制造业 蓝领技能管理案例集 -稳定产业工人队伍 大力培养大国工匠 2024

制造业制造业Gaiaworks稳定产业工人队伍大力培养大国工匠•蓝领技能管理数字化平台•食品饮料、高科技、工业制造等•岗位、技能与人三位一体的管理体系020233 4455更多标杆企业案例扫码领取CASEBOOK精益人效就找盖雅01更高效灵活的人力配置更公平的员工激励更积极的工作体验国家均有销售，拥有超过2000个品牌，涉及婴儿营养、饮用水、咖啡、糖果巧克力、宠物和5个创新中心。雀巢在中国销售的产品中，规模之大、涉及区域之广是雀巢业务发展的两个重要特征。与业务相对应，如何更高效、更灵活地配置企业的劳动力，同时改善员工的工重要部分，他们希望通过有序的成本管理来推动我们的业务增长，提升企业各层面的运营效然而，在传统的组织模式中，人只局限于某个随着新技术不断重塑工作，为应对从旧有模式向4IR转变过程中的问题与挑战，雀巢不断寻求分配工作的新方法，以使员工可以根据需要正如德勤调研显示：77%的企业高管和人力资源高管表示，在工作中灵活匹配技能对于应对评价-薪酬激励”的劳动力管理闭环，实现千人千面的多技能发展模式——智能化排班系统可以根据员工技能等级、时间可用性、合规性等规则的优先级，进行跨产线自动化排班，助精益人效就找盖雅实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，支持自动化的薪资结算考勤工时细化到产线/岗位，按财务、业务要求关联并统计工时，支持多口径的人工成本及效率核算岗位工时达标岗位工时达标技能晋级有效工时多，绩效高工时费率不同有效工时多，绩效高排人依据技能多、等级高绩效高排人依据技能多、等级高绩效高搭建岗位-技能-员工三位一体的标准化体系岗位缺人产生培训需求绩效差技能降级精准、自动收集与员工行为相关的各种动态数据，成为驱动人才发展的赋能中心岗位缺人产生培训需求绩效差技能降级根据生成计划、开机计划计算人力需求排班匹配员工技能及熟练度高绩效、多技能员工优先安排，确保收入空缺岗位（非关键岗）为人力提供招募指引绩效高，优先排班引入安全、质量、效率、日常表现等多个维度的客观量化数据绩效区分个人和团队，避免吃大锅饭生产绩效可视+激励薪酬可视△雀巢以技能为核心的劳动力生态平台建设方案的重要标签，让人和岗位能更精准灵活的匹配。 由于较好工作体验，雀巢员工总体上较为稳定，数字化工具则进一步加速了雀巢管理理念的落员工也可通过系统可及时了解自己的技能掌握△员工技能发展示例精益人效就找盖雅06通常，更高的效率和更高的收入都要以牺牲工作或生活体验为代价的。但在技能型组织中却雀巢表示：技能型组织除了让企业人效得到提升，也改善了员工激励机制。更重要的是，员与此同时，为提升员工技能发展的效率和效果，在技能型组织转型过程中，雀巢也引进了数字△各区域的3D视图，及时了解生产故障和安全隐患尽管，未来一段时间内，岗位的概念在雀巢并不会完全消失，但岗位也不再是组织工作和人才决策的唯一方法，而是领导者可以选择使用通过向技能型组织转型，雀巢因此能够更丝滑地转向更适合当下以速度、敏捷和创新为主导的发展模式，员工可以在工作中获得更多的意 02人员减少2/3，人效提升3倍让员工成为多边形战士人员升级之路，四步走M企业是全球领先的食品制造商，专注于饼干 某全球食品制造商：蓝领员工成为多边形战白领员工的占比也在降低——占蓝领员工的•三是，负责工厂质量安全的人员减少至3人，带来这些改变的根本原因是M企业开展了蓝领人员的能力升级计划，推动员工技能水平的提从下图中我们能清楚看见，从过去到现在，M企业工厂的操作工和手工作业人员占比在大幅减少，一级和二级的技术员占据蓝领人员的主未来，M企业还将继续提高高级技术工的比多边形战士，或是超级个体、超级star，或是标都是一致的——期望蓝领都能成为多技能员但是如何让原本的操作工人转型为超级新星或最好的证明就是在文章开篇大家看到的两张对识别和分析能力，如果他负责的机器出现故障，他自己能负责维修、调中心线、分析根本的原业认为安全和质量问题并不是只能由安全专家能呢？