《星级酒店人力资源管理模式探究：以W酒店为例》12000字（论文）

星级酒店人力资源管理模式研究—以W酒店为例摘要随着中国国民经济水平的不断上涨，酒店业和旅游业飞速发展。人力资源成为了酒店业竞争的重要因素。当今国内星级酒店人力资源管理模式存在着重大问题，不知变通，问题百出。通过研究已有的文献以及对苏州W酒店实际情况剖析。深刻了解了问题所在并找出部分解决办法。本文共分为六个部分①绪论，本章节内容主要阐述了研究的背景以及意义②研究内容及相关名词解释③星级酒店人力资源管理模式分析，本章节运用案例分析法和问卷调查法分析了星级酒店的人力资源你管理模式④星级酒店人力资源管理存在的问题，本章节通过对苏州W酒店的分析，分析了出了星级酒店的人力资源管理问题⑤星级酒店人力资源管理问题的对策研究。根据第四节问题的研究给出相关对策，并进行创新关键词：人力资源创新发展目录TOC\o"1-2"\h\u108471绪论 4211771.1研究背景及意义 469981.2国内外研究现状及评析 4160471.2.1国外研究现状 4221501.2.2国内研究现状 5238221.3研究方法 792802研究内容和相关名词解释 8121552.1研究内容 8224732.2相关名词解释 8316323星级酒店人力资源管理模式分析 1025783.1人力资源理论概述 10166993.1.1人性假设理论 10171913.1.2激励理论 1063613.1.3人力资本理论 11205623.2星级酒店人力资源管理模式比较分析 12244303.2.1希尔顿 1224153.2.2七天连锁酒店 13178514星级酒店人力资源管理存在的问题 14309604.1苏州W酒店人力资源现状分析 1431864.2星级酒店人力资源管理中存在的问题 17230984.2.1酒店人力资源差距逐渐增大 17268524.2.2酒店难以引进人才，难以注入新鲜血液 17251074.2.3培训制度不够完善 1880504.2.４绩效考核与薪酬制度缺乏创造性 19254044.2.５员工工作以及生活枯燥，缺乏工作热情 1974105星级酒店人力资源管理问题的对策 20101065.1多行业引进人才，“广招义士” 20293085.2建立完善的培训制度 20267775.3建立公平公正的绩效考核制度 21317465.４丰富员工生活，改善工作环境，增强团队凝聚力 2212021结语 239027参考文献 241绪论1.1研究背景及意义改革开放以来，国民经济水平不断提高，中国也成了全球最大的旅游目的地。酒店需求呈爆发式增长为，酒店业的竞争也愈发激烈。随着酒店数量和质量的不断提高，各家酒店之间的信息优势、技术优势和政策优势逐渐减弱。这时，人力资源就成了酒店业竞争中非常重要的一点，各酒店也在围绕着人力资源下功夫。人力资源包括了人力资源计划、人员招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理、沟通与激励等，每一个环节都起着至关重要的作用。人力资源管理者要做的就是一环扣一环，提高员工的满意度，激发员工工作热情，让员工共为整个酒店的运作与发展做出自己的贡献。苏州W酒店是万豪酒店管理集团旗下的一家奢华酒店品牌，其全球影响力和客户忠诚度都处于业界顶尖水平，但随着全球经济水平的提高，五星级酒店数量如雨后春笋一般不断增多，苏州W酒店和万豪旗下其他高端酒店品牌相比也没有太大竞争优势。而且处于业界顶尖水平的他更要有危机意识，需要督促自己不断进步，变更改善管理模式，优化资源配置。人力资源则是资源优化配置的核心，然而，如今在酒店业中，人力资源的问题频繁出现。所以对酒店人力资源管理模式的研究和创新就成为了重中之重。通过研究星级酒店人力资源管理模式，找出一个适合酒店长期可持续发展的人力资源管理模式对各个酒店都有着非常重要的意义，还可以避免酒店之间恶性竞争，帮酒店保留人才并且引进新鲜血液，同时提高自己的理论知识水平1.2国内外研究现状及评析1.2.1国外研究现状1946年学者韦特的《当顾客和员工相遇在产业社会时》开启了国外学者对酒店人力资源管理的研究(1)酒店人力资源规划研究关于人力资源规划的战略重要性和各组织吸引人才的各种技巧的重要研究，要属来自印度Ahmedabad管理研究所的ManjariSingh、JatinderKumarJha最为重要。