决实施,将难以成功领导缺乏足够的重视,只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界,独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事,缺乏整体视角拘泥于传统的做法,思维定势失败因素成功因素给予足够的重视,作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则,因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing312岗位设计—岗位一览表示例序号部门名称岗位名称编制1办公室办公室主任12人事专员13财务部经理14成本会计15出纳16销售部国网销售经理17南网销售经理18销售员19销售内勤110技术质量部经理111实验员112质检员113采购部经理114采购员115生产部经理116计划统计员117

生产部冲压车间车间主任118统计员119镀锌车间车间主任120统计员121组配车间车间主任122统计员123黑件库黑件库管理员124五金库五金库管理员125成品库成品库管理员126设备科设备班长1小计26岗位一览表32目录4

岗位分析123

认识岗位管理

岗位设计

岗位评价333岗位分析岗位分析（又称工作分析或职位分析）是指获取与岗位有关的详细信息的过程.即了解一种岗位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种岗位的过程。岗位分析主要回答两大问题：第一，“某一岗位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”343岗位分析下面的说法正确吗？一人多岗：我一个人干三个岗位的活儿，我是不是应该拿三个人的工资？一岗多人：我们单位在维修工这个岗位上一共设了5个人？岗位首先是一个工作量的概念，无论一个岗位上有多少类工作任务，只要能够使得一位员工在正常工作时间内满负荷工作，即为一个岗位。说一个人能够干三个岗位的活儿可能是有道理的，尤其是当企业鼓励员工一专多能，从而提高组织工作安排灵活性的时候。但是说一个人同时干三个岗位的活儿是不可能的，除非原来的岗位设置本身就不科学。一岗多人实际上是指一种岗位上有多个人，而不能说同一个岗位上有多个人，正常情况下，一个座位（岗位或岗位）上只能有一个人。353岗位分析岗位分析需收集的信息–5W1HWhat:该岗位具体做些什么Why:该岗位的意义何在Where:工作发生的地点或环境When:工作时间的特性Who:什么样资格的人才能承担该工作How:他是如何履行该职责的363岗位分析—分析过程准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干元素和环节。利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。制定工作计划,确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲,确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员工进行问卷调查）；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。373岗位分析—分析过程分析阶段分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段任务:根据规范和信息编制《岗位说明书》根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟《岗位说明书》将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需要再次调查研究修正《岗位说明书》（1-3不断重复）将修正后的《岗位说明书》应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之对职务分析进行总结评估，并归档保存。383岗位分析—分析方法访谈法问卷法观察法文献分析法关键事件法393岗位分析—访谈法访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类岗位特别是适合于中高层管理岗位的岗位分析。主要围绕工作内容、工作目标、工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点:访谈者培训:在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的岗位分析理论与技术培训。事前沟通:应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。技术配合:在访谈之前，访谈者须事先对访谈岗位进行文献研究，并通过开放式岗位分析问卷初步收集、整理与汇总岗位信息，形成对岗位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。沟通技巧:在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。信息确认:访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。403岗位分析—访谈提纲示例

1、请您用一句话概括您的岗位在本公司中存在的价值是什么。它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6.请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他岗位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？413岗位分析—问卷法使用问卷法时,每个员工都会收到一份问卷,用来填写岗位的有关信息。员工完成问卷后,由其直接上级检查其填写内容的完整性和准确性,然后交回岗位分析人员。问卷分为结构化问卷和非结构化问卷结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下,按照结构化的要求设计的相对稳定的岗位分析问卷,一般采用封闭式问题,问卷遵循严格的逻辑体系,分析结果可通过对信息的统计分析加以量化,形成对岗位的量化描述或评价。非结构化问卷特点在于能对岗位信息进行全面、完整的调查收集,适用范围广泛,能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与非结构化问卷不仅是一种信息收集工具,而且包含了任职者和岗位分析师信息加工过程,因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。423岗位分析—问卷法举例问卷问题分为不同类别,每个类别设置一定数量的元素。类别内容举例元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息？如何得到？如何获得文字和视觉信息？35思考过程在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？解决问题的推理难度14体力活动工作需要哪些体能活动？需要什么工具设备和仪器？使用键盘，装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有联系指导他人或与顾客接触36工作环境工作中的物理环境和社会环境是什么？是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？工作时间安排、报酬方法与职务要求41433岗位分析—观察法观察法是由岗位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。它侧重于分析提炼履行岗位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等。运用观察法应注意以下几点：1、被观察的工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化。2、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。3、要注意工作行为样本的代表性。4、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作。5.观察者应有详细的观察提纲和行为标准。443岗位分析—观察提纲示例