怎么样从一家全部都是手工作业的环境 某全球食品制造商：蓝领员工成为多边形战同搭乐高一样，将员工所有的技能拆分为四一级意味着要掌握核心技术技能一级或者是支T3T2 或如果之前是核心技术一级，那么就需要将核心技能/支持技能从一级考至二级。一级和二级的区别就是一级是会做，二级是会教。同时，也要选择搭配技术组合——考新的核心技术/支持技能的一级，例如原来会操作或维修一台要升级，企业希望在这个过程中发现那些更有领导力突出的员工，进而培养技术型的领导，通过这样搭配组合，既能促进员工的横向发展，在这一阶段，企业提供给所有的员工一张表格职业发展路径表是员工和他的主管共同拥有的，共同对此负责，帮助员工完成技能的技术发展。在表格中会非常清晰写道：欢迎你的加入，你1、2、3……需要认证的内容都写得非常清楚，与您的上级主管一起订制您的TCP成长之旅吧！时间：时间：至需要学习的技能模块（请勾选）时间：至时间：时间：至需要学习的技能模块（请勾选）需要学习的技能模块（请勾选）时间：至需要学习的技能模块（请勾选）时间：至需要学习的技能模块（请勾选）IL6S3级需要学习的技能模块（请勾选）核心技术或支持技术需要学习的技能模块（请勾选）核心技术或支持技术IL6S2级IL6S2级领导力1级领导力1级IL6SIL6S2级IL6S2级领导力1级领导力1级IL6S1级核心技术或支持技术IL6S1级 员工签字主管签字 化系统会根据员工的学习目标和发展路径为他这些老员工的成长路径和收入增长也为新员工 03智慧工厂离不开智慧用工将技能管理贯穿于智慧人员管理平台将中国的「智慧人员」经验复制到海外去……成功跨越周期取决于正确的战略选择，但是也离不开自建智能化工厂，以通过对研发、制造、供应链等各个环节进行把控，最终实现高质为打造高效、敏捷、柔性、绿色的智慧工厂，X企业逐步启动智慧能源、智慧仓储、智慧设备、除此之外，智慧人员也是一项重要的支撑策略。在打造智慧工厂的过程，企业发现，业务和生产的智能化离不开一线人员运营管理的智能化，过去三年智慧工厂计划推进的过程中，愈加频繁冒出的问题在不断提醒着企业「智慧工厂必•人效竞争力不足：人力规划之外的额外人力考勤管理、跨产线人员调度难等问题，导致企 •质量满意度爬坡：人员培训交付合格率较低，人岗匹配不防呆、技能证书颗粒度不够细致，•人员稳定性待提升：由于蓝领员工的绩效管理、任职资格体系、职业发展路径不够完善，对员工的牵引力不足，加之员工关怀和体验缺慧人员」向下承接目标的便是人效提升、质量改善和人员稳定，向上承接的战略目标则是以企业希望通过减少人员浪费、质量改善和人员但现状却是：蓝领员工管理系统由于支撑性不「打造一个产线工人的在职全流程管理平台」因参与其中，助力X企业搭建智能化的一线用工03以人岗匹配为抓手，端到端拉通人员供应、能力供应。能岗匹配、按绩发薪，降低基于岗位合理性，提升人员事前规划、事中管理的闭环能力，减少用人浪费，打造以人为本，通过对员工“入转调离〞全生命周期关键触02X工厂蓝领选、育、用、留管理的每一个小循环的每一个环节都有技能管理的影子，从人力规调配，以及一线蓝领的职业发展体系管理、培训发展、人岗匹配、排班规划、晋升激励计划 育精益工时管理绩效应用晋开绩效方案设计绩效考核应用用人员策略：以人效与质量为驱动、以人为本为原则，构建人员闭环管理体系 育精益工时管理绩效应用晋开绩效方案设计绩效考核应用用人员策略：以人效与质量为驱动、以人为本为原则，构建人员闭环管理体系选选 晋升发展管理+ 薪酬福利规划+薪酬福利实施薪酬福利实施体系规划保留管理敬满管理留留 选根据业务生产需求来制定人力规划。