指出不能完全排除人力资源管理者在预测人力资源师所产生的各种偏差，但可以通过想HR和直线管理者提供相关的培训来预测。（2）员工培训研究2017年酒店实行交叉培训的重要性被IslamEl-Bayoumi提出，想要提供员工的工作表现，实行交叉培训是必备的。同时还能提升公关工作积极性和服务质量，有利于员工综合素质的提高。Damitrieva认为要采用正确的培训方式留住人才，保证自身队伍的强大，给员工提供公平竞争和学习的机会。2014年OlimpiaStatle分析出长期培训可以更好的树立企业文化，转变员工的工作态度以及更迭管理方式。做好长期培训计划，拓展员工培训方式，增加实战培训，增强培训寻奖励机制，是设立员工培训的重要点。从而让培训激励员工，提升服务质量。人力资源管理模式研究1987年英国学者哥斯特提出的哥斯特模式，重点点明了人力资源管理和传统人事管理的差异性。讨论了人事管理与人力资源管理的区别:人事管理体现的是遵从，而人力资源管理体现得则为忠诚。1984年德万纳构建的德万纳模式，强调了人力资源管理不同环节的相互关系与一致性。该模式包括了筛选、绩效评估、开发和奖励四个核心因素，1.2.2国内研究现状（1）国内人力资源规划研究2015年许芊红、韩秀元指出旅游酒店业应该一改传统的人力资源规划容，根据核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，规划要做到以人为本，严格分工。2017年刘波、臧思琪指出要充分发挥酒店战略的宏观调控作用，使酒店人力资源规划与之配合，保证酒店具有重组合理的人力资源储备。(2）员工培训方面。2018靳莉要通过培训来提高员工的综合素质。张文莲表示培训可以提高员工的积极性并强调要增强员工外显能力的培训,从而突出员工多个方面的优点，对培养酒店“多面手”员工有很强的促进作用。舒艳指出端正对培训的认知对培训起到事半功倍的效果,特别是作为酒店管理者更需要加强对培训的深刻认识。2019年苏安澜表示培训要有立体化，将培训做了三段分层，分别是新员工入职培训、专业人员定期培训和管理人员思想提升培训。所以，要想让培训得到更好的贯彻，首先应让酒店内部从领导者到基层员工都树立正确的观念，对于培训的流程也不能随意设定，要有层次由浅入深的进行培训，突出阶段性特点人力资源管理模式方面1999年林洋炎针对中小企业提出了人力资源管理的3P模式——由岗位职业、绩效考核、工资分配等方面来规范中小企业人力资源管理。孙建安、李志铭2007年根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系，认为集团人力资源管理模式共有三种:分散式、集中式、适中式。吴晓荣2011等人基于生命周期视角对企业战略人力资源管理进行了研究,分别从创业期,成长期、成熟期和衰退期这四个阶段。2014年进行了大数据时代背景下的人力资源管理模式研究，提出了管理环节中基于大数据的招聘、人才测评、决策及循证管理创新模式。谢德建1.3研究方法文献分析法。据特定的课题，通过调查文献来获得资料，从而了解掌握星级酒店有关人力资源管理问题。通过在学校图书馆查阅相关报刊、书籍资料，访问中国期刊网、中国知网等相关网站，广泛搜寻相关文献资料和信息，选取对本论文有重要借鉴意义的相关理论，进行梳理与整合，通过这些，总结出星级酒店人力资源管理中存在的问题并寻找出解决方案，总结出一套合理的人力资源管理模式。推动酒店可持续发展。个案研究法。研究和分析某一特定对象，弄清楚其形成特点及形成过程的研究办法。本课题通过对苏州W酒店的深入研究，从而得出弄清楚星际酒店人力资源管理模式（３）本文采用“研究的必要性—提出问题—分析问题—解决问题”的规范分析方法。在文本分析中，不采用纯理论的演绎方法，而是将理论分析融入必要性分析中，用实例进行分析总结，规范对存在现象的分析，对事物的运行状态做出对错的价值判断，试图回答什么是事物的本质，并着重探讨如何解决酒店人力资源管理中的问题。