被观察者姓名：____________日期：___________观察者姓名：______________观察时间：___________工作类型：工作部分：工作内容：1、什么时间开始正式工作？____________2、上午工作多少时间？___________3、上午休息几次？____________4、第一次休息时间从________到________？5、第二次休息时间从________到________？6.上午完成产品多少件？___________7、平均多长时间完成一件产品？____________8、与同事交谈几次？___________9、每次交谈多少分种？___________10、室内温度________度11、上午抽了________次香烟12、上午喝了________次水13、什么时间开始午休？__________14、出了多少次品？_________15、搬了多少次原材料？_______16.工作地噪音贝分是多少？________453岗位分析—文献分析法

文献分析法是指通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析,来获取工作信息,并对现有资料的分析提炼、总结加工。在国内各企业的管理实践中,或多或少已经积累起对于岗位的描述大量信息资料,但由于管理基础和方法的落后,往往不适合企业发展的需要。在构建以岗位分析、任职资格为基础的人力资源管理体系的管理变革尝试中,这些宝贵的原始资料将会对我们的基础研究工作带来极大的便利,因此我们要注重对企业现存有关管理信息的分析提炼,为后续工作的深入打下良好的信息基础。当然,对企业现有文献的分析中一定要坚持所搜集信息的“参考”地位,切忌先入为主,让其中错误多余的信息影响岗位分析乃至其他管理活动的最终结果。463岗位分析—关键事件法

关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件记录包括以下几个方面:导致事件发生的原因和背景员工特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息473岗位分析—关键事件法举例（销售）

对用户、定货和市场信息善于探索、追求；善于提前作出工作计划；对用户和上级都忠诚老实,讲信用；能够说到做到；坚持为用户服务,了解和满足用户的要求；向用户宣传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；保护公司的形象；结清账目；工作态度积极主动；483岗位分析岗位分析

岗位说明书

过程结

果

493岗位分析—岗位说明书岗位描述是对岗位的基本信息、岗位职责、任职条件等进行描述。岗位说明书是将这种描述通过书面的方式固化下来。岗位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份岗位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本岗位与其他岗位加以区分；后者并非是任何一份岗位描述所必需的，而可由根据预先确定的岗位分析的具体目标或者岗位类别，有选择性的进行安排。核心内容:岗位标识、岗位职责、工作关系、任职条件选择性内容:工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。503岗位分析—岗位说明书岗位标识，是关于岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。通过工作标识，可以向岗位描述的阅读者传递关于该岗位的基本信息，使其能够获得对该岗位的基本认识。岗位的基本信息包括:岗位名称，所属部门，直接上级，直接下级，岗位编制等内容。比如:岗位名称

岗位编号

所属部门岗位编制

直接上级直接下级

513岗位分析—岗位说明书岗位概述是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。或者是简单概述该岗位承担的主要职责是什么,可以是对职责模块的罗列,使岗位说明书的使用者能够一目了然了解该岗位的主要职责。523岗位分析—岗位说明书岗位职责，主要指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。

岗位职责的分析与梳理，主要有两种方法:一种是基于战略的职责分解一种是基于流程的职责分析533岗位分析—岗位说明书岗位职责—基于战略它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤：1、确定岗位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该岗位需要达成的目的。2、分解关键成果领域。通过对岗位目的的分解得到该岗位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个岗位需要在哪几个方面取得成果，来实现岗位的目的。3、确定职责目标。即确定该岗位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做。4、确定达成职责目标的行动。即确定该岗位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该岗位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。5.形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该岗位的基本职责的初步描述。543岗位分析—岗位说明书岗位职责—基于流程侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达：行动或角色（动词）行动或角色职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例：1、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。4.当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。553岗位分析—岗位说明书职责模块化1.职责模块1-1模块细则1-2模块细则1-3模块细则2.职责模块2-1模块细则2-2模块细则2-3模块细则职责模块与模块之间,就工作流程和性质的关联度而言,具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度,但可以随机调整,即职责模块1和职责模块2可以由不同的两个岗位来担当。在同一职责模块内的职责细则与细则之间的关联度非常大,往往是同一件工作不同的工序或步骤,一般情况下不宜分拆,否则就会破坏一件工作的完整性和连续性,也容易出现同一件工作仿佛在由不同的两个岗位在分别承担。563岗位分析—岗位说明书职能模块化的优点:一目了然,迅速掌握各岗位的主要职责,可以简便地看出岗位之间的职责是否有模糊、重叠或脱节的现象,以便进行调整岗位职责模块化方便日后岗位的增减或人员异动的职责调整,调整时只需将职责模块在不同的岗位间进行挪动而不必单独挪动职责细则岗位职责是相对客观的,如果岗位的担当者由于能力不足或业务不够熟练或人员调整时,可以随时将岗位职责按模块进行分拆和组合。573岗位分析—岗位说明书工作联系工作协调关系是指该岗位任职者在工作过程中,与组织内部和外部各单位之间的工作联系,主要有外部协调关系,和内部协调关系。工作协调关系主要关注的是协调的对象。对于内部协调关系可以用下图表示直接上级岗位本岗位同级岗位同级岗位直接下级岗位直接下级岗位直接下级岗位直接下级岗位583岗位分析—岗位说明书任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括:为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。如:任职资格教育背景工作经验职业技能素质要求593岗位分析—岗位说明书显性任职资格:正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求等隐性任职资格:（工作能力要求）营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类主动性服从性直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作通用要素共用要素各岗位特有的要素特殊要素603岗位分析—岗位说明书工作压力因素和环境工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中,这样的因素应该得到额外的补偿性工资,因此它常常作为岗位评价中的要素出现。岗位描述中的这部分内容,就是要为岗位评价提供与压力相关的岗位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容,因此,高科技企业的岗位说明书中,往往不会包含这项内容。在众多的工作压力因素中,我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且,这些特征在岗位描述中都将其划分为若干等级,进行等级评定,从而为岗位评价直接提供信息。工作环境条件,主要针对于操作工人的岗位描述,其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。613岗位分析—岗位说明书示例岗位名称