这是几乎每一家工厂的共识，也是人效管理和控制的第作为一家智慧工厂，X企业也是如此，认认真真地做劳动力计划。但每次事后盘点却发现，规划部分额外用人/一定期限内标准用人的平均水平）。2023年下半年企业某一制造部的冗余人数的占比是15%，这一数字引起了X企业管理层的警觉，并意识到：在智慧运营、智慧设备等管理变革的基础上，智慧人员的管理变革似乎为什么总超出用人计划，冗余人力产生的原因是什么呢？通过分析调查，企业发现了几个关•标准不统一：小组及以上组织与集团标准化组织不一致，进而影响企业用人统计等口径、工时成本计算，这意味着，规划和执•人岗不匹配：缺乏生产岗位技能管理标准，进而影响招聘、人力匹配等关联场景，•人员不共享：没有统一的劳动力数据管理系统，蓝领员工无法被灵活调动，这意味着，冗余和缺人问题可能同时存在，现有人•工时不受控：全局的排班依据人脑，不仅效率不高，也无法实现最优排班，工时利基于这些问题分析，企业首先规范了组织和岗位标准——车间及以上组织的标准均来自于CHR，并与人员选育用留场景全面打通。然后在盖雅劳动力管理平台上建立基于集团标准化下沉一级的班组档案和生产岗位体系，将岗位技能、班组档案人力类型等关键信息应用与人员管理各场景深度结合，进而实现与业务和战育变革前，企业结合岗中作业评价发现，培训人精益人效就找盖雅这些问题背后的主要原因实际也是岗位技能要为此，企业系统地梳理了蓝领岗位的技能标准，建立了岗位-技能衡量体系和评定方案，并根据工序、岗位职责对生产岗位建立了对应技能为打通技能标签梳理、技能培训、技能认证，以及技能证书颗粒度的管理，企业还搭建了培训管理赋能中心，做好人岗匹配的前期基础工通过小范围试点，某制造部的培训人员覆盖率已经达到100%，并将人员培训交付合格率提升至80%，关键岗位人岗匹配率也达到了引进盖雅「技能发展云」数字化工具，借助数字化的力量让技能培育和管理体系快速推广复用用好人，也是X企业和盖雅通力合作的重要部留 证内部所有系统的流程功能和管理者体验的一盖雅也将通过全球化的劳动力管理服务帮助X精益人效就找盖雅04智能排班，让多技能员工人尽其用在各种庆祝中，巧克力必然不会缺席。这家成立于1946年的巧克力集团在中国设立一方面，一线蓝领的人效和管理效率直接影响着工厂的产能和收益；另一方面，F工厂及集团总部对蓝领工时的均衡性有着非常标准的管控。这意味着，工厂既要保证业项目实施过程中，我们浏览了F工厂工时系统中的数据，发现有些员工一个月的工时可以达除此之外，因工时不够均衡导致员工间收入差距拉大，容易引发员工不满，进而会影响员工精益人效就找盖雅△员工排班工时报表按时间分析看似简单的工时不均衡问题，背后的影响因素正如文章开头所述，各类节日往往是巧克力的需求高峰，因此工厂生产本身存在淡旺季，而且不同产品线的忙闲周期也不同，例如，A系这意味着在同一时间周期内，不同产线员工的的员工却冗余，旱涝不均。因此，现在企业虽然也在推动产线相互支援，但仍存在许多人为2.其次，排班管理的时效性和计划性也有提升 25据悉，在F工厂原来的排班系统中，数据并不是实时的，通常都是手动排班后，将已发生的排班情况录入系统中，主打一个记录和存储，与此类似，员工已经休假结束了，但流程还没走完，假勤审批主要是流程，没有与实际生产这些也暴露了另一问题，即排班以人的主观性过去，面对各种突发性的请假，排班经理往往优先考虑当下的生产需求和他熟悉的人选，谁这导致结果是：某个被主观认为合适的人，工时被安排的最多，而不在排班经理视线范围内的人则被忽视了，这进一步加剧了工时分配的不均衡性——即使同一产线的员工，每月的工但事实真是如此吗？如果继续追问：这个岗位只有A能干吗？