房地产如何构建企业全面计划预算管理系统

中国房地产开发企业如何构建企业全面计划预算管理系统[成本控制与赢利之道]管理之道易经的智慧易者一也易者容易也易者变易也

市场经济的特性A、供需法则需求供给B.自由竞争法则

创造客户——create保留客户——keep保留一个老客户的成本是开拓一个新客户的成本的二0%企业生存的本质房地产企业生存的环境

信息时代带来的高速变化

[定时出击的强大压力]产品、技术、观念的更新成本快速增加[土地政策、金融政策]国际化竞争的日益激烈顾客期望的飞速提高更高素质与期望的员工案例房地产成本的构成由直接成本和间接成本[一]直接成本

土地费用、前期工程费用、房屋开发费用等[二]间接成本

管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费案例某开发项目成本构成[协议地价]序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本336915.52二前期工程费用7723.56三基础设施费5502.53四建安工程费1624274.83五配套设施费1290.6六开发费6423.0七合计21704100某开发项目成本构成[拍卖地价]序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本1400043.30二前期工程费用7722.38三基础设施费5501.7四建安工程费1624250.23五配套设施费1290.4六开发费6422.0七合计32335100房地产企业经营的质变趋势混乱事后被动神奇局部系统事中、事前主动腐朽全面－－企业成长－－

－－领袖成熟－－

－－竞争加剧－－

－－客户至上－－从优秀到卓越一、全面预算管理的发展现状预算管理的产生与发展一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他九八九三一00一00九六一00九八九七九四九六八三一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算一00一00一00八二五五六四七三五五五五四五一00八九一00八九八九七八六七六七三九二八一00六七一00一00六七三三六七三三0一00-八九七四七四四七四七四七二一三二七一五七八六二九一四四三0二九0九三五九九六七九六七五九五0四八三六二八房地产企业全面预算管理的发展现状耗时的不具有战略性不具有现实意义没有增加企业价值不具有灵活性强化指令与控制不支持新的业务模式基于“拍脑门的决策”加剧本位主义侧重成本削减共性的问题一、全面预算管理的发展现状全面预算管理中存在的主要问题全面预算与企业战略的对接只停留在预算编制阶段预算不够全面预算调整上下对立年末狂欢高管层对全面预算的共识全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现为企业成本、费用控制提供依据保证实现董事会提出的年度财务目标全面预算管理是目标管理的重要支持工具有效控制市场高变化的手段......二、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具.预算是帮助管理者进行计划和控制的工具,旨在尽早发现经营和财务等方面的问题,并及时采取措施避免或纠正问题,最终确保企业战略目标的实现.二、全面预算管理的内涵全面预算管理的功能之一规划就是迫使管理者思想超前,即对市场的可能变化情况作出预测和准备,认真考虑完成目标的方法,使企业目标和政策与企业资源有效对接.二、全面预算管理的内涵全面预算管理功能之二控制全面预算确定了明确的目标,从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈,可以了解执行过程中存在的问题及原因,进行过程控制二、全面预算管理的内涵预算管理功能之三沟通和协调预算编制,是上下、左右沟通、协调的过程和结果预算的执行需要公司各部门充分配合,加强对企业整体目标的认识.二、全面预算管理的内涵预算管理功能之四激励与约束预算与薪酬制度的对接经理是千里马,全面预算系统是伯乐奖罚分明,强化企业业绩管理文化预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化

等于“经营目标”

“制度规则”

“经营责任”

“奖惩依据”全面预算不等于“财务预算”三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建预算管理组织预算执行组织[一]预算管理组织预算管理委员会设在财务部门，财务总监负责设在总经办，由总经理负责设在董事会，由董事长负责[一]预算管理组织预算管理委员会的职责审议通过预算目标、预算政策和程序审定、下达正式预算根据需要调整或修改预算制定相应的预算控制措施和激励制度仲裁有关预算冲突中国房地产集团公司组织机构对比分析[内部资料严禁外传]总经理财务部客服中心人力资源部合同预算部研发部经营部计划部公关部规划局、立项、证照办理凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城公司投资地产项目,以项目经理制执行档案室总经办工程管理部行政部成都翡翠城某某俱乐部图例说明某某地产公司组织机构技术发展委员会董事长资金管理中心设计管理部招标采购中心网络部法律部市场研究\土地谈判\前期策划总建筑师负责,每个项目实行责任建筑师制总工负责制,实行资金的筹集\使用\结算统一管理合同起草\审核\执行\监约,做工程预算信息化平台建立维护某地产公司特点