岗位编号

所属部门

岗位编制

直接上级

直接下级

岗位概述

职责1.1-1

1-2

1-3

2.2-1

2-2

2-3

工作协调关系内部协调关系

外部协调关系

任职资格教育背景

工作经验

职业技能

素质要求

62目录4

岗位分析123

认识岗位管理

岗位设计

岗位评价634岗位评价在岗位分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。

著名薪酬管理专家米尔科维奇提出岗位评价是一个为组织制定岗位结构而系统的确定某个岗位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。644岗位评价—岗位评价的步骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息（岗位分析）制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括:岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。654岗位评价—岗位评价应掌握的信息1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。664岗位评价—岗位评价应掌握的信息8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。674岗位评价—岗位评价的方法序列法分类法（序列法的改进）计点法因素比较法定量定性直接工作比较工作尺度比较因素比较法要素计点法分类法序列法684岗位评价—序列法由评价人员凭着自己的判断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。这是最原始也是简单的一种方法,通常是以职务说明与规格作基础,把全企业的所有职务进行（配对和交替排序）比较,按各职务对企业相对价值或重要性,排出顺序以确定职务的高低。694岗位评价—序列法实施流程

1、编写工作岗位概要，包括：岗位名称、工作任务和工作条件。2、选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。3、制定测评准则：测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作岗位说明齐备，即可从中选择出测评的要素。4、实施岗位分级：进行工作岗位分级，可以采用配对比较排列表法、交替排序法对各个岗位进行对比。5.形成岗位序列：岗位评价的最终结果是要形成所有岗位的等级顺序即岗位序列。由于分级法是一组测评人员相对独立地进行工作，所以，为了确定最终的岗位等级顺序，就必须把各测评人员的测评结果综合到一起，根据综合分数进行比较。工作岗位概要选择测评人员确定测评准则进行岗位分级形成岗位序列704岗位评价—分类法又称套级法,此法也属简单易行的一种,与序列法所不同主要在于此法需预先制定一套供参照用的等级标准,再将各等定级的职务与之对照（即所谓套级）,从而确定该职务的相应级别。标准的制定,通常是将企业所有职务大体分为若干类型（分类）,如管理干部类、工技人员类,销售人员类、文秘办事员类。每类职务再分为若干等级,等级数的多少取决于职务的复杂性,即所承担的职责轻重,要掌握的技能繁简等要求的范围的宽窄,越复杂,分级越多。对每类职务,要挑选一个有典型性的关键职务来,附上相应的职务说明与职务规格（可比正式简单一些）,这些关键职务及其相应说明与规格,便构成了供套级用的等级标准。714岗位评价—分类法

收集岗位资料进行岗位分类编写职位等级说明划分岗位等级1、收集岗位资料（工作职责、环境、劳动强度、任职者资格要求）2、岗位分类（先分大类，再分小类）：如：工程、医务、管理等职业群，然后，将职业群进一步划分为岗位系列，例如：建筑工程师、摄影制图师、制图员、会计师、出纳员、护士等系列。然后，再将各岗位系列进一步划分为岗位等级。3、编写岗位等级说明。在某一系列中设多少岗位等级？对于每一个等级都应编写一个简要的说明。一般说来，设置7—14个等级即可适应大多数工作岗位。如：生产岗位可设9个等级；专业技术岗位可设10个等级；管理岗位可设14个等级。4、划分岗位等级。可以把工作岗位概要与岗位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的岗位或岗位应进入哪一个等级比较合适。5.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。724岗位评价—计点法又称评分法,此法与分类法相同之处在于不作职务间相互比较,而是先开发出一套供作比较评价标准用的尺度。但它与分类法不同之处在于,不是对各待评职务作总体评价,而是找出这些职务中共同包含的评价因素,即与履行指派的职责有关,因而企业认为愿意为之支付报酬的因素,这些因素反映了企业对职务占有者的要求。该法首先是选定岗位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数。734岗位评价—计点法