其他产线有人可以支援但问题是，相互支援的员工的技能并没有本岗位员工的技能强，同时，过来支援的员工在自己的产线也承担了重要的工作，技能和时间很难协调。实际操作过程中，企业意识到，仅依赖人脑，无法准确及时掌握每位员工所掌握的技能更新情况、时间的可用性，以及其他的合绝不只是上个考勤系统就结束了，它的使命不止于此，更大的价值应在于帮助企业提高人效能排班项目，希望通过智能排班将员工的技能与排班打通，优化不同产线的共享排班效率和共享排班的关键前提是员工的技能能够胜任另为让员工充分理解跨产线支援和多技能培养的划。首先，拥有多技能的员工在晋升评估时会被优先考虑；其次，跨产线支援的员工也将获精益人效就找盖雅通过这些激励，企业想让员工意识到：收入增长并非只依赖于多劳多得，而是要具备多技能，多技能员工培养的关键目标，即让关键岗位的储备率提升到30%，保证每个关键岗位有1-2技能培养主要由几个车间主导和验证。员工获得相关技能证书，或是通过师带徒的方式掌握人才系统的数据接下来也会反馈至排班系统，技能掌握情况、工时累计情况等规则的加权计算排班优先级，实现共享排班，进而缩小不同产线、不同车间，以及不同员工的工时差距，为直观地了解员工多技能发展状况和工时均衡状况，在智能排班系统中，该企业特别增加了每个岗位的工作时间长短（反映岗位工时累计情况，为员工发展、晋升和技能熟练度评估提供参考）以及不同员工的总工时差距（反映员工工时均衡状况，多技能发展是否真的促进了△员工排班工时报表按岗位分析 共享排班前多技能认证与共享排班后总之，多技能员工的发展认证与智能排班相辅相成，管理支撑与数字化技术加持让产线共享排班的共享排班前多技能认证与共享排班后部分产线生产旺季的加班成本居高不下，处于淡伴随人员共享，加班成本降低，进而促进了人效员工的工时分配更均衡，员工的收入差距缩小。排班系统上线后，排班数据更加实时准确，班车通过实时系统的数据报告，排班计划执行前，挖掘背后的潜藏问题，及时干预，优化管理，做员工通过系统实时查看自己的假期余额、排班和工时均衡HR效率管理成本节约人力规划审批提效员工体验伴随着技能管理和排班系统的齐头并进，F工厂也将会继续跟踪蓝领员工的多技能伴随智能排班的深入运用，F工厂也会持续关注人效提升和员工工时均衡的数据情精益人效就找盖雅05鲁班计划：推动内部蓝领转型地平线计划：引入新生代力量打通蓝领转型发展的正循环……生产的智能化与人员管理的智能化密不可分，一家工厂要想真正进入智能化、自动化生产，必然无法跳过蓝领员工的转型升级，作为老牌工业自动化工厂的代表，施耐德能传承”的压力。伴随着人口增长变缓，以及越来越多的“蓝领”流向快速发展的服通过这三项计划，施耐德不仅希望为企业未来的战略提供充足的人才支撑，同时也希望打破组织内蓝白领之间的界限，让蓝领员工在组织内也能收获更加丰富多元的职业精益人效就找盖雅这也是施耐德中国「蓝领知识技能升级计划」能力模型搭建过程中，最重要的工作是对企业未来的发展战略和组织结构的定位，以及目前的岗位体系和技能的梳理。只有清晰定位未来第三步，核心团队根据目标的技能需求会继续分析组织的人才现状和未来需求之间差距，将蓝领的工作职责从传统的安全完成生产任务扩 订单的排产优先权；安全工艺标准的编制与更第四步，基于能力差距构建蓝领的技能发展模型，主要包括传统技能和新型技能两大类别。这些能力项共同形成了可视化的能力模型看板，并被用不同颜色区分哪些是目前已经掌握的技能，哪些是待培育和升级的技能，每位员工也△施耐德蓝领技能雷达图明确技能模型和差距后，接下来的问题便是如项目核心团队为此制定了三年计划以实现员工技能水平的提升，并建立以自动化能力和数字化能力发展为中心的内部培养计划。