一\公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作二\实行项目经理制\总工负责制\建筑师责任制三\市场反应较慢\管理队伍年轻化四\华远分流人才,内伤较大五\资金\品牌\规划有优势六\逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目由项目经理编制预算,财务部审核确认总经理财务管理部人力资源部管理总部建筑研究中心万科周刊秘书处大连子公司投资决策中心档案室总经办工程管理部行政部某某集团组织机构监事长董事长资金结算中心企划部物业管理部审计法务部某某地产公司特点

一\最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理二\管理比较规范三\集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜四\各地区为法人治理机制企业,通过产权控制五\分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能六\人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好七、薪酬较低,强调职业生涯,人才流动大深圳子公司北京子公司天津子公司沈阳子公司南京子公司武汉子公司副总经理副总经理副总经理办公室法律部物业公司分管财务\成本\预算分管营销分管工程[规划设计\工程\采购\预算]人力资源\行政\信息等功能集合区域项目利润中心成本费用中心区域子公司作为利润中心全责编制预算,对财务指标负责董事长计划财务中心经营开发中心人力资源中心信息管理中心市场开发中心经济法律中心总裁秘书处编辑部行政管理部信息资源部战略规划部集团总裁战略发展决策委员会财经、审计委员会客户服务部市场研究部计划财务部金融信贷部金融资本部审计部总会计师总工程师总经济师品牌推广部经营管理部项目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集团投资控股企业薪酬福利绩效考核招聘培训总工办公室合同管理部法律事务部预算管理部集团参股企业某某投资集团组织机构某某投资集团特点

一\高速成长的企业,原始积累后迅速突破二、从人控制到制度控制转变较为出色三、一手抓管理、一手抓人才四、管理先行,平台先建五、注重成本控制六、骨干人才缺乏,领军人物缺乏房地产专业知识,识才不利,对高级人才缺乏信任感七、项目战略定位缺乏独到见解,使企业拖入泥潭八、总裁事无巨细,一抓到底,即耽误工作,又不利于培养高级人才每个子公司出经营计划,依据集团全面预算管理系统编制与执行,财务权利集中极重视计划管理和全面预算管理,控制成本非常重视人力资源管理,认为人才决定项目成功股东大会住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部控股公司支持系统定制服务事业部监事会亚运新新家园房地产公司北京万置房地产开发公司总经理龙山新新小镇北京京伯房地产开发公司北京万泉花园物业开发公司三亚万通房地产开发公司北京先锋置业股份有限公司北京万通新世界房地产公司北京万通新世界商城公司万通广场房地产公司战略与金融部总经理办公室人力资源部法律部北京万通新概念集成住宅开发公司北京万通鼎安国际物业管理顾问公司某某集团组织机构董事会财务管理部会计部公共关系部客户关系部与香港置地共同开发新城国际项目,万通控股五一%某某集团特点一\以投资公司为定位,在地产和风险投资两个领域发展,相互支持二\较早实现所有者和经营者分离,走向“两权分离”,引进大批职业经理人,全面推动“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”三\企业文化则从充满理想色彩发展到强化商人精神,坚持“以股东利益最大化”为核心价值观.万通集团认为自己基本克服了民营企业成长过程中自身的一些致命障碍,完成了民营企业的理性变革和体制创新这一重要转折,使公司上升到一个新的发展平台.四\通过产权控制保障公司扩张与发展五\认为房地产将重走到定制时代[成立万通研究院\定制事业部]六\人才比较稳定,强调企业文化认同与人才培养,年轻人才承担较大责任七\战略清晰,对企业自身认识较为深刻,具有长远发展动力事业部出自己预算管理制度,集团汇总报表[二]房地产企业全面预算执行机构预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成预算责任经理全面预算管理部角色一．主角二．球员一．设计师二．咨询顾问与伙伴三．全面预算管理者职责

四、预算管理循环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算执行预算考评房地产企业管理的本质是?韩非子说!房地产企业一流管理平台的组成