（４）案例分析法。虽然我国的高星级酒店随着经济水平提高取得了长足的进步，但是与其他高端品牌酒店相比，还是有许多方面要学习。其他酒店的员工培养制度以及发展计划都是值得我们去借鉴去学习的，通过学习与分析，转化成自己的知识理论，并投入到酒店管理中，创造收益。通过于其他酒店进行比较分析从而发现问题，取长补短。（５）调查法。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料。综合运用历史法、观察法、问卷科学方式，对教育现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。通过对酒店员工以及实习进行问卷调查的方式，了解到员工们最关心的问题。把这些问题提出来并一起去寻找解决之法。从而提高员工的满意度舒适度，让员工对酒店忠诚对工作认真。能够很好的投入到工作之中。2研究内容和相关名词解释2.1研究内容近年来，随着中国经济的持续增长，国内的高星级酒店数量一直呈现增长态势。但数量增长的同时，却忽略了完善酒店的相关设施，酒店最重要的人力资源问题层出不穷，并且没有得到很好的解决，积重难返。酒店员工频繁跳槽，很难在一个酒店长期工作长期发展，严重的员工流失问题很难使酒店服务质量提高，同时还会破坏酒店的凝聚力，酒店员工的离开，对其他在岗员工的情绪会产生“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，尤其是在外得到了更好地发展，或获得到了更好地待遇，会影响其他员工共工作积极性和工作效率，从而明显的降低酒店整体凝聚力，此类问题在旅游和酒店业发达的区域更加严重，出现的频率更高。频繁的跳槽，持续的员工流失还会导致服务质量的下降，新员工对新环境新工作不熟悉，老员工承担的工作量和压力更大，没时间带新员工。长此以往，整体服务质量难以提高。服务质量降低，必然会影响顾客满意度，顾客满意度一旦下降，导致酒店口碑不好，加之行业竞争激烈，其他可供选择的酒店不在少数，很容易导致客源流失，进而影响到酒店的收益，造成酒店的经济损失。调查显示，员工选择跳槽去同档次的其他酒店占了绝大比率。中高层员工的流失，还会带走自己的客户，甚至是手下的原始员工，对原酒店的管理和发展造成了很大影响。同时为新酒店带去原酒店的管理经验、资料或特色菜式，成为原酒店的竞争对手，甚至使商业秘密受到严重侵害，会带来不可估量的损失。大大削弱了酒店的竞争力。由于酒店员工流失问题严重，酒店需要不断“招兵买马”，增加员工数量。但是“饥不择食”的招聘中没有制定合理的标准，很难保证员工素质，让许多低素质员工进入酒店，酒店对刚进入的员工也没有充分的了解，随机分配工作岗位,让员工处于不合适的工作环境之中,影响了员工能力的发挥。2.2相关名词解释人力资源管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源”是企业所有资源中最富有生产力、最具有多种才能、最丰富的资源,人力资源具有其他资源所没有的特质协调、整合、判断及想象的能力。在此之后，人力资源管理被越来越多的企业重视。在如今信息飞速发展、竞争日趋激烈的时代，人力资源及人力资源管理的思想更是深入人心。人力资源管理六大模块，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。人力资源规划，是企业为为实施发展战略，完成企业生产目标，预测所需的人力资源,制定系统的政策和措施,以满足组织自身人力资源需求的活动。员工招聘是为企业自身发展，完善内部结构,吸引有相应工作能力的人才到企业内部维持企业运转的活动,对组织的发展至关重要,员工是企业运转发展的基本单位，人员招聘则是整个组织人力资源管理工作的基础。招聘内容主要是招募、筛选、录用、评估活动构成。培训是为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。使新员工掌握某项工作所必须的知识、技能和素质。绩效管理重在根据员工完成绩效目标的情况，作出应有的评价和反馈，以此来激励员工提高自身业绩，促进公司业务发展。