TWI-JI工作指导训练(简版)

1前言

TWI训练体系的形成与发展2

1.什么是TWI？TWI---TrainingWithinIndustryforSupervisor英文:在企业内部（不脱产）的培训—OJT（OnjobTraining）日文:现场监督者技能训练中文:现场管理技能训练

丰田各阶层的管理者全部要求研修TWI3TWI源于工业,用于工业TWI是现场管理的基础,由美国制造业的先驱们所创立,被丰田等日本企业创造性运用并发挥到极致TWI是一套有灵性的技术转移和培训员工的有效方法,是“造物先育人”哲学的完美体现。摘自《精益培训方式TWI现场管理培训手册》封面4T.W.I.的理念①尊重人性∶尊重每一个人的存在价值和尊严；

②科学性∶消除工作中的勉强、无用功（浪费）、不均衡；

③为国家做贡献∶通过以上来为国家做出贡献（美、日）。T.W.I.的特色①定型化∶教材资料和教学形式标准化、程序化；

②工学一体，讲练结合∶通过讨论和实际演练方式进行；

③重视技能∶相对掌握知识更重视技能的掌握实际运用；

④简单实用:内容浅显易懂，追求速效性。

现场主管TWI的理念与特色

5大的历史环境背景1939年9月德国入侵波兰，二战爆发，1941年12月7日日本偷袭珍珠港，美国参战世界分为两大阵营:德意日法西斯（协约国）---美苏英法中等（同盟国）美国为同盟国提供武器装备，军工生产规模迅速扩大，成熟劳力紧缺。2.TWI在美国形成体系6军工生产扩张,熟练工人紧缺严峻现状军工生产急剧扩张,青壮劳动力参军出征,军需生产所需成熟工人更加紧缺。后备劳动力是没有在工厂工作过的失业人员、家庭妇女、外来移民等。如果按传统培训方式,即使是最好的学校,也不能将他们的生产操作熟练程度提升到能满足飞机厂、汽车厂、造船厂的必需的要求。7“TWI培训服务办公署”的成立1940年9月“TWI培训服务办公署”成立了,作战时紧急政府部门,一直工作到1945年9月二战结束。用全新的TWI方法来训练和使用劳动力,确保每位工人得到培训,能够富有成效地工作,并最大限度地发挥其能力。事实证明,TWI是真正“源于工业,用于工业的方法”,卓有成效地保证了美国战时军需生产的顺利进行。8TWI二战五年在美培训成果截至1945年9月30日TWI运营结束，颁发的证书:工作指导………1,005,170工作改善…………244,773工作关系…………490,022工会工作关系……8,856课程发展…………1,829___________________________________________总数……………1,750,6509TWI二战五年在美国取得的显著绩效1945年9月二战结束，TWI培训服务办公署共为16,511个工厂培训了170多万人.其功效为（600家企业的抽样统计）:利润提高------------25%以上；废品减少------------55%；产量增加------------86%；劳动力节省---------88%；培训时间缩短------100%；满意度提高---------100%……10二战后以美国为首的盟军接管日本,日本的工业产值不到它1935-1937年间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础,以防止大规模饥荒和社会动荡。还朝鲜战争爆发之契机。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好,就由日本通产省主导在三菱、三井、住友、日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。3.TWI在日本的发扬光大11二战后日本企业培训现状“培训是一个‘没有规律和法则’的师傅带徒弟）的过程，这种做法不能满足现代工业需要快速大量培养训练有素员工的要求，没有训练有素的员工，就很难保证现代工业生产的一致性与稳定性。没有规律和法则=慢慢摸索=不一致和不稳定遗憾的是这不仅仅是二战后日本的情况，在今天中国很多企业,依然在用‘没有规律和法则’的方法在教新员工、新工作、新方法！12TWI-JI、JR、JM对日本的影响JI工作指导-----一种全新的、可靠的训练方式,这是战争期间失去大量技术工人的日本所需要的。JR工作关系---一种基于人本主义的、渐进职场人际关系。打破了日本传统的专制管理,有效化解了劳资矛盾。JM工作改善---它的改善和改善提案建议体系被人们所推崇,成为精益生产、IE的支柱。TWI对日本战后重建工业和以精益为代表的现代管理产生了持久而深远的影响13

日本产业训练协会的成立1955年,由日本政府通产省,劳动省等出资,成立了社团法人—『日本产业训练协会』。为日本企业培训TWI师资,编辑案例,主持TWI交流大会。培养了数十多万认证讲师,直接或间接培训现场主管1200多万名,为日本的工业发展,经济腾飞做出了有目共睹的贡献。）[TPS]和[IE]中处处渗透着TWI的精神。TWI是TPS和[IE]的基础。14丰田与TWI丰田是战后较早采用TWI的公司之一解决劳资争端:1950年，工会方面提出:摒弃以往的封建思想方法（封建师徒制式的管理体系），创立现代劳务管理体制。强化现场管理:“生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员则掌握着作为公司生命线的现场生杀之大权，对他们进行训练是完成生产任务的关键。”15丰田引进TWI的理由1950年丰田引进TWI的理由如下：1、TWI的内容在当时是最成熟的，且受到劳动省的支持而风行全国。2、从国内培训情况看，率先实施TWI培训的公司已取得相当的实效和成功。3.TWI最注重实际，能够迅速收到实效，效果显著，无失败之虞。这也是中国企业引进TWI的理由16强大的丰田-----世界第一最会赚钱的公司:丰田每年赚数十亿或上百亿美元，任何时候都有300-500亿美元的现金储备。（《丰田汽车精益模式的实践》第3页）市值:2004年3月31日的丰田财政年度报告:销售量和营业收入虽不及美国同行，但市值超过美国“三大”和德国大众汽车之总和。产量:2006年，丰田为910万辆，通用918万辆2007年，丰田产942万辆，通用926万辆2010年的丰田危机的启示(丰田不倒)。17美国专家研究与发现自20世纪50年代起,丰田公司就采用TWI来训练员工,直到现在仍然在成功地运用着。原来“丰田公司花很大成本‘传输’给北美工厂的,恰恰是美国人在几十年前教导日本人的TWI”.TWI是丰田模式的基础部分。美国的精益技术人员要充分认识TWI这个经过时间考验的项目的价值,应该用TWI的方法去传授精益知识,开展精益生产。18TWI在美国的复兴2001年,美国TWI推进机构“纽约中央技术发展组织”根据日文版的TWI培训手册,更新了英文版的TWI培训手册,TWI训练体系再次被引入美国大大小小的工厂,范围遍及整个国家,引发了一场独特的美国培训体系的全面复兴。194.TWI在中国