房地产企业管理的本质是

全面预算管理六个关键环节[一]全面预算管理的原则与目标[二]预算目标与预算科目的确定[三]预算的编制[四]预算的执行与控制[五]预算考评[六]考评结果与薪酬制度的对接一、本着实事求是,务实科学,谨慎的原则;二、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标;三、实行预算动态管理的原则;四、预算执行以授权管理为核心的原则;五、预算调整严格审批的原则;六、预算科目和决算科目保持高度一致的原则;七、预算管理的一贯性原则;八、预算编制实行自下而上和自上而下的原则.一、房地产企业全面预算管理的指导原则一、实现房地产公司管理的计划性;二、支持房地产公司目标管理;三、为公司各级经营管理者提供财务管理工具;四、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付.二、房地产企业全面预算管理的目标房地产企业预算责任单位全面预算指标的确定与分解是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标,房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力.房地产开发企业全面预算指标[一]全面预算目标的确定一、预算目标的特征预算目标应该体现企业战略的要求预算目标应当与企业目标相一致预算目标能够可靠计量

基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战略相配合的战略保障体系[一]预算目标的确定二、预算目标体系单一目标的缺陷预算目标体系财务指标与非财务指标结合过程与结果结合预算指标的层次性

利润总额

利润率

利润与销售比率

利润与投资比率

利润与资本比率市场地位资产,销售或利润增加率市场地位生产力－人,机器,资本市场占有率销售种类和产品类别销售额雇员关系,行为,流动公司知名度社会关系公司目标的实例公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果综合计分卡[BalanceScorecard]High财务表现如投资回报率、每股盈利等,对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据,不断改善生产数据如坏品率,生产周期时间等,财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan&Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据综合计分卡[BalanceScorecard]K&N用了一年的时间调研了一二家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在一九九二年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡[BalanceScorecard]”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”综合计分[BalanceScorecard]主要动力

[KeyDrivers]

内部管理学习创新主要结果

[KeyOutcomes]

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资综合计分[BalanceScorecard]列出在综合计分卡的四个方面中企业的成功要素[KeySuccessFactors]保持管理的可行性,总共一六－二0个要素企业远景和战略为中心,不是控制需要企业上下一心,自上而下把综合计分卡向员工沟通综合计分[BalanceScorecard]平衡计分卡[BalanceScorecard]全面评价企业提高企业竞争力是财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图[一]预算目标的确定三、预算目标确定的客观依据市场标准预算目标的提出者—出资人预算目标的提出依据—市场平均利润内部标准历史水平未来潜力

预算目标的作用预算目标使我们看清使命;预算目标有助于我们安排轻重缓急;预算目标是我们产生积极性,引导我们发挥潜能;预算目标有助于评估进展;预算目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上.基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想.－－哈维马凯一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体,可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同.可实现在时间,成本和挑战性的可行性.相关将之与经营计划相联系.有时限性包括达到成就的具体日期.“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能.准备更好的销售报告.聪明的目标与HR合作在七月一日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程.利用销售队伍提供的信息,在八月一日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息.练习哪些是聪明的目标五分钟设计和实施一项安全项目,使二00四年事故发生数额比二00三年降低二五％.达到预算到二00四年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率预算目标,如果不写出来,不具备上述五个特征,就不算是目标;如果不写出来,不具备上述五个特性,所谓目标就只是个愿望,不是目标.而愿望很少会成为现实.目标难度设定

有证据表明,更困难的目标通常导致更高的绩效.难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标传统的预算目标设定过程只管快干,不必担心质量增加利润,不管用什么方法最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标职员个人目标我希望看到我们事业部利润的显著增长我们需要改进公司的绩效传统管理中的预算目标作用控制的方式效果恐吓设定方式上级给下级规定,单向过程缺点可能不科学目标模糊,可操作性差信息偏差,目标一致性差难以考核,奖罚不分明激励性差解决之道引进计划目标管理模式

将预算目标作为一种激励因素[而非控制手段],让人们确切地了解对他们的期望,使他们参与自身的目标设定过程,将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,从而产生激励,以保证目标的实现.计划目标管理的本质

预算目标中的激励原则内激为主,外激为辅内激来自于工作本身,人们都希望自己肩负重任,从而更像一个重要人物•••••••外激来自于外部,即对工作成果的奖赏.在计划目标管理中,外激的主要形式就是动态工资管理.注意不要把外激搞得太复杂,那将失去可操作性.专门设计的过程将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人,使目标具有可操作性.目标转化过程既是“自上而下,又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确.如所有的人都实现了各自的目标,则他们所在单位的目标也将达到,整个组织的目标也将得到实现.什么是MBO核心指标是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标,房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力.房地产开发企业预算目标分为核心指标与预算科目预算科目预算科目是核心指标的分解计算指标.各科目的归集按照收付实现制执行.一、核心指标核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标,下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力.预算科目是核心指标的分解计算指标.各科目的归集按照收付实现制执行.财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标.静态指标有两类,共八个.第一类是财务指标,共五个,包括销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率;第二类是管理指标,共三个,包括费用额、销售率和费用利润率.动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约

房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计静态指标动态指标一]销售额公式销售额＝主营业务收入＋其他业务收入其中主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入.其他业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入,及其他各项收入.