所谓薪酬管理，是企业为员工提供服务以确定员工应得到报酬金额、报酬结构和报酬形式的过程。劳动关系管理是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容，是对人的管理。3星级酒店人力资源管理模式分析3.1人力资源理论概述人力资源是对人的管理，因此对人性的假设是充分了解人管理人必不可少的环节。根据对人性的基本假设，可以制定出切合实际不相同的具体管理办法，从而实现最优化管理，最大可能地避免问题。对人性的假设就涉及到了著名的人性假设理论、激励理论、人力资本理论以及委托代理理论。3.1.1人性假设理论人性问题是管理心理学的主攻领域，因为只有充分了解认识人性，对其进行合理的假设与猜测，才能制定合理有效的管理办法。所以，人性假设理论是人力资源管理的基本理论之一，是企业进行管理的出发点和依据。其中包括了X理论与Y理论四种人性假设3.1.2激励理论激励是心理学的一个术语，同时也是管理学中非常重要的关键词，是指组织通过建立一系列奖酬制度，实行奖励或惩罚的形式，从而促进员工完成甚至超额完成自己的工作任务，来促进组织的发展。其中包括了内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论内容激励理论中，马斯洛的“需求层次理论”、“ERG理论”、赫茨伯格的“双因素理论”则是占了主要地位。马斯洛的“需求层次理论”是激励理论的基础，他将人们的各种需要从低到高分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五大类马斯洛的贡献是不可否认并且一直广受重视，他的理论指出了人的需要的寄出就是激励，他分析了人的各种需要，并指出排除一切环境干扰，这五种需要是有一个从低等到高等的上升过程的，但是这物种需要制定的过于清晰和严格也具有很大的不确定性，忽略了人的复杂性，大部分人会逐级去追求自己所需要的东西，但同样也有“不食嗟来之食”和“不为五斗米折腰”的高风亮节而“ERG”理论试图克服马斯洛理论的层次分明的问题，虽然不强调层次划分，但是同样也清晰的规划了人的各种需求甚至解释人无法追求高层次需求会转向追求低层次需求，这并没有解决需求层次理论的根本问题3.1.3人力资本理论人力资本同物质资本一样，是可以增长也是需要投资需要配置的。1986年，阿可洛夫·罗默在他的博士论文中阐释了：(1)知识能够提高投资效益，从而能够说明增长率的非收敛性。(2〉知识也是一种生产要素，在经济活动中必须像投入其他生产要素一样投入知识。(3）特殊的知识和专业化的人力资本不仅能自身形成递增的收益，而且使资本、劳动力等生产要素也产生递增的收益，从而整个经济规模是递增的并保持经济的长期增长。后来逐步的深入研究，使人力资本理论逐渐完善1957年，雅各布·明塞尔在他的博士论文《人力资本投资与个人收入分配》中，率先运用人力投资方法研究收入分配，并首先建立了人力投资收益率模型，提出了人力资本获利函数;并在考察在职培训对终生收入模式影响时，提出了“追赶”时期的概念。人力资源的配置最终追求则是最有配置，配置可以是同一家企业不同员工所需要配置的岗位，也可以是两家企业各自的人力资源的交换和配置，通过交换和配置让资源达到最优化运作。3.2星级酒店人力资源管理模式比较分析案例分析法是将实际的工作问题作为案例进行分析，交给受训学员研究分析，培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法，本文通过将希尔顿酒店和七天连锁酒店比较分析，找出其人力资源管理中的不同点和相同点，总结出相关的方式方法，运用到自己的人力资源管理之中。希尔顿酒店和七天连锁酒店的人力资源管理模式都有着各自的特点，两者的人力资源管理都运蕴含了丰富的人力资源理论知识。同时也体现出了要想进步，要根据实际情况创新人力资源管理模式，而不是一味的传达上级命令，不懂变通。同时也要将管理理论知识与酒店经营相结合，关键是以人为本，促进人的发展。单个的人结合起来共同促进酒店的可持续发展3.2.1希尔顿（1）招募途径：①内部招聘:希尔顿的文化坚信：“尊重并信任每一个人”、“共同发展分享成功”。