（1）台湾的教训与经验台湾几乎与日本同时引进TWI训练,当时有美援拨款资助,并且在台湾省建设厅组织成立了一个推进委员会负责推广,由于未能始终依据TWI的方法贯彻,以及未获得企业界的重视,这项推广工作于1977年宣告结束,首次引入以失败告终。1982年,台湾受到当时世界经济衰退的影响,面临着通货膨胀、工资上涨、新台币升值、原材料、土地、能源等成本刚性上升的压力,台湾第二次引进TWI,以求达到提高生产力,促进经济可持续成长,由中国生产力中心负责推广实施,并取得显著功效。（吃别人的堑,长自己的智）20(2)TWI在中国内地-----冷与热随日资、台资企业而来。随台资、日资企业的管理者外出而外传。跟风者:根本没有经过正规训练，甚至根本不知道什么是TWI，却在那里大张旗鼓地做TWI培训。部分讲师的自白:不给日资和台资企业讲，他们事多，只给陆资企业讲，他们好糊弄。2009年4月，工信部中小企业发展促进中心、中国中小企业国际合作协会与日本产业训练协会签约，共同培养中国的TWI种子讲师及面向广大企业和院校推广与普及TWI标准训练体系。21“学了TWI才明白,以前企业今年学这个,明年学那个,有如御寒加衣,左一件,右一件,衣服已成重负,身体依然觉得寒,问题出在只看重外部,而缺失了TWI这一道强身健体的内功修炼”“TWI是中国企业的希望工程”；“TWI可以改变中国制造业的DNA”；“中国制造业要实现转型升级,必须要踏踏实实地上补上TWI这一课,这是企业必须要练的基本功”

师资班学员感言22有成效的训练的三要素界定关键知识与技能转移关键知识与技能转移后的跟踪落实。三个要素的整体影响和累积产出率

80%*80%*80%=51%96%*96%*96%=90%

TWI-JI工作指导是现场管理者界定、转移及后续跟踪的正确、安全、有效的方法。23

TWI现场管理技能训练体系TWI-JI（JobInstruction

）工作指导技能训练24

管理员工的指挥别人工作的协调工作的指导别人工作现场主管「人」现场主管（一线主管）通常称为:部长、主任、主管、班长、师傅、辅导员、业务骨干、IE工程师……25现场主管的责任生产QCD现场的问题放任不管？必须采取措施！

质量成本现场是企业的生命线现场主管掌握其生杀之大权26现场的诸多问题◎员工重复出错多◎

不遵守作业标准◎检验基准不明确◎不良,返工品多◎设备治具损坏,故障多频繁◎不正确使用安全装置◎员工涣散,责任感不强……生产停顿质量下降成本上升因为有问题,所以才需要管理者271、不遵守正确的作业方法。2、工作质量达不到标准。3、不良品或返修品多。4、弄坏工具或设备。5、要花很长时间才能学会工作（业务）。6.有受伤的人。7、没有正确使用安全装置。8、通道或现场整理整顿较差。9、员工不注意设备的使方法。学员调查表问题清单10、没有正确地使用辅助工具或计量器。11、消耗品、资材的过度使用。12、交接班时出现错误。13、对工作没有计划性。14、在对外来人员的接待上较差。15.缺乏安全卫生管理的知识。28问题人的问题

物的问题

知识技能态度

布局方法改善的技能指导的技能待人的技能现场的问题归类及解决方法现场主管29(1)工作的知识(2)职责的知识(3)待人的技能(4)改善的技能(5)指导的技能一线主管必备的五个条件30在工作方面专有、特有的∶材料、机械、工具、工序、工作方法及有关的技术·技能等知识。(1)工作的知识思考：你所在岗位必备的工作知识是什么？学习，学习，再学习！31有关责任和权限的知识,方针、就业规则、安全规则及组织编制、生产计划、劳动合同、惯例等工作职责方面的知识。(2)职责的知识你所在岗位的职责知识（企业和部门的规章)是什么？在其位，谋其政，决胜终端!32TWI_JR

建立良好人际关系,使部属乐于追随主管并心甘情愿、同心协力地工作,提高整个团队的效能。首先将工作岗位的问题防患于未然,其次从容面对妥善解决发生的问题。(3)待人的技能思考：你与部下的关系如何？他们是心甘情愿地追随你吗水可载舟，亦可覆舟！33TWI_JM

将现有工作进行分解,并对每一个细节进行研究、追问（5W1H）,通过删除、简化、重组,使工作更加简单、省力、舒适、有序、有效的技能。(4)改善的技能思考:用常识和智慧低成本解决问题持续改善，没有最好，只有更好34TWI_JI一线主管要熟练掌握工作知识和操作技能,并将其准确无误地传授给下属,一次教对,一次教会。缩短新员工、新方法的培训时间,可减少工伤、浪费、返工、废品,并可减少工具和设备的损坏。