确认原则实行按揭付款方式的买卖合同,以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间.静态指标的释义和计算公式财务类指标目的与作用二]投资额公式投资额＝土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费确认原则各项投资额以公司财务部实际会计核算报表中的数据为准,以实际投资到位为标准静态指标的释义和计算公式财务类指标目的与作用三]利润额公式利润额＝销售收入－投资额－费用额－营业税金及附加其中费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费的总和.费用额＝管理费用＋销售费用＋[固定资产购置费/五年]确认原则固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额,但在预算书中必须全额反映.折旧期限的最后一年清理时再进行调整.静态指标的释义和计算公式财务类指标目的与作用四]销售利润率＝利润/销售收入×一00%静态指标的释义和计算公式财务类指标五]投资利润率＝利润/投资额×一00%目的与作用一]费用额费用额=管理费用+销售费用+[固定资产购置费/五年]二]销售率其中计划均价是指市场预测平均价格,由子公司销售市场研究部门提供,集团价格委员会审核.

三]费用利润率＝利润/费用总额×一00%静态指标的释义和计算公式管理类指标目的与作用[二]动态指标一、现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额*作为年度绩效考核和项目总评价的指标二、动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期—项目实际投资回收期*作为项目总评价的考评指标动态指标的释义和计算公式动态指标目的与作用案例北京某著名地产开发有限责任公司二00四年度全面预算考核指标项目单位

考核指标[A]考核指标说明

考核周期和权重

评分标准

月度

季度年度房地产公司

营业计划完成率

实际签约额/计划签约额

六0%

五%二0%

一、A>一00%为五分[不含四分];二、九0%≤A<一00%为四分;三、八0%≤A<九0%为三分;四、七0%≤A<八0%为二分;五、七0%以下0分.

销售回款完成率

实际回款额/计划回款额

四0%五%一0%利润计划完成率

实际利润额/计划利润额

月度预警、季度/年度考核

二0%二0%

销售费用率

实际销售费用/实际签约额

一0%一0%

一、A≤九0%为五分;[以绩效任务完成为前提]二、九0%<A≤一00%为四分;三、一00%<A为0分人均管理费

管理费用/直接人员编制一0%一0%

管理费用总额

薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共费用等二0%一0%

成本费用总额土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本三0%二0%合计

一00%

一00%一00%

房地产开发企业预算科目预算科目预算科目是核心指标的分解计算指标.各科目的归集按照收付实现制执行.预算科目[一]预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目.预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总,用以计算核心指标,并与计划目标进行比照,实施控制.按照会计信息归集的程度,预算科目可划分为一和二级科目,各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目.一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目.包括主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金.二级科目即标准预算表中第四列的各项目,经过汇总可计算出一级科目的数值,基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集.二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集.预算科目的确定[二]预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司《经营和财务审批授权管理系统》及预算年度的授权书为准绳.[三]如果为房地产集团公司,集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目.[四]科目的计算方法一、主营业务收入=住宅销售收入＋车位销售收入＋非住宅建筑销售收入二、其他业务收入=当年所有物业出租收入＋其他收入三、土地开发费用=拆迁补偿费用＋地价款+土地评估费、契税+其他*拆迁补偿费中包括前期补偿费四、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他预算科目的确定五、建安工程费用=基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他*人防工程计入“土建”项目*“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支六、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他*路灯项开支计入“道路”项目七、监理费用=需要监理工程总造价×监理取费标准八、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他*租赁周转房的房租计入“其他”预算科目的确定九、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用*销售费用的构成和归集方法见“表一销售费用预算明细表”一0、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费用*管理税费包括印花税;管理费用的构成和归集方法见“表二管理费用预算明细表”一一、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出[二000元以上,使用期限一年以上]一二、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费一三、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税预算科目的确定预算科目的定额与费用标准设计项目金额百分比销售折让三六四0四五.三七三九.五六%工资一三九一一七.00一五.一二%产品推广费一三五一三0.五一四.六八%运杂费七三六一一.六六八.00%物料消耗四一五八四.九九四.五二%车辆使用费三七六八0.七四四.0九%业务招待费三七三一九四.0五%福利一九四七六.三八二.一二%通讯费一九一九三.三四二.0九%差旅费一六五0二.五一.七九%水电费一四七二八.八九一.六0%外地销售检测费八七三00.九五%工程项目安装费四九八九.五0.五四%工会经费二七八二.三四0.三0%其它费用二五000.二七%教育经费二0八六.七六0.二三%低值易耗品五四五.三八0.0六%包装费二二0.0二0.0二%办公费九八0.0一%折旧费

