01管理与环境课件

企业管理学管理科学、兴国之道——朱鎔基教师：杨龙01管理与环境什么是管理学

管理学是研究各种社会组织中管理活动的一般规律的科学。是研究一般管理的科学。它既不是企业管理学，也不是行政管理学，后二者是研究特定社会组织中管理活动的个别运动规律的学科。

管理学的主要研究对象：是一般管理，即管理活动的一般规律。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的。01管理与环境

管理学

新闻管理学

行政管理学

军队管理学

监狱管理学

工会管理学

其他

科研管理学

医院管理学

企业管理学

学校管理学

新闻机构

政府

军队

监狱

工会

其他

研究所

医院

企业

学校普通原理专门原理社会组织01管理与环境为什么需要管理人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调01管理与环境协调的方式生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。01管理与环境为什么要学管理

人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。中国的腾飞需要管理。在中国加入WTO以后，我们应该知晓世界经济的游戏规则，知道外国公司的经营方略。即使从“小处”看，在悠悠岁月里，每个人也需要管理好自己。需要管理好事业、人生目标、行为、时间、精力和财富。管理的能力成为个人成功的关键因素之一。01管理与环境

企业管理

国际营销

……

信息系统财务管理研究发展会计核算人力资源营销管理生产管理运筹统计信息沟通法律……行为科学经济学原理（宏观、微观）产业经济学（管理经济学）管理学家族图谱《管理学》战略管理01管理与环境课程教学目的

了解和掌握现代管理学的基本概念、原理、方法，理解管理过程。了解现代企业组织的演进、管理实践变化与理论发展进程，理解管理问题的特点，体会管理思维方法.

联系实际，学习必备的观察能力思想方法和基本技能，锻炼发现解决管理问题的能力01管理与环境教学方法与要求管理学教学的重要特点之一是案例教学和课堂讨论。《管理学》探求管理活动的一般规律与原则，学习前人的经验。但它决不是单纯的模仿，需要举一反三，标歧立异，勇于创新。要求同学们认真预习，阅读必要的管理经典著作与专业报纸勤于思考，多与实际工作者和同学讨论与交流，保持创新的意识和开放的心态。01管理与环境

阅读书籍与指定参考书孙焱林等，《实用现代管理学》，北京大学出版社，2004年罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社，1997年01管理与环境第一章管理与环境学习目标1理解企业的含义、目标和功能2理解现代企业制度的含义3了解现代企业治理结构的特点和通行的企业法律形式4理解管理的含义和基本思想5了解现代管理的基础工作6了解环境分析的框架7了解管理理论的演变过程01管理与环境§1企业

所谓企业，是指从事商品生产、流通、服务等经济活动，在市场经济中自主经营、自负盈亏、依法设立的经济组织。企业并不是人类社会存在以来就有的，它是社会生产力发展到一定水平时产生的，是商品经济的产物。最早出现的是工业企业。工业企业的早期发展经历了三个阶段：资本主义手工业作坊、手工业工场和工厂企业。在大量工厂的涌现,并与社会各个方面建立了广泛的联系后,企业也就从早期的工业领域迅速扩展到商业、建筑、金融、采掘、运输、邮电等各个领域。一企业的概念与发展简史01管理与环境二企业产生与交易费用理论

马克思关于企业形成观点：协作是古典企业产生的原因科斯的交易费用理论所谓交易费用，是指通过市场机制组织交易所支付的成本，包括收集交易信息，谈判、签约和履行合约的监督费用。根据科斯的观点，市场和企业具有相同职能因而是可以相互替代的两种机制；无论运用市场机制还是运用企业行政协调，都是有成本的；当一笔交易的企业行政协调的成本低于市场机制的成本时，这笔交易将趋向采用企业行政协调进行，即企业对市场的替代。科斯的这一思想为产权理论奠定了坚实的基础。

