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文档简介

升。主要表现在：一是市场竞争越来越激烈，变化也越来越快，越来越庞大，驾驭、管理难度也越来越大。因此，通过绩效管理持续改进绩效表现，提升核心竞争力，使企业从基于“一招一式”的简单竞争，逐步过渡到基于“系统协同效率”的整体竞争，已经成了大多数营销组织的共识。而考核。和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。营目标的实现。续改进绩效。系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。经理的管理责任、强化基层员工的执行力。领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，职责上的“责任担当者”。决定权、区域内资源配置权。织的中层管理者——区域经理不应该成为总部制过他们的管理提高区域营销体系的执行力。中层经理完成业绩目标的管理工具。计划、检核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系。否则，执行力。市场进行分析，依照具体的策略选择和管理要求，与被考核者谁承担责任”的原则，就资源分配、权力保障和目标设计上达成一致共识。“责任过度”的现状，更多通过指导、培训、约束、激励等方式，利用所谓“非职务影响力”帮助中层管理真正承担起提成目标的完全责任来。发现人才、储备人才和优化人力资源，是高层领导的重要责任。而非领导的个人偏好确立起考核标准。首先，在对下属员工的目标制定、绩效考核、薪酬激励上，织下属，以实现团队业绩。诊断、辅导、发展的教练责任。面在个性化指标的选择和结合区域特点和阶段工权重选择上，要赋予中层管理者目标的分解权和考核的确定权。目标设计，我们将在以后的专题研究中进一步论述。达标率、动销终端比例等。季考”的方式。而且通常薪酬与过程效果指

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