1、确定评价范围：准确合理划分组织内部岗位横向类别，建立差异化的岗位评价方案是岗位评价成功与否的前提条件。如组织内部通常包括职能管理类、研发类、营销类、操作类等岗位。在确定岗位评价范围后应选择部分有代表性的标竿岗位，作为建立岗位评价方案的基础；2、进行岗位分析：岗位分析是岗位评价的信息基础；3、选取报酬要素（评价指标）：报酬要素的选择是岗位评价的关键环节之一，如技能、努力、责任、工作条件等；如四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。4.建立指标等级定义：每个指标代表整个岗位价值的一个方面，为了使评价人员使用统一的评价口径，减少岗位评价的系统误差，我们必须清晰界定指标本身和指标的等级定义；确定评价范围进行职位分析选取报酬要素

赋予指标权重

建立指标等级定义

标竿职位试测方案修正方案推广744岗位评价—计点法

5、赋予指标权重：指标权重的确定应以指标的相对重要性为基准，重要的指标赋予较大的权重，各指标的权重之和为100%；6.标竿岗位试测：对标竿岗位进行试测，根据岗位评价方案的各项指标，给予标竿岗位赋分，得到最终评价结果；对标竿岗位评价的结果进行横向纵向比较。横向比较是指比较同一岗位等级中的各岗位之间的评价结果是否合理，其差距是否在组织所能接受的范围之内；纵向比较是指比较不同层级之间的岗位评价结果的差距是否真的反映岗位之间的差异，其激励性、可接受性、公平性是否满足要求。7、方案修正：根据上述试测结果，对岗位评价方案进行修正8、方案推广：最后将修正的岗位评价方案扩展至非标竿岗位，完成对所有岗位的评价，建立岗位价值序列。754岗位评价—因数比较法因素比较法是一种比较计量性的岗位评价方法，与岗位序列法比较相似，二者的主要区别表现在两个方面:一是排序法仅仅从一个综合的角度比较岗位之间的差异，而因素比较法是选择多种报酬因素进行比较排列；二是因素比较法是根据各种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后汇总得到岗位的报酬总额。与计点法不同之处在于，首先在于因素比较法无需预先开发出一个评价标尺，而是先在本企业里找出若干有代表性的关键岗位作职务评价时的参照物。这些职务的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业里各类型的职务，通常多达15到20个，它们通常是员工普通熟悉和了解并为企业外部所公认具有典型性的关键岗位。另外，因素比较法舍弃了代表职务相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体工值来标示各职务的价值，从而省略了“分数----工资的转换过程”。764岗位评价—因素比较法

1、确定关键岗位：关键岗位，或者说基准岗位的确定是因素比较法的基础。2、选择比较要素：因素比较法经常需要三个到五个比较要素。通用的五个要素是：脑力要求、体力要求、技能要求、职责和工作环境。3、编制因素比较尺度表：因素比较尺度表包含横纵两个维度，横向维度是比较要素，纵向维度是根据关键岗位比较后所得的排序所赋予的工资率。工资率的确定是以关键岗位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的报酬决定的，在因素比较尺度表中，应根据关键岗位的特征赋予其在表中的位置，作为非关键岗位进行比较的依据，如表中所示的“工作一”、“工作二”、“工作三”。4.进行岗位比较：根据因素比较尺度表，将非关键岗位纳入到因素比较体系之中，确定其报酬数量。选择比较要素确定关键岗位进行职位比较编制因素比较尺度表774岗位评价—四种方法比较

方法优势劣势适用范围序列法简便易行；能够节约企业进行岗位评价的成本；便于向员工解释；不适于岗位较多的组织；很难找到既了解所有工作岗位，又能客观地评价它们的测评人员；如果工作岗位的数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式上升；特别依赖测评人员的判断，测评要素的说明仍然给主观意识留有充分余地。对于工作岗位相对较少的机构来说，可以说是一种比较简便的方法，适用于小规模企业。

分类法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从单独的岗位方面考虑。这使得HR管理就相对容易一些；可以将各种工作纳入到一个体系内。

编写岗位等级说明比较困难；对许多岗位确