修理费

保险费

技术服务费

合计

九二0三四二.三七

一00.00%本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明一、工资[一级科目]此一级科目中包括了两项二级科目分别为岗位工资和绩效工资,总额通过预算控制岗位工资为固定费用,详见营销中心薪酬系统.绩效工资为变动费用,详见营销中心薪酬系统.二、福利其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目.社会保障为固定费用、详见胜捷公司社会保障制度福利为固定费用,详见胜捷公司福利制度预提福利费为固定费用,详见胜捷公司预提福利费制度三、车辆使用费其中包括了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其他费用六项二级科目.保险费纳入营销中心固定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用,为固定费用,计费方式按国家相关规定如实交纳,费用分摊到每月养路费纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照《国家车辆使用管理办法》交纳的费用,为固定费用车船税纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照《国家车辆使用管理办法》交纳的费用,为固定费用.燃料费车辆在销售过程中所发生的加油费用,为变动费用,今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩一五%.车辆修理费车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用,为变动费用,今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩一0%.其他费用车辆发生的其它费用,为变动费用.预算科目定额与费用标准设计[案例]五、教育经费为固定费用,公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊.六、工会经费为固定费用,公司总的工会经费按人数分摊到营销中心七、办公费营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品,每月固定预算为三000元.八、水电费营销中心每月的固定预算为三000元.九、通讯费其中包括了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目.营销中心的市内通话费、长途通话费、上网费每月固定为三000元.移动通讯费为固定费用,详见移动通讯费管理规定.每月为一五000元一0、差旅费为变动费用,今年预算的额度为差旅费占销售额的0.一八%,按月度进行计算.一一、业务招待费为变动费用,今年预算的额度为业务招待费占销售额的0.一八%,一二、折旧费为固定费用,每月营销中心的固定资产折旧三五000元一三、路桥费、住宿费及交通罚款.一四、保险费为固定费用,是质量保险费,每年三0000元.一五、技术检测费固定费用,每年五0000元.一六、市场推广费变动费用,总额为销售额的二%.此项费用的审批权归公司总裁.一七、销售佣金提成变动费用,是销售回款总额的0.三％.预算科目定额与费用标准设计[案例]房地产企业全面预算编制计划与预算表的使用房地产开发企业全面预算编制流程销售预算项目开发经营预算土地前期市政配套建筑安装装饰装修开发间接费销售费用、管理费用、财务费用不可预见费税金开发成本预算现金预算资料、支出预算固定资产购买计划负债计划预算利润表预期资产负债表[二]预算的编制一、预算编制的程序自上而下上下结合自下而上集权管理缺乏激励性适用于单一产品生产和经营的企业分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于资本型控股集团有效保证企业总目标的实现在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则计划的编制与审核系统一、从编制的流程上解决问题一、是公司整体计划管理成功的基础二、将外部因素的影响降低致最少三、加强内部的客户服务意识、全力支持本部门计划达成一、树立内部客户服务意识,以前期、工程部门为内部客户,满足相关部门要求二、关键里程碑控制一、加强同各部门配合二、成为真正的管理部门三、从被动管理到主动管理一、企业计划管理的火车头二、对可售资源、产品类型、销售节奏精确分析三、是拉动企业潜能的核心部门前期项目全程策划规划设计计划工程管理计划市场营销计划案例一个出色的出色的房地产公司计划管理系统房地产企业全面预算编制计划案例某某地产公司预算编制计划工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成时间需编制呈送报表传递单位备注