(5)指导的技能思考：为什么新员工要花很长时间才能学习熟练工作？没有教不会的学生，只有不会教的老师35a.伴随着晋级、调换岗位等职务发生变更时。b.工作的方法（手段、程序、材料）发生变更时。c.生产或业务计划发生变更时。d.打算彻底贯彻安全作业时。e.工作迟缓、经验不足a.刚刚开始工作者,当然必须加以培训。b.从其他企业转过来的,不仅是知识与技能,还有文化认同,习惯的校正。老员工新员工工作现场经常有需要训练的人生产现场主管=部队的指导员=运动场的教练36打破恶性循环,开启成功之门成效不佳的训练不良和变异的成果救火

没有时间进行训练

所谓没有时间,是因为觉得还有更重要的事要做只要真心想做的事一定会腾出时间37现场主管的工作指导方法（示范）迅速领悟工作的方法员工没有掌握，是指导者没教好！正确的指导方法安全地有效地正确地仅用口授仅做给他看怎么会呢？已经说得很清楚了呀？=（打灯结示范）38使员工能生产问题不注意设备的的使用方法；

不能正确使用辅助工具或计量器；

资材使用过度；

弄坏工具和设备；

工作延缓或中断；

对工作没有计划性；

培养一个熟练工人花费时间过多。工作指导方法员工没掌握,是指导者没有教好质量成本现场主管必备的5个条件1.工作的知识2.职责的知识3.待人的技能4.改善的技能5.指导的技能正确地

安全地

有效地＝迅速领悟工作的方法只是说给其听只是做给其看不遵守正确的作业方法；

工作质量达不到标准；

不良品与返修品多；

缺乏安全管理知识；

有受伤的人；

没有正确使用安全装置；

现场整理整顿较差。39请休息10分钟40

示范，观察，记录:我说了什么?做了什么?顺序如何?4.最后2.其后3.再后1.首先41写画读看—打灯头结示范正确的指导版本1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备1.学习准备43小结据相关资料记载,在该教程诞生的几十年来,“打灯头结”这么简单的事很少有人能够听一遍或者看一遍就能够做好的；几乎没有谁经过4阶段指导法（15分钟左右）还学不会的。足见工作指导法的条理性和有效性都非常实用。4阶段法被公认为指导别人快速地学会正确、安全、有效地做好一贡工作的方法。它非常简单,如果运用得当,它的作用立竿见影。44

工作指导的四阶段法第１阶段・・・学习准备第２阶段・・・传授工作第３阶段・・・尝试练习第４阶段・・・检验成效45第1阶段—学习准备

让学习者轻松愉快告诉他将做何种工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣使他进入正确的学习位置员工没有掌握，是指导者没有教好第2阶段—传授工作

将主要步骤逐一讲给其听、做给其看

明确强调要点清楚地、完整地、耐心地地指导，说明要点理由注意不要超出他的理解能力第3阶段—尝试练习

让他试作—纠正错误边他边做边说出主要步骤让他边做边说出要点让其说明要点的理由，并确认他完全掌握第4阶段—检验成效

安排他开始具体工作指定可以帮助他的人经常不断地检查鼓励他提出问题逐渐减少指导的次数工作指导4个阶段法,直至说明要点的理由）黑体字－项目宋体字－细目向左出头一字

要注意的细目栏外的粗体字

需铭记的标语向左出头一字

要注意的细目46第1阶段—学习准备让学习者轻松愉快告诉他将做何种工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣使他进入正确的学习位置员工没有掌握，是指导者没有教好第2阶段—传授工作

将主要步骤逐一讲给其听、做给其看

明确强调要点清楚地、完整地、耐心地地指导，说明要点理由注意不要超出他的理解能力第3阶段—尝试练习

让他试作—纠正错误边他边做边说出主要步骤让他边做边说出要点让其说明要点的理由，并确认他完全掌握第4阶段—检验成效

安排他开始具体工作指定可以帮助他的人经常不断地检查鼓励他提出问题逐渐减少指导的次数工作指导4个阶段法

使对方做好学习的精神

准备（包括让他放松）

指导者指导对方工作

确认动作、步骤、要点

理由这个4重点安排工作,跟踪指导47第1阶段---学习准备使学习者轻松愉快告诉他将做何种工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣使他进入正确的学习位置轻松愉快＆把握现状正确工作指导的４阶段法(1)

48第１阶段—学习准备

好的开头是成功的一半,甚至是８０％左右。工作指导更要做好训练前的准备工作。首先,要让学习者处于正确的意识框架和状态下；其次,指导者本人还要注意自己的态度和风度,让学习者能够接受自己。49第1阶段细目⑴

使学习者轻松愉快人之天性:学习新工作、跟上司或前辈学习，容易紧张和不安，害怕不能胜任新工作，害怕被提问或有过不良培训等。紧张和焦虑:让大脑产生“噪音”--它们是交流的障碍，听而不闻，视而不见，错过重要信息。身体僵硬，动作笨拙，平时的灵气全无。所以要有设法让其放松至平时状态。适度:如果使其过于放松，反而变成散漫了。50第1阶段细目⑵

告诉他将做何种工作！！！在没有准确告诉学员学习什么的情况下就匆忙开始培训了。要确保学员明白需要学习的是什么工作，否则将不会理解所教的东西，会错失重要信息。人对未知的东西会有神秘、恐惧、焦虑感，为使其对工作有心理准备。因此有必要告诉他工作名称，给他看实物，让他了解工作的全貌。51第1阶段细目⑶