对此，施耐德认为首要任务并不是塞给员工各种培训课程，而是意识转变，将学习发展转变为员工自希望通过各种宣导活动，让一线蓝领打破对蓝然后根据能力模型为蓝领员工制定了从L1到家，他们的职责转变为照看自动化设备和机器，不同的发展路径让蓝领员工清晰看见了他们未△鲁班学院推广海报精益人效就找盖雅施耐德认为蓝领和白领仅仅是角色和职责的不地平线计划是指施耐德通过引入应届本科生来补充蓝领技能型人才，施耐德按照东南西北区域的不同省市，由分布在不同地区的工厂与当进入施耐德蓝领的职业发展系统中，首先映入眼帘的是一张日出图，这也是施耐德对“地平线学员”寄予的希望，希望新蓝领如同朝阳点与过往蓝领招聘计划不同的是，地平线计划有着更高的选拔标准、更完善的发展计划和更严格的业绩、行为和能力考核标准，形成完整的选用育留职业发展路线，并结合数字化工具，帮助新员工快速融入组织，了解在企业中的职 △蓝领的职业发展系统中的日出图基于职业发展路线，企业也制定了相对体系化的培养计划，具体实施通过包括导师带教、定期一对一反馈、内外部培训、实践运用（参与工厂级项目，提供改善建议）和分享曝光等方式来开展，将培训和实践打通，将输入与输出结合，通过行动式学习的方式加速一线人才的赋能。主要包括三个在不同阶段的培养计划，分别是启航计划，领航计划，远航计划，总计在经历完整的培养之路同时，地平线的学员也员在所属领域的技能，半年内掌握全面的专业知识，包括安全，质量，效率，维修等，包括•横向轮岗（6-10月该阶段，学员将会踏岗至生产和质量部门，每个部门轮岗两个月，学员需掌握相关部门运作的全面的知识技能，阶段，学员要全面具备技术员的能力，包括通用知识及专业技，能够成为部门内技术，业务到技师级别，不仅要掌握专业技术能力，还要对业绩达成、跨部门协调和问题解决负起责任，既能够全面掌握现场运作的方方面面，能够独当一面并对相关专业问题有自己独特的见解，在轮岗过程中，企业也会从业绩、行为、能力和人才地图（职业发展路线）等多维度定期对学员进行考核评价。一方面充实企业蓝领的技精益人效就找盖雅无论是鲁班计划，还是地平线计划，蓝领技能转型过程中始终离不开各职能经理的大力支持，步开展了面向一线班组长的基层领导力培养计力进阶系列课程和内部讲师团（50人同时也组织了丰富的实践活动，例如角色扮演、头脑风暴、案例分析、限时课后作业等，全面高两年，三管齐下的蓝领技能转型升级体系由点及面，目前已全面覆盖施耐德中国所有区域的蓝领技能转型升级不仅为施耐德工厂的自动化水平提升奠定了人才基础，也自动触发了工厂在施耐德，通过生产系统和劳动力管理系统的对接，企业可实时了解每个人、每条产线的产更重要的是，伴随蓝领员工的职业发展清晰化，工作价值显性化，企业打破了蓝领在组织中的“刻板印象”和蓝白领之间的界限，蓝领员工的组织认同感也随之提升。随着技能转型计划的全面推广，施耐德接下来也将借助数字化的力量让技能管理体系的运转更加可视、成熟、稳定、快速，并实现「技能 06400-629-6868技能发展400-629-6868技能发展：以人为本、人效合一实时考勤实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，支持实时考勤实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，支持考勤工时细化到产线/岗位，按财务、业务要求关联技能发展搭建岗位-技能-员工三位一体的标准化体系智能排班空缺岗位（非关键岗）为人力提供招募精准、自动收集与员工行为相关的各种动态数据，成为驱动人才发展的赋能中心绩效激励引入安全、质量、效率、日常表现等精准、自动收集与员工行为相关的各种动态数据，成为驱动人才发展的赋能中心绩效激励引入安全、质量、效率、日常表现等 