预算表是全面预算管理的重要工具,通过编制预算表,实现房地产开发公司计划目标按年度—月份、公司—部门、项目—工程和费用子项目进行详细而有条理的分解.预算表作为工作进度和财务控制的标准,为定期分析、加强控制提供依据.预算表是预算体系使用的一系列表格的统称,包括预算汇总表和多个附表.预算汇总表是编制单位[集团或者子公司]各科目和核心指标的预算目标的一览表,从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况.附表是预算汇总表的编制依据,由编制单位的各业务部门编制,包括年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等,如果是集团公司,可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核.预算表的编制一、预算表编制流程[一]编制各附表编制单位依据房地产公司董事会下达的年度计划目标,编写经营计划书,明确预算年度的工作量.各部门据此编制相关的附表经营计划书——经营部在经营部经理的指导下,将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订,并对预算年度重点细化,编制经营计划书,涵盖项目开发建设的所有环节.销售收入预算表——销售部在销售总监的指导下,依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据,编制销售收入预算表.编制时应按楼号分别列示,住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏,出租收入汇总至其他业务收入合计栏,各项收入的计算采用稳健性原则.土地开发费用预算表——经营部在经营部经理的指导下,依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务,对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算,编制土地开发费用预算表.预算表的编制前期工程费用预算表——预算合约部会同经营部,在预算部经理和经营部经理的指导下,编制前期工程费用预算表.具体项目包括可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用.各项目填报依据是一政府相关部门收费标准;二平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格;三执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用.建安工程费用预算表——预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下,编制建安工程费用预算表.具体项目包括基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用.各项目填报时注意一请按楼号编制工程造价;二已开工的楼盘以建安合同为填报依据;三待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据;四地下车库及装修单列.预算表的编制开发间接费预算表——项目开发过程中必须的周转房和样板间费用,由信息管理部牵头,会同预算合约部、规划设计部共同完成.销售费用预算表——销售部在销售总监的指导下,依据年度销售任务,对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算,编制销售费用预算表,并在表内注明各项销售费用的计提比例.参照集团提供的销售费用预算表编制[见附表一销售费用预算明细表].管理费用预算表——财务部在财务经理的指导下,依据上一年度实际费用支出情况,制定管理费用预算,报公司总经理审定.其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支,即公司级费用.公司财务部门发生的管理费用计入公司管理费用总额中考核.,见以下管理费用预算表编制[见附表二管理费用预算明细表].预算表的编制固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负责人的指导下,对编制单位在预算年度可能发生的超过二000元,使用期限在一年以上的各种资产[不含在建工程]购置支出,编制固定资产购置预算表.

[二]根据附表编制预算汇总表预算编制单位的财务部门按照标准的格式和要求,依据完成的附表,编制预算汇总表.一、预算汇总表格式请严格按照标准的预算汇总表[表三标准预算汇总表]格式和科目内容制作填写,没有预计发生额的空格填写“0”,以方便进行汇总和分析.预算表的编制说明l

预算表中所有项目单位为千元;l

财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写;l

“项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的经营预算书填列,且符合各项目核心指标的要求;l

以前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列;[十三]—[十八]的各项销售率指标按月计算填列,[十九]销售率指标只按全年完成数计算填列.[三]编表说明编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报公司财务中心.附表应详细说明各项目的填报依据及计算方法,以便核对.

预算表的编制预算表的审批与管理预算表编制完成后,由公司总经理和财务部审定签字确认后,上报财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁审核.总裁和计划财务中心、经营开发中心、总工办将核对各科目的预算数,并就其中同计划目标有差异的部分与编制单位的总经理和计划财务部会商修改.经双方同意确认后,由预算责任人签字生效.经预算责任人签字的预算表壹式陆份,集团总裁、财务中心、经营开发中心、总工办、子公司总经理[预算责任人]和财务部各保留一份.预算表的审批与管理全面预算管理系统成功的关键预算执行

预算的执行是预算管理的核心内容.只有严格执行预算,才能保证预算目标最终能够实现.具体地说,预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作.