了解他对这项工作的认识程度♦教给学习的人已经知道的东西,就会造成时间、劳动力及资材的浪费,也会引起反感。♦他不知道的东西,你认为他已经知道了而省略不教的话,就会使对方茫然。♦确认有无类似或相关的知识与技能,增加学员的自信减少焦虑。通过上述几方面的评估来调整指导的量和进度。52第1阶段细目⑷

激发他对这项工作的兴趣

♦兴趣是最好的老师:若学习者不感兴趣，无论你怎样认真地说给他听做给他看，对方可能还是左耳进右耳出，或是漏看细节。♦有了兴趣才会去关注细节，用心领悟。♦如何激发兴趣:人的天性---没有谁会热衷于做枯燥且无意义的工作。激发兴趣的最有效途径，纳细微工作于整个大的工程之中，让其明了正确做好这项工作的重要性和使命感。（两个石匠:切石头与建设大教堂）53第1阶段细目⑸

使他进入正确的学习位置要考虑学习者听得清,看得明,且没有危险,不给周围的人添麻烦等等,指导者容易指导的位置。54

将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看明确强调要点

清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由

注意不要超出他的理解能力你还有没有问题？４阶段法第2阶段---传授工作你会了吗？55第2阶段细目⑴

一步一步地讲给他听做给他看主要步骤是指工作推进中的主要程序。一步一步地是指①一时一事,②清晰地对程序进行划分,③按正确的顺序。通过说、做、展示（指给他看）主要步骤,先给学习者一个完整的印象---结构框架。强调步骤时,虽不说要点,但动作要做出来。要通过询问、观察确认学员是否理解你所讲的。步步确认（自检）。56第2阶段细目⑵

明确强调要点

要点是让人们变得有经验的技能和洞察力。对工作有了整体印象,了解了工作的主要程序、顺序之后,才能去关注和领会其中复杂部分,即关系到质量、安全与窍门的要点,并按照程序学习领会“如何去做”。边清楚地示范要点的动作,边用简洁的语言,按顺序,对要点及其理由进行反复地说明。通过建立要点与主要步骤的关系,为学员构建一个完整的工作逻辑架构。57第2阶段细目⑶

清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由

清楚完整---语言清晰流利,动作清楚准确完整。耐心---用眼神交流,确保学员跟上你的进度（别走神）。没有耐心,不充分的指导,会引发问题,然后再去救火收拾残局,欲速则不达。为引起学员足够重视要点,要说明要点的根据和理由,且要充分合理（不能说因为这样所以这样）学员听的讲解次数越多对过程越熟悉,逐渐会变得有能力去掌握和搜集做好工作必要信息。58第2阶段细目⑷

注意不要超出他的理解能力在一定的时间内，人的大脑只能吸收和过滤有限的信息。先总体，再到细节，不了解整体框架，很难会注意细节。超出了他的能力，他会自卑、反感甚至产生厌恶情绪-----走人。怎么判断:通过提问、脸色、态度等来进行判断（望闻问切）。59让他试做——纠正错误让他边做边说出主要步骤让他边做边说出要点让他说明要点的理由,并确认他完全掌握「你合格了！」４阶段法第3阶段—尝试练习

你会了吗？60第３阶段—尝试练习

学习技能,仅仅靠头脑的记忆、理解是不够的,知道与会做是两回事。所以要在说明之后,马上让他尝试练习,通过亲手操作来领悟和掌握。

纸上得来终觉浅绝知此事要躬行

61第3阶段细目⑴

让他试做—纠正错误从最简单的层面开始,先静静地做,把所有精力集中到“做”上。仔细观察,不正确立即叫停,出错时是最好的指导时机,早期纠正,不要养成不良习惯。习惯是人的第二天性,良好的习惯的养成须从头做起,从小事做起。TWI总是从最简单的层面开始,然后再向复杂的层面发展。62好习惯好命运从小事做起受益一生受益一生丢失一个马蹄钉→坏了一只马蹄铁→折了一匹战马→伤了一位骑士→输了一场战斗→亡了一个国家。要想成功必须从小事做起,而良好习惯的养成唯有从开始注意,从小事做起良好的习惯会让有受益一生,习惯决定命运。美好未来63第3阶段细目⑵

让他边做边说出主要步骤

在从动作上确定学员能够做好这项工作的基础上，还须进一步确认是真正理解还是模仿。步骤动作正确，说得明白，确保工作质量。细心的检查，反复地确认，向学员传达的不仅仅是工作知识和技能，还有质量意识。及时激励:一句“干得好”可激发初学者信心和兴趣。64第3阶段细目⑶

让他边做边说出要点由于工作是全新的,有人会分不清步骤和要点；再次让他边做边体验并说出要点,确保学员理解并分清步骤和要点,并记住做好工作的关键东西。即使是能够正确地做出要点的动作,但本人是否具有“这就是要点”的意识,从外表是无法识别的,所以有必要让他说出来。培养工作条理性。65第3阶段细目⑷

让他说出要点的理由并确认他完全掌握前面已经确认了动作、步骤、要点，最后再通过让他说出要点的理由来进一步确认，做到了意识到了，心服了。4个确认事项:①动作正确；②主要步骤清晰正确且能说明；③要点要毫无遗漏地做到说出；④能毫无遗漏地充分说明要点的理由。在以上的4项内容里，哪怕有一项模棱两可，都必须继续进行指导、确认。66