所有员工都可以去应聘希尔顿酒店的任何一个职位；内部推荐通常会在两个范围内举行，酒店内部和整个酒店网络。内部招聘相对来说成本较低，用人风险小并且成功率高，还能给员工提供很好的发展空间和机会。内部招聘的员工都有着对酒店不错的忠诚度和良好的价值观，同样也很熟悉企业文化，对自己的岗位也比较熟悉能更好地融入到工作当中，共同促进酒店的和谐稳步发展。②猎头、网络和校园招聘：通常酒店都会与学校签订协议，招聘培养一些优秀的高校学生用来保证人才质量，同时也会有管培生，在酒店的各个位置轮岗，熟悉酒店的工作，将来担任重要职位。（2）选拔标准。酒店使传统的服务型行业，需要员工直接面客，所以良好的沟通能力是必不可少的。去和客人沟通交流了解客人需要给客人优质的服务。同时也要注意细节，因为高星级酒店的客人对服务要求比较高，员工需要服务到位，精准定位，达到品牌的服务标准，这需要较高的个人品质才能达到标准（3）培训与开发。希尔顿酒店会对不同岗位性质的员工进行不同程度的培训，同时还设有希尔顿大学（HiltonUniversity）网上课程包含部门针对性培训∶人力资源、财务、市场销售、营运等常规性培训:沟通能力、协调能力、谈判能力、组织发展管理等。员工可以根据自己的兴趣爱好、发展要求来选择他们所要学的课程。用来检测学员的学习成果成绩报告会在考核结束给到员工。若员工没有达到要求，可以选择重修，若一直没能通过无考核酒店会考虑把他安排到一个更适合的岗位。（4）绩效管理。个希尔顿酒店对绩效进行360°评估，包括：同事评估、下属评估、顾客评估、自我评估薪酬福利制度希尔顿对薪酬福利制度施行留才计划，这样的体制下，内部员工升职率高，人才流失率低希尔顿的留才计划是一个整体系统，包括了招聘、培训、薪资等多个环节。同时还在希尔顿总部设立了一个实时更新信息的TalentBank(人才银行），每个酒店管理层（部门副经理及以上)的员工都会被列入人才名单，酒店会密切关注名单里的发展状况。如果有新的管理职位，酒店不仅会在员工的内部应聘，还会在人才名单里挑选合适的人才，把最适合的员工安排到最适合的岗位上。酒店也会和这些人才保持密切沟通，关心人才的发展状况，推荐合适的工作岗位，使得每个人才都能有更好的发展机会和前途。3.2.2七天连锁酒店（1）招聘分为门店内部提升和社会招聘，可有店长推荐做店长助理或者其他分店进行推荐分配，要提前做好人员招聘计划或者提前申请外包公司招（2）培训方式七天连锁酒店的培训方式主要有三种：自我培训内部培训和外部培训。自我培训主要在工作时间之外，内部培训主要是新员工培训，以“师带徒”的形式进行，或者进行轮岗，熟悉各部门工作环境。外部培训主要是参加短期的专业培训参加有关专题研讨会、展监会以及出差学习七天连锁酒店还设有“飞翔计划”，为大学生插上飞翔的翅膀，以培训“七天人”为目标，每年从各大重点高校中选取50-150名优秀毕业生，作为分店以及集团的人才储备，“飞翔人”从入职，经过一系列的专业培训以及轮岗，成绩优秀者会得到升职机会七天的“放羊式管理”，在7天，店长拥有很大的酒店管理权利，他们就像是在经营自己的公司，有很强的的操控能力，同时公司会给他们一定的支持，这就是7天独到的“放羊式”管理。对于“裂变式”成长的7天连锁酒店，给店长更多自主权等同于将扩张的挑战下放给个人。（3）绩效管理对于新店，集团看重他们如何引进会员如何让房间住满。而对于老店，则注重他们如何持续创造收益。关于奖励制度，经济奖励包括加薪、奖金、奖品，行政奖励包括晋升、记功、嘉奖，还会获得参加公司高层领导见面会以及专家座谈会，会获得不同程度的提升（4）薪酬制度工资的主要构成是基本工资和绩效工资，还会有餐补和加班补贴。酒店员工还会安排集体住宿，只收取一定的水电费两个酒店在人力资源管理之中，充分贯彻了人的需求问题，以及激励理论。关注员工的需求，给员工需要的培训以及晋升机会，提高员工的忠诚度，留住人才，促进酒店的可持续发展。通过对两个酒店的分析比较，分析得出W酒店要学习先进的人力资源管理方式，创新自己的人力资源管理模式，不能照抄照搬集团的管理模式不能墨守成规。注重员工的培训，提高酒店本身的员工综合素质。W酒店也应该建立和完善绩效考核和薪酬制度，让员工有充分的积极性和主动性去投入到工作之中。