个人技能一目了然的技能覆盖范围和岗位得分，动态跟踪员工技能完成情况设定员工的目标岗位，并根据目标岗位制定技能发展计划根据团队的岗位技能数据，展示岗位、技能与员工的匹配情况线上学习与学习平台集成，通过课程、考试验证学员的理解程度发展地图设定不同类型成长路径，员工根据标准为自己设定发展地图互动中心交流互动、知识收藏、分享动态、问题和操作，形成知识库提升学习效率多触点，多维度，便捷访问，快速学习新技能清晰了解技能掌握情况，待发展技能和对应课程学习进度一目了然，一键查看已发展/待发展岗位管理者扩展团队能力一个页面清晰展示团队整体的岗位技能及时了解团队技能状态，并发出指令和安排通过岗位矩阵，可查看每员工每个岗位的技能水平强化多技能与激励发展的关联度，提升人才密度员工激发员工自驱力员工可查看技能得分和排行榜，激励持续技能发展员工之间技能掌握情况透明可见，掀起学习氛围技能与晋升和激励紧密结合，牵引员工持续学习组织贯通业务流程系统集成，实现“智能排班-精益工时-技能评估-绩效管理-职业发展和激励”闭环管理通过算法实现系统之间的数据联动应用实现端到端流程管控，提高管理效率400-629-6868400-629-6868精益人效就找盖雅标杆案例标杆案例全球TOP 400-629-6868标杆案例400-629-6868标杆案例020304020304岗-技-课关系匹配岗-技-课关系匹配印刷作业员下载作业员点检维修作业员组装结构PE组装电子PE一岗多技一岗多技技能名称一技多课一技多课课程名称印刷作业印刷岗位培训下载岗前培训下载作业点胶岗位培训点检维修手机基础知识结构PE手机生产测试流程电子PE摄像头基础知识课程学习员工获得技能课程学习员工获得技能李*印刷岗位培训通过下载岗位培训通过点胶岗位培训不通过手机岗位培训通过王**印刷岗位培训通过下载岗位培训通过点胶岗位培训不通过手机岗位培训通过获得获得技能标签上岗证李*印刷作业2024-03-31李*印刷作业2024-03-31下载作业2024-02-28下载作业2024-02-28点检维修2024-09-01点检维修2024-09-01结构PE2024-08-31结构PE2024-08-31王**电子PE2024-05-31王**电子PE2024-05-31精益技术员2024-04-28精益技术员2024-04-28专项检验2024-06-01专项检验2024-06-01结构PE2024-03-31结构PE2024-03-31上岗匹配工序绑定技能员工刷卡上岗工序绑定技能员工刷卡上岗上岗权限校验上岗开机操作经理评估岗中评估经理评估岗中评估李*印刷作业产能达成（技能考核维度）4印刷作业成本达成能力（技能考核维度）3印刷作业现场管控能力（技能考核维度）3上级评价，以指标数据为参照，上级评价，以指标数据为参照，人工判定合格/不合格人员盘点人员盘点名称SMT印刷作业员SMT下载作业员组织持证人数在岗人数上岗未持证人数员工组织岗位名称持证上岗上岗证临期技能数451电子PE否印刷作业、点检维修1320电子PE是电子PE、精益技术员、专项检验005人力规划人员招聘培训赋能人员调动人力规划人员招聘培训赋能人员调动度结合；在人员调动、上岗作业、人力规划等多场景实现人岗匹精益人效就找盖雅40AAGREATWORKFORCE，GAIAWORKS效矩人理念阵效矩务提程课能赋卜软件+服全面效方案务提程课能赋卜人少怎得人少怎得干技勤考实样勤考实样管能励务服外CS实理薪激务服外CS实理薪激日薪周薪SH酬放发SH酬放发人怎零人怎零P务云少样工云少样工R心中源资据数心中全安息信班力排轻动多找家PB管心中源资据数心中全安息信班力排轻动多找家PB管O心核术技劳要心核术技劳要云心产智到服O心产智到服O中理调研人需务融财人账力动合的劳中理调研人需务融财人账力动管度人LM时+业户引策智能决管度人LM时+业户引策规合心中可I实A人化规合心中可I实A人化wsywsyciic核心人力薪酬管理弹性福利门户入口协同办公员工体验硬件设备60+细分行业，优势行业前十覆盖6成以上MARS精益人效就找盖雅