安排他开始具体工作指定可以帮助他的人经常不断地检查鼓励他提出问题逐渐减少指导的次数—熟练※要养成正确的习惯！４阶段法第4阶段---检验成效

67第４阶段—检验成效

无论前三个阶段做得多好,也只能算作“万里长征的第一步”,是否已经实现了完美指导,必须经过现场的真操实练,才能见分晓。68第4阶段细目⑴

安排他开始具体工作从指导工作一开始，就要让学员意识到每次都要正确地做好工作，养成认真的习惯；经过前3个阶段的指导与练习，向学员明示:他已经能够承担起自己的责任了:并明确:在规定的时间内要完成多少工作，培养他们的进度意识。这一点对于初次工作者至关重要。明确安排他独立工作，逐步确立自信，减少依赖，使他主动地带着责任感去工作去证明自己。否则会有被迫感，缺乏内动力。69第4阶段细目⑵

指定可以帮助他的人

工作早期,学员还需要指导和帮助；多数人会问身边的人或因种种担心而不问蒙着做。问身边的人—会影响其他人正常工作,影响整个工作流程；被问的人对工作中的问题不熟悉或不知道如何正确指导。首先是指导者自己,自己不在的情况下要指定其他可信赖的人—具备足够的知识技能以提供正确指导；指定了可以询问的人,学员就不会由于“问谁好”而犹豫或因害怕不敢问、不好意思问,又保证得到正确指导。70

第4阶段细目⑶

经常不断地检查

大多数错误发生在第一次开始做一项工作,在这个关键时刻一定要密切关注与不断检查,有的工作可能要站在身边看上一段时间,“扶上马,送一程”。在工作之初,经常容易发生突然忘记、误解、手忙脚乱等情况,要在不良品堆积之前找出解决方法,要抢在不良习惯养成之前给予以纠正。71

第4阶段细目⑷

鼓励他提出问题

大部分员工都不愿意提问:有人害怕提问会让人觉得他缺乏能力或经验，怕影响加薪和晋升。学过的人，在忘了或是有新问题的时候，因对指导者的客气或有不想让人知道自己的记性差等虚荣心，不会轻易提问。鼓励员工提问的关键是营造一个稳定、安全、开放、易于提问的工作环境和氛围，使学员不会害怕提问，让大家明白提问是好的，并要花时间去听取和回应。建立稳定、信任有关系。72第4阶段细目⑸

逐渐减少指导的次数

只需指导不清楚的地方就行了,所以可以减少指导次数,或简化指导内容。这样就可以唤起学习者的独立意识,且不用浪费时间。最后,要指导到他能够完全独立工作为止。

如果按照4阶段法循序渐进去指导，相信大多数人都能够在短期内学会正确安全标准操作---------育成！73学员没有掌握,是指导者没教育好关键原则:学员没有学会，责任是老师没有教好。主管有责任保证每一个员工都能学会并完成工作。当工作中出现问题时，主管很容易也很普遍地把责任归咎于做事的员工技能低下或用心不够，甚至把跟不上进度的员工换掉。事实上大多数员工每天来上班都有把工作做好的愿望，如果加以适当训练和指导，他们不仅能够胜任目前的工作，而且有能力做好比目前所从事的更难的工作，且能做得更好。74应用工作指导方法的几大好处２、消除/操作不当引起的设备故障,工具损坏运用妥当，有立竿见影之功效！机器又坏了１、消除/没能按照标准作业产生的不良３、消除/现场的安全事故75归纳小结

1.现场主管的任务就是要以合理的费用生产优质的产品☆工作现场存在着各种各样的问题；☆训练是减少和解决各种问题的有效办法；☆为此,指导者需要掌握训练→指导工作的方法。

2.指导工作需要确实而可靠的方法☆只说给其听或只做给其看的做法是有局限的；☆确实而可靠的指导方法，分为4个阶段:学习准备→传授工作→尝试练习→检验成效员工没有掌握,是指导者没有教好76请用午餐第1节结束77第2节:作业分解78第一次学员实习演练4阶段指导法假设场景。选定要指导的人。进行指导,最好能够应用4阶段指导法。其他学员对照卡片和[指导观察表]进行观察与记录,以备评述之用。学员点评。讲师总评。吃别人的堑,长自己的智79①制作「训练预定计划表」②对将要指导的工作进行「作业分解」③事前准备好指导中所必须的「设备,工具和材料」④整顿好指导时所需的「工作场所」工作指导前的必要准备80为何要做作业分解呢？81师傅带徒弟容易欠缺的地方自己对作业轻车熟路,只按自己的水准和经验来指导◎指导前对如何进行指导考虑甚少◎必须说明的要点会遗漏含糊◎自己认为是理解了,指导时并非如此作业分解是弥补指导时不规范不完善的克星！

大家会了吧只会考虑自己呀！82作业分解的好处在说明时,能够做到顺序恰当,不会有遗漏。能够信心十足、从容地进行指导与说明。能够清晰地强调重要的地方（步骤和要点）。能够准确地判断学员是否已掌握。能够发现目前工作方法的不足之处并进行改善。83「作业分解表」的实例

主要步骤要点作业:作业物:

工具和材料:成败安全易做安全84选定主要步骤的自问法主要步骤①作业是否进行了一个段落？②是的。③我做了什么呢？④哦，我把○○○○○○。⑤那么，它是不是一个主要步骤呢？⑥嗯，是的，它是一个主要步骤。选定是主要步骤时，立刻记下！851)要点有三个条件：成败、安全、易做。2)在这一步里有没有可能的要点呢？3)噢，（思考）我总是○○○○○○（做的）。4)我为什么这样做呢？不这么做会怎样呢?5)噢，这样做是为了○○○，不这么做就不能○○○。6)那么，它符合成败、安全、易做中的哪一条呢？7)噢!是成败/安全/易做。8)它是不是一个要点呢？9)噢！是的。判断是要点，立刻记下！10)要点有三个条件：成败，安全，易做。11)在这一个步里，还有没有其他可能的要点呢（以防遗漏）12)噢，没有了。确定没有了才能做下一步。判断要点的自问法86「作业分解表」的实例说明