4星级酒店人力资源管理存在的问题4.1苏州W酒店人力资源现状分析问卷调查法就是研究者用这种控制式的测量对所研究的问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。本文通过对苏州W酒店部分员工发放问卷填问卷的形式，对苏州W酒店的人力资源现状有了一定的了解，并分析出了问题————对员工目前工作态度的调查————您觉得目前本市酒店从业人员的专业素质和专业技能高吗————您认为所在酒店的入职培训效果如何————据您了解，您的同仁跳槽率为多少————您认为当前的人力资源管理的较大问题在什么地方通过这几个问题体现出了，酒店在招聘、培训和绩效薪酬等方面让员工不是很满意，同时也体现出了员工整体素质偏低，跳槽率较高，工作环境并不是很稳定。总结出以下几个问题（１）由于餐厅工作压力大，导致餐厅服务员短缺，尤其是正式工极其短缺，实习生过多，团队发展不稳定（２）招聘标准低，导致员工综合素质偏低，很难保证酒店进步（３）跳槽严重，尤其是管理层，为了寻求高职位高薪资，主动或被动的更换工作（４）各部门待遇差距较大，导致员工心里不平衡，失去工作热情（５）酒店的管理模式偏向照抄、模仿，没有自己创新管理方式，很难对症下药实事求是4.2星级酒店人力资源管理中存在的问题通过对苏州W酒店人力资源问题的分析，以及对如今行业趋势的了解，总结得出了如今酒店行业人力资源管理存在的问题4.2.1酒店人力资源差距逐渐增大出现了高星级酒店高端酒店垄断人才聚拢人才的现象，其他星级酒店很难拥有稳定素质高的员工，以及频繁跳槽后酒店新老员工分配不均，部分酒店人力资源差距拉大酒店内部的员工之间也存在着较大的差距，因为酒店进入门槛比较低，低学历者也能轻松进入工作，而相比高校毕业生来说，文化和专业技术差距较大，而且酒店也很难重视底层员工的专业技能培训，导致员工之间能力差距逐渐拉大，这也忽略了底层员工的发展问题，导致员工满意度下降，长此以往离职率会大幅提高近些年，酒店管理专业院校为酒店行业培养了不少专业人才，是酒店行业重要的人才储备。遗憾的是，酒店管理专业毕业生进入酒店行业的比例相对较低4.2.2酒店难以引进人才，难以注入新鲜血液酒店招纳人才的途径很少，一般只通过张贴招聘广告火以校企合作的模式招聘实习生，招聘方式单一导致狭窄，导致很难招到更多的人才，阻碍了酒店的可持续发展。而且酒店在学校招聘中，忽视了高等院校毕业生对就业的渴望，以及高涨的工作积极性，没有让他们充分了解酒店，学生比较被动，忽视了学生的职业发展规划，将人才扼杀在了摇篮里。盲目从事工作，时间久了可能会对工作产生怀疑，最后离职，造成酒店人力资源的流失。为简化内部管理，节约用人成本，部分酒店保持着高流动率的用工模式，即不重视对老员工的教育和培训工作，导致老员工的流失率比较高，这点在旅游淡季时表现得尤为明显。酒店迫于经营成本压力，可能会主动压缩用工规模。4.2.3培训制度不够完善众多星级酒店没有一整套完善的培训制度，忽视了对员工的职业素质和专业技能的培训，也就使员工失去了工作中最重要的两个因素。在新员工入职培训中，过多的强调了集团文化的培养，而且培训之后没有去进行严格的考核制度，不能保证员工有充足的认知和认同感。在新员工入职之后，以“师带徒”的形式进行培训，教学内容也只是一些简单的专业知识，没有事员工人如了解酒店工作，为了使新员工尽快上岗，缺乏后期跟踪，为了完成任务而完成任务。在工作之余没有安排适当的讨论会，忽视了员工之间的沟通交流进步，同时也没有根据酒店的发展需要而制定或者改善培训计划，缺乏主动性和持续性，很难保证酒店的可持续发展。酒店也忽视了对员工的场员培训，没有看清对员工适当培训，提高员工工作积极性可以给酒店注入新鲜活力。培训难的原因”方面，“培训时间不足”占比下降，而“员工对培训的重视程度不够”的比例却有提升，上升幅度约有8个百分点。摘自：《中国酒店人力资源现状调查报告（2020）》解读（上）4.2.４绩效考核与薪酬制度缺乏创造性酒店对员工的考核标准比较单一，考核范围不够广泛，在考评内容没有办法突出考核重点，从何没办法形成规范的考核制度。影响酒店的人力资源管理效率。