01管理与环境三企业的特征

经济组织：以盈利为目的经济法人：独立享有民事权利，承担民事义务以市场为导向现代社会经济的基本单位

01管理与环境三企业的目标

产值(量)最大化销售收入最大化利润最大化企业财富最大化

四种常见目标01管理与环境三企业的功能

推动技术进步满足人们日益增长的物质需要合理分配资源，成为就业的主题和收入的主要源泉

01管理与环境§2现代企业制度

企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式。

产权是财产权利的简称，是指财产所有权以及与财产所有权有关的权利。实际上是对经济活动中人与人之间利益边界的一种界定。

现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。01管理与环境一

现代企业制度的基本特征产权明晰。企业拥有包括国家、机构和自然人在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。责任明确。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担保值增值责任。出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。企业按照市场需求组织生产经营，并以提高劳动生产率和企业经济效益为主要目的。建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职员之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。01管理与环境二

全球通行的企业法律形式1.私人独资企业：业主制企业产权制度一个人出资经营，产权归个人所有的企业，是自然人企业，不具有法人资格。美国的绝大多数企业以这种形式存在。优点：完全收益权；完全的经营权；灵活性强；保密性好。缺点：无限责任；规模较小；寿命较短。01管理与环境二

全球通行的企业法律形式2.合伙企业：合伙制企业产权制度两个或两个以上的自然性共同出资创办的企业。出资者必须通过书面形式就利润和亏损的分配，各自责任，进出，企业关闭后资产处置等有关事宜达成协议。优点：资金来源更广；决策更科学；规模可以做得更大。缺点：无限责任；规模仍难以扩大；人身依附性仍很强；决策冲突和搭便车行为。

业主制企业和合伙制企业统称为古典企业。01管理与环境二

全球通行的企业法律形式3.公司制企业：公司制企业产权制度两个以上股东出资，自主经营、自负盈亏，对企业资产享有民事权力，承担民事责任的经济法人。公司制企业适应现代化大生产的要求，为现代企业的发展提供了制度保证。

特征：有限责任；发展空间大；管理效率高；人企分离；寿命长。形式：有限责任公司和股份有限公司(股份公司)。01管理与环境二

全球通行的企业法律形式4.公有制企业公有制企业是由国家或集体投资，委派人员经营管理的企业。这些企业主要集中在基础产业、公益事业和国防等领域。世界各国，包括美国、日本等发达国家，都存在数量不一的公有制企业。我国公有制企业所占比重非常大，遍及经济领域的各个部门，分国有企业和集体企业两种形式。国有企业由国家投资，主要经营管理人员由政府部门确定、任命和更换，收益主要以利润形式比例上交国库，亏损也由国家承担。优点：维护国家主权，推进技术进步，提高社会福利，降低私人企业营运成本。缺点：公有制病：政企不分、产权关系不明、企业机制不灵活等等。01管理与环境三

现代企业治理结构现代企业治理结构即法人治理结构。所谓法人，是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事责任的组织。法人是相对自然人而言的，是法律上对组织的“人格化”，是独立的民事主体。股东大会由全体股东组成，是公司的最高权力机构。股东大会通过股东大会会议决定公司的经营方针，选举和罢免董事会、监事会成员，修改公司章程，审议和批准公司的财务预算、决算、投资及收益分配等重大事项。董事会是公司的经营决策机构，它由股东大会选举产生。董事会执行股东大会的决议，决定公司的经营计划和投资方案，制定公司预决算和利润分配方案，决定公司内部管理机构的设置，聘任或解聘经理，根据经理提名聘任或解聘副经理、财务负责人等公司高级职员。董事长由董事会选举产生，一般为公司法人代表。董事会实行集体决策，采取每人一票和简单多数通过的原则。董事会成员对其投票要签字在案并承担责任。股东大会董事会经理层职工监事会公司法人治理机构示意图

01管理与环境经理层指由总经理、副总经理和公司高级职员组成的执行机构。法人企业对公司总经理实行聘任制，由董事会聘任总经理。总经理负责公司的日常生产经营活动，对公司的生产经营和管理进行全面领导，依照公司章程和董事会的授权行使职权。总经理对董事会负责。监事会是股东大会领导下的公司监督机构。监事会成员由股东代表和一定比例的职工代表组成。股东代表由股东大会选举产生，职工代表由公司职工民主选举产生。监事会依法和依照公司章程对董事会成员、总经理和高级职员行使职权的活动进行监督，检查公司的经营和财务状况，可对董事、经理的任免、奖惩提出建议。监事会成员不得兼任公司的董事及其它高级管理职务。公司法人治理结构的以上四个层次各自相对独立，权责明确，分别行使公司的所有权、经营决策权、管理执行权和监督权。同时，它们又相互制约，从而构成企业有效管理的整体。01管理与环境§3管理概述