一、支出审批与授权编制单位的支出包括两类,第一类支出属于在建工程投资支出,第二类支出属于费用支出.支出依上述分类实行两级管理.工程投资支出纳入一级管理;费用类支出纳入二级管理.上述二级预算支出将由房地产公司当年的《业务与财务授权管理实施细则》和预算年度的授权书规定的责任人行使审批权限.而财务部门,如果是集团公司,应同时包括集团计划财务中心和子公司财务部,负责审查各项支出是否符合预算,有无越权.对符合条件的支出,授权人员签字后,财务部门予以支出;对于不符合条件的支出,财务部门有权拒绝支出.如预算调整审批完成,财务部门应根据更新后的预算书作为支出依据.原则上,在健全和完善的预算管理体系中,财务部门是支出的第一审批环节,对不符合开支条件的支出,财务部门有权给予否决,同时财务部门是授权管理中的全责部门,即对其他部门的越权支出承担连带责任.预算执行案例某集团公司财务授权管理手册二、月度数据更新房地产企业的经营活动是动态发展的过程,相应地,预算管理要做到动态的控制.预算管理要和会计核算紧密地结合起来,会计核算提供经营活动产生的实际结果,财务部门要定期[每月五日前]将会计核算的成果反映到预算指标和科目中,便于进行分析和调整.各编制单位的会计核算科目应与预算科目有很好的一致性,保证预算能够准确、高效地获得和汇集相关数据.如果现行的会计核算科目与预算科目存在重大不一致,应上报公司财务中心,并在其指导下进行调整.各编制单位的财务部门应在完成上月的会计核算后,将实际核算结果汇集,填列预算差异分析表[表四预算差异分析表],报公司总经理,汇总各部门意见.公司总经理有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分配调整,更新相应月份的预算数据,形成月度预算表.预算执行实例预算差异分析表三、月度预算差异分析地产公司财务部经理在完成月度预算数据更新,编制月度预算表后,应进行月度预算执行情况的分析,撰写预算执行情况分析报告.预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数,分析判断预算执行情况,找出影响因素并评估其作用,提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议和意见.并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告.各预算编制单位的预算分析工作由其财务部经理负责,就相关问题询问有关部门,各部门应给予高度配合.每月五日前完成预算执行情况分析报告,提交给财务中心和公司总经理.月度预算报告和预算执行情况分析报告经财务部经理签字后报公司总经理签署意见并备案.预算执行案例营销部的问题?四、预算外重大调整由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变化,预算可能需要进行重大调整.此类调整是在月度预算表和月度预算分析报告经公司总经理确认批准后进行的预算外重大调整.包括一、工程支出类预算外调整;二、费用类支出预算外调整.一、工程类支出预算外调整.工程投资性支出属一级管理,预算外调整在报集团总裁批准后方可进行.如因为重大设计变更导致预算外成本支出的调整,应提交相应的工程分析报告、设计分析报告;如为市场因素导致预算外支出,应提交市场分析报告,作为调整的依据.如果因为某项支出推迟发生导致预算科目出现较大余额,且该支出将在预算年度的以后某期发生,子公司总经理有权将该项支出对应的余额转入相应的月份,调整预算数.[可参照“预算数据更新”一节]预算执行二、费用类支出预算调整本类预算调整分两种情况.一是预算科目余额转出累加至以后月份.如果因某项支出推迟发生,导致实际发生额与预算数之间有较大差异,且该项费用将在预算年度中以后某期发生,则预算余额可以转出累加至预计发生期.这类预算总额内月度余额的调整在报子公司总经理批准后可进行.调整时应以财务部门提交的预算调整意见[预算分析报告]为依据.二是追加预算,无论是因为预算编制的疏忽还是管理活动的临时需要,所有对于预算总额增加的调整必须上报集团总裁批准后方可进行.三、调整完的预算书壹式陆份,留财务部、各子公司总经理、集团计划财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁各一份.四、所有预算执行过程的文件和预算书必须上报和保留电子文件,同时采用局域网络平台管理.预算执行关键费用的报销制度经理人的主动性层面

等待指示询问该做什么建议采取行动采取行动,立即汇报.立即采取行动,定期汇报.等待指示[WaitstobeTold]

主动性的第一阶段重点建议采用命令式的领导方式.处在第一阶段的小组完全听从领导者的指示.领导者需要立刻仔细地追踪以确定工作是否正确地完成.要立刻给予鼓励与正面的回馈.常在小组发展的第一个阶段发生.询问该做什么[AsksWhatToDo]

主动性的第二个阶段重点建议采用命令式或教练式的领导方式.处在第二阶段的小组完全听从领导者的指示,工作做完时,小组会汇报并询问下一个工作.需要立刻做追踪.要立即给予鼓励与正面的回馈.常在小组发展的第一与第二阶段发生.建议采取行动[RecommendsAction]

主动性的第三个阶段重点建议采用教练式的领导方式.处在第三阶段的小组完全听从领导者的指示,但会用经验评估并向领导