激励机制实际的可操作很小。而且下属公司缺少自主决定权。不利于子公司根据公司的宏观政策来制定策略，所以激励效果达不到理想状态。考核制度也没有随着酒店的发展而进行相关的调整，缺乏创新性与可持续性，降低了人力资源管理部门的工作效率。国际酒店集团会有遍布全球各地的分公司，而对于分公司就要根据当地情况调整薪酬制度，不能一味的沿用集团单一的薪酬制度。薪酬制度对员工的激励性也不足，对一些工作积极的员工并没有进行适当的升职加薪，员工晋升空间不足，晋升机会也不足。薪酬使员工最关心最在意的部分，令人不满意的薪酬制度会造成员工满意度忠诚度降低，加大员工流失率。薪酬待遇低是导致员工离职率过高的主要原因摘自：《中国酒店人力资源现状调查报告（2020）》解读（下）4.2.５员工工作以及生活枯燥，缺乏工作热情由于酒店大部分是一些高强度工作，而且轮班制度让员工作息不稳定，员工大部分时间都在宿舍中活动，生活枯燥单一，容易消磨人积极向上的意识，逐渐失去工作积极性，对工作失去热情后会有大概率导致工作失误，增加酒店成本，甚至损失顾客。酒店内部的文娱活动举办次数较少，很难培养员工的忠诚度以及归属感，不能保证员工的长留。5星级酒店人力资源管理问题的对策5.1多行业引进人才，“广招义士”在人才引进上要加强学历和专业技术要求，取之所需，根据自己的岗位需求招纳人才。同时要加强高校毕业生的吸收和重视，提高酒店整体员工素质，并为自己的可持续发展储备人才。要更加关注高校毕业生的职业生涯规划和职业发展问题。帮助其完善自己追求卓越。5.2建立完善的培训制度由于酒店的高强度工作，员工容易忽略提升自己，强化技能。但是当今世界环境变化多端，如果员工停滞不前，赫努埃就回落后，所以员工必须发展自己提升自己。酒店也要建立完善的培训体系。不断强化员工的综合素质以及专业技能。并且适当建立考核制度，让员工达到培训的目标。如今旅游业飞速发展，游客来自世界各地，为了更好的服务顾客，酒店员工也要有充足的文化素养，对游客的文化背景和风俗习惯要有充分的了解。培训也要根据实际情况进行调整，清楚每个员工的自身情况，为不同的员工制定不同的培训计划以及培训目标，让员工能够均衡发展，不断进步培训内容也不能过于单一，形式也不能拘泥于集体抱团培训。可以让员工在进行文化知识学习的同时进行轮岗试训，让员工充分了解本部门以及其他部门的具体工作需要。为今后的合作对接打下基础。同时酒店也要建立公开共享的资源共享中心，员工分享自己的工作心得，以及工作技巧，大家一起学习一起进步。见了和谐稳定的工作环境。职业生涯的发展形式多种多样，不仅仅就是传统意义上的升级，随着人们认识的发展变化，为员工提供更多的培训机会，工作环境达到员工的需求，实现员工的个人价值，是员工选择该职业的重要指标。但是，在随机调查中，很多员工将简单的晋升作为职业生涯的全部，导致员工在本单位晋升得不到满足的时候就会通过跳槽来满足自己的价值取向，而这一选择容易造成企业高素质人才的流失，因此企业职业生涯管理是人力资源管理关注的焦点。酒店行业的培训现状有“三变”主要是指培训方式中“网络培训”的比例有所上升，相比2018年上升了16个百分点，占比63%；培训内容中“危机应对技能”的占比大幅提升，65%的受访酒店有提供“危机应对技能”方面的培训，较2018年上升了57个百分点摘自：《中国酒店人力资源现状调查报告（2020）》解读（上）5.3建立公平公正的绩效考核制度人力资源绩效考核与激励机制是企业人力资源建设的基础，有利于企业管理体系化、规范化、制度化建设。合理的考核制度与奖励制度，容易调动员工的工作积极性。同时很大的提高管理效率。将考核制度与薪酬制度结合起来，根据员工的出勤利率与工作效率给予适当的奖金鼓励，或者提供升职机会或者是提升自己的机会。都是对员工工作的一种肯定。充分的满足了员工的要求。晋升激励将高绩效、管理能力强、领导能力高、道德操守好的员工，提升到更高的职位，以便他们发挥自己的才能和作用，从而减少酒店人才的流失。奖励还可以是带薪假期的形式，不仅是员工放松了身心，还贯彻了以人为本的公司理念5.４丰富员工生活，改善工作环境，增强团队凝聚力越来越多的员工注重今后职业发展以及工作环境和生活体验。所以营造一个良好的工作