主要步骤要点作业:打灯头结作业物:电线

工具和材料:(1)将双股电线分开,拉直。(2)做右边的圆圈。(3)做左边的圆圈。(4)将线头穿过右边的圆圈。

(5)拉成结。留出15公分。放在主股线的前面。

1,将线头向胸前拉。2,绕过左边线头的下方。3,放在主股线的后面。对齐线头。向下调整圆圈。用力拉紧。做什么？怎么做？成败安全易做安全主要的段落要达到何种目的要达到目的的手段与方法87「作业分解表」的实例说明

主要步骤（程序）要点作业:打灯头结作业物:电线

工具和材料:(1)将双股电线分开,拉直。(2)做右边的圆圈。(3)做左边的圆圈。(4)将线头穿过右边的圆圈。

(5)拉成结。留出15公分。放在主股线的前面。

1,将线头向胸前拉。2,绕过左边线头的下方。3,放在主股线的后面。对齐线头。向下调整圆圈。用力拉紧。成败安全易做安全工作进展中的主要程序简单常识性的备忘难处和需要直觉窍门之处5％或10％左右88请休息10分钟89首个实习学员的作业分解实习学员做,讲师问,其他学员协助,如有异议,以实习学员意见为准；讲师填写白板上的[工作分解表]；实习学员边做边填写手中的[工作分解表]；其他学员边观摩边照白板填写手中[工作分解表]。90标准作业指导书(WIP,SOP)+指导者的作业经验

+自问整理归纳(作业分解)

指导作业时所用的[标准]和执行作业的[最佳方案]「作业分解」的实质=91关于「工作分解表」的说明

（1）是指导者把要传授的工作经过思考整理后（找到工作最佳执行方案）,有条不紊的记在脑里。（2）不需将每一细微的步骤、要点、动作等都写出来,帮助自己明白指导学员如何进行工作的操作流程。（3）只是自己指导别人时的备忘录,不要给学员看,保证他把注意力全部集中在“做”上。92关于主要步骤的说明「主要步骤」工作推进中合乎逻辑的那个环节。帮助学员快捷完整理解工作。逐一考虑工作的每步顺序,从中选出对工作进程和效率有影响的主要程序和环节。主要程序即这一段落你要达到什么目的,即做什么,是指导工作中最基本的东西。每一步骤所含的工作量要根据工作难易,并考虑学员接受能力及可支配的时间来定。93「要点」是完成主要步骤所要达到目的之手段与方法，即怎么做！知道什么是要点，并能迅速地从主要步骤中找出来，这是作业分解中最重要的一个环节。①某些事项或动作与质量的成败有着极密切关系的（成败）②某些事项或动作如果不严格遵守做到位时会发生危险的（安全）③某些事项或动作能使作业容易完成的,—如“感觉”“诀巧（易做）关于要点的理由

「判断要点的3个条件」94关于要点的作用通常一项工作只有5%-10%难对付或较灵活的部分，需要花时间去学习，需要真正的能力来完成。资深员工通过几年甚至是几十年的积累才获得这种“怎么做”才“多快好省”的绝招窍门（要点），正是这一点让他和他所在组织获得优势。优秀的指导者知道一项工作的要点并能挑出来；利用工作分解获取资深员工的绝招窍门，用4阶段指导法实现复制，前人的经验让后人从一开始就做得像熟练员工一样好！缩短积累经验的时间，减少积累经验过程中的事故与产品缺陷。降低成本，提高效率和利润。95关于通用要点有些要点适用于既定工作的所有步骤，通常有:关系到安全方面的，如“戴防护眼镜”、“小心切到手”等；关于操作某个工具或自始至终都要注意的地方，如“大开口朝上”、“一直扣住扳机不放”等。指导时通用要点要作为指导流程各完整的一部分，在工作分解表中写作“第0步骤”或“0通用要点”，放在最上边。96运用四阶段指导法与工作分解表的好处◎四阶段指导法的优点1.学员充分理解容易学会2.能提高学习兴趣与意愿3.循序渐进,科学有效4.一次教对,一次教会◎工作分解表的优点1.教学程序清楚、易懂2.不会有遗漏3.关键点可以说清楚4.利于经验传承97有效训练的三要素界定关键知识与技能转移关键知识与技能转移后的跟踪落实。三个要素的整体影响和累积产出率

80%*80%*80%=51%96%*96%*96%=90%[工作指导]方法的是现场管理者界定、转移及后续跟踪指导部下的正确、安全、有效方法98归纳

1.作业分解归根结底是为自己所用的备忘,最好使用简洁

的语言来记述。

2.作业分解最初着时手比较困难,但是在做的过程中就会

逐渐迅速而简便地做成。→在进行工作指导之前一定要

进行作业分解。

3.进行作业分解,可以弄清主要步骤和要点。因而,在

第2阶段讲解作业时,就可逐一地、清楚有序地讲解出

主要步骤,并将要点凸显出来；而在第3段阶段让对方

试做时,也可遵循作业分解的内容,没有疏漏地确认

对方是否准确无误地掌握了作业。

99请休息10分钟100①制作「训练预定计划表」②对将要进行指导的工作进行「作业分解」③事前准备好指导中所必须的

「工具、设备和材料」④整顿好指导时所需的「工作场所」工作指导前的必要准备101准备好一切所需物品将训练中所需要物品—零件、工具和材料准备好，让它们触手可及。如若指导中用替代品，会导致如下不良效果:----学员未能看到使用合适的工具完成实际工作，效果不确定；-----给学员留下一个不好的印象:“使用合适工具”不重要→这一工作不重要。102整顿好「工作场所」按照你期望的实际工作环境来安排培训地点。第一印象:对工作场所有一个积极的第一印象，可为员工今后维持现场树立良好榜样。现场整洁可以提升对工作要求的标准。在新员工开始学习工作之前，通过整理工作现场以及清除杂乱来设定一种高标准的要求。TWI---管理之本,精益之源。103现场主管的模范行为■正确地使用工具和设备■确实地把原料,材料做好事前准备■道具,工具一直归置到位■工作台保持整洁不脏乱不要放过任何一个为部下树立榜样的机会真了不起啊104第2节课结束105训练预订表第3节课106①制作「训练预定计划表」②对将要进行指导的工作进行「作业分解」③事前准备好指导中所必须的

「工具、设备和材料」④整顿好指导时所需的「工作场所」工作指导前的必要准备107「训练预定表」的功用训练预定表的目的是有计划地对员工进行训练训练谁？训练何种工作？何时完成训练？嗯？人与事了然于胸,找出短板,开发潜能,培养多面手108为全体部下拟定培养计划明智的领导知道：正在成长进步的人更快乐，生产效率更高，能够更有效地支持领导者和公司；当员工能够发挥他们才能时，便能对自己、团队和公司提供更多益处，三个密不可分。拟定员工培养计划必须考虑的三个核心要素：1、务必使员工执行工作所需要的工作技能（当下）2、规划培养相关工作技能（多面手）。3.了解每位员工的未来需要、兴趣与期望，从他们的成长与长期发展进行培养。（长远规划）TWI---管理之本,精益之源。「训练预定表」的举例作业分解编号生产变化人事变动作业状况

把握现状⑥训练计划⑤训练必要点

王强第2电装组10/4/9组装零件配线组装拧紧调整打灯头结张强李伟王刚刘星赵硕郭飞马磊レレレレレレレレレレレレレレレレレレレ△レレレレレレ6月15日退休拧紧不稳定4月下旬有大订单需加1人6/84/154/20①②③④D1D2D3⑦作业分解レレTWI---管理之本,精益之源。110111「训练预定表」制作的思考点【人事变动,作业状况】・退休,升职换岗等・多能工・工作失误多,不良率高・有人时常受伤・工具或设备容易损坏等【生产变化】・工作进度是否符合生产目标・生产计划的变更・新产品、新机器TWI---管理之本,精益之源。112归纳

1.员工的训练需要有计划地进行才能取得成功。而不能采取

顺其自然的随意态度。

训练预定表是帮助我们有意识、有计划、持续性地培养

部下的计划书。有备无患,机会从不青睐无准备之人。训练预定表中要弄清:应该对谁进行什么作业的训练?

训练到什么时候为止?并且要结合人事变动、生产变化和个人的作业状态等，有效运用作业分解，制定切实可行的训练计划。

TWI---管理之本,精益之源。113请休息10分钟114学员实习每组选出一个实习指导员；讲师检查[工作分解表]；从另一组选择实习学员；假定工作场景；依据[4阶段法]进行指导其他学员记录、点评讲师总评。TWI---管理之本,精益之源。115第3节结束116三种特殊作业的

指导方法

第4节课1171.冗长的作业（无法一次性指导完毕的作业）

→结合被指导者的能力,分段进行指导；2.嘈杂工作场所的作业

⑴使用挂图､照片､模型,或写（画）给其看；

⑵尽量减少每次指导的份量,反复进行指导；

⑶区分内容,选择安静的环境进行指导。三种特殊作业的指导方法

因地

制宜

欲速不达

3.需要直觉和窍门的作业

⑴直觉:①让其试作，体验感觉；②多次进行检查。

⑵窍门:①对动作进行细密分析；②尽量理出头绪。TWI---管理之本,精益之源。118冗长工作的指导（一）

学习顺序不可变更时第一次第二次第三次（教导次数）1234（阶段顺序）略做调整略做调整119冗长工作的指导（二）学习顺序可变更时1.指导顺序:简单―→次难―→最难2.已学会者由学习者做，直接导入工作现场，未教的项目（困难的）由指导者做。3.逐项指导学习者，直到全部学会。4.图示:1

2

3

4

5

6

7

工作顺序

指导顺序4

21

3

57

6120嘈杂环境的指导原则

利用图片、影片、幻灯片、分解表等,在安静的场所解说步骤、要点及理由请他到现场,示范给他看请他到安静场所说出步骤、要点及理由,教导者给予修正指导请他到现场亲自操作（记录不良动作或录像）回到安静场所,再给予指导修正（反复指导,直到正确）121嘈杂工作环境时指导图示嘈杂工作环境（做）安静指导场所（说）①②②③④④③②③②：示范后之讨论与实作前之提示TWI---管理之本,精益之源。122

感觉的指导指导者示范一次,做一个标准品让学习者亲自去体验这种感觉请他做一次（检查及纠正）请他再做一次（反复练习,直到合乎要求）给予鼓励,并告知以后依此标准执行工作123

检验工作的指导指导如何检视（这是检验工作的本身）指导留意什么（这是关于瑕疵的知识）指导如何判断（这是判断瑕疵是否在可接受范围内的能力）指导如何出报告124作业分解序号生产方面的变化

人事调动作业状况

作业分解表有意识、有计划地、持续性地对部下进行指导,以使他们能够掌握正确、安全、有效且能迅速领悟工作的方法。

作业

零部件

工具和材料

主要步骤

工作进展的主要作业顺序要点在各步骤中可列举出的以下各点

(1)

左右工作完成或完不成的因素

——成败

(2)危险——作业员有可能受伤的因素

——安全

(3)工作容易做的因素——直觉、窍门等

第1阶段—让对方做好学习准备

使其放松下来向其说明要做的是什么工作确认其对该项工作的了解程度激发对方的学习意愿使其进入正确的位置对方没有掌握，是因为自己没有教会第2阶段—讲解工作

将主要步骤逐一讲给其听、做给其看，

写给其看强调要点清楚地、完整地、耐心地不要超出对方的理解能力第3阶段—让对方试做

让其试作—纠正错误边让其试作，边让其说明工作再让其试作，边让其说出要点直到确信对方已经掌握为止第4阶段—确认指导成效

让其开始工作预先指定为其答疑的人经常进行检查鼓励提问逐渐减少指导的次数工作指导4个阶段制作训练预定表训练谁训练哪项工作何时为止完成训练作业分解列举主要的步骤选取要点

(安全往往是要点)准备所有的物品正确的设备、工具、材料及其它必要

的物品整备作业场所认真做好准备，以使作业人员经常

保持作业场所的整洁

指导之前工作指导方法准备方法训练预定表1251、常见问题及注意事项吃别人的堑，长自己的智2.成功案例介绍他山之石，可以攻玉

补充内容126指导部下责任重大127关于第2阶段:关于主要步骤1、告诉有多少个主要步骤：数字---完整轮廓2、只说步骤，不说要点和理由！但要做出要点3.三步曲：陈述主要步骤（说）----听觉执行主要步骤（做）---视觉暂停并用手指向工作执行之处，同时再把主要步骤复述一遍，加深听和看的印记（说与做）128关于要点的界定要点是不能自由选择的项目—是最佳执行方案和执行标准，是必须遵守的。要点是执行工作中最最重要的部分。要点不能过多，否则“都是重点等于没有重点”不言自明的可不做为要点:如零件的方位与正确摆放，如果方位不正确就无法放入机器中，学员看到了就明白了。129清楚解释要点—关键点1、复述工作名称，再次陈述主要步骤，接着示范每个主要步骤的要点。2、先说明每一个主要步骤里有几个要点。3.三步曲：陈述要点（说）----听觉执行要点（做）---视觉暂停并用手指向工作执行之处，同时再把要点复述一遍，加深听和看的印记（建立为听觉与视觉的联系）TWI---管理之本,精益之源。130目的是加强学员对工作的“专属感”理由一定要充分,要支持要点的重要性,要极具说服力,不能说“因为这样,所以这样”。如果不清楚某个要点的理由,务必查明。要点理由的说明使学员更加了解他们为何而做,在理解中加深对工作的认识。关于要点的理由131如何判断正常与不正常的问题培训流程中的所有决定都是培训员的责任,培训员应该要求学员执行操作,以评估其执行能力。培训员必须密切注意操作状况并做出评估,寻找问题,并判断应该采取什么行动。培训员必须能够区分和判断什么是正常什么是不正常,哪些是正常的学习挑战,哪些是教效果不好,哪些是学员能力问题。132对于部下的管理要宽严相济恩威并重133关于第3阶段反省的机会通过学员的试做检查第一、二阶段的效果，思考培训过程的改善之道。需要敏锐的观察必须特别注意学员所有关键点的操作，确保没有忽略训练中的任何细节。常犯的错误:认为已经教了重要部分，以为学员已经学会了，放松警惕，在学员试做时观察不够认真和仔细。重复操作+更多的指导134学员完全迷失,不知该如何开始可能原因：一次教的内容太多，或是没有以一贯的方式讲解，如每次讲解的顺序不同，步骤不清，前后步骤混了，步骤与要点混了。解决办法及评估：1、帮助学员开始第一个步骤，使他开始操作。有时学员试图记起所有项目，结果却会导致暂时性困惑，若能在少量帮助下（少量困难是正常现象）能够继续执行其余步骤，就代表培训有效。2.若无法继续第二个和后续步骤，最好停止，重新培训。减少内容，放慢速度，缩小步骤等；并向学员道歉，说明可能是由于培训内容不清楚需要再重复一遍，承担起责任。135可能的原因:对于特别困难的工作项目与技巧，这可能是正常现现象；可能是未有效地示范要点，或学员个人在某个要点上遇到挑战，如学员个子比培训员个子小，力气小等而无法做到位。解决办法及评估:再次示范让其困惑的要点，并让他再尝试一次；若第二次仍不成功，考虑指导技巧，手把手、引导、模拟等，消除学员的紧张。学员在执行某些部分时遇到困难136学员能够较为妥善的执行工作,但无法口述主要步骤可能的原因:学员大脑的视觉与听觉部位之间存在阻碍.解决办法:帮助学员再重复几次；若学员完全无法口述任何一个步骤，就要重复培训，尽量试着一次只重复一个主要步骤。可能的原因:演示中说了题外话，偏离了主题；或以闲谈方式解释主要步骤；或是将主要步骤、要点、要点理由混在一起。解决办法:简洁、正式地说明主要步骤，让学员跟着复述，只说步骤。137学员会操作也知道要点,但无法复述可能的原因:讲解与示范时对于要点强调不足，学员从中区分不出要点，或培训员省略了要点，或与步骤混了。判断:对于比较复杂的工作这是正常现象解决办法:示范时，强调要点最有效的方法“暂停并指出”；或使用强调夸张一点的肢体动作以加深印象；用明确的语言“要点是……”138TWI实施案例

—美国ESCO涡轮科技公司生产飞机导弹发电机、发动装置等设备的世