管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。

——

彼得·德鲁克01管理与环境一管理的定义从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”、“治理”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。

管理学家赫伯特·A·西蒙认为“管理就是决策”。西方国家普遍把管理定义为借他人之力实现组织目标的活动。如：“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”

“管理就是通过其他人来完成工作。”

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，从而实现组织目标的一系列社会活动的过程。01管理与环境下图表明管理过程的基本原理01管理与环境这个定义包含四层含义：1.管理是为了实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。（定位）2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（手段）3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。（系统性）4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件。（环境）01管理与环境二管理的特征管理是借力活动。事必躬亲的管理者未必是优秀的企业家，而操作能手又未必善于管理。

管理是一门科学。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。

管理是一门艺术。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。01管理与环境如何理解管理的科学性和艺术性简单地概括：经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术。

管理的复杂性：

1、管理所面对的环境不可模拟、不可重复；

2、管理所面对的对象是具有独立的思维能力和决策能力的人群；

3、管理既有规律可循有没有一成不变的规律可循；

4、管理是仅仅依靠理论学习学不到手的艺术，管理的最高境界是运用管理理论通过管理实践有效地解决面对的管理问题。

一般而言，用人、领导、人际关系、沟通、时间运用等等都更倾向于艺术性。管理的职业更象是法官、医生而不是科学家。管理无定式，管理无教条01管理与环境三管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。

信息获取各种管理职能的相互关系

创新

决策计划、组织、领导、控制01管理与环境四成功管理者理念组织中的成员从事着不同的工作。我们把从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者01管理与环境能管理者的技能

1技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。

2人际关系方面的技能。处理和协调上下左右的关系。

3概念技能。综合分析问题解决问题的能力。不同层次对管理者的能力要求也不同：

基层管理者中层管理者高层管理者

技术技能技术技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能

概念技能概念技能概念技能

技术技能01管理与环境怎样才能成为一名合格的管理者

1要具有优秀的品德。有理想、进取心、责任感，脚踏实地，不畏艰难。2要有丰富的知识。“T”型知识结构

3要有良好的心理素质。乐观向上，承受压力，自我控制------情商4勇于实践。相关知识，越广越好管理知识越深越好01管理与环境效率与效果

组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。

效率=投入/产出投入与产出的比例例如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位产品成本等这些是对组织效率性的具体衡量。01管理与环境效果管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，这也就是要达成组织活动的效果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。利润=销售收入-所销售产品（或服务）的总成本利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。01管理与环境效率和效果的区别与联系

效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。

效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。高效率是追求“正确地做事”，好效果是保证“做正确的事”。虽然在效果为好的情况下，高效率会使组织的有效性增大，但是，从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。

一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。01管理与环境成功的管理者与有效的管理者FredLuthans的研究传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息，处理文书工作；人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。成功的管理者是指在组织中提升得最快的管理者；有效的管理者在组织中成绩最佳的管理者。思考：在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人吗？

01管理与环境成功的管理者与有效的管理者

沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者

沟通

44%HR26%传统管理

19%有效的管理者网络联系

11%

01管理与环境成功管理者理念系统观念：整分合原则、规律效应原则、协调和谐原则人本观念：动力原则、能级原则、行为原则法制观念市场观念竞争观念效益观念诚信观念创新观念人才观念信息观念服务与质量至上的观念时效观念01管理与环境五管理道德道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。四种道德观道德的功利观道德的权利观公平理论道德观综合社会契约理论观01管理与环境影响管理者道德素质的因素所处道德的发展阶段个人特征自我强度：信念强度，高则道德判断与道德行为更为一致控制中心：内在和外在结构变量：组织结构、管理者行为、评估系统企业文化：强组织文化、弱组织文化自控能力自信心企业规章制度道德的意识01管理与环境道德发展阶段层次阶段前习俗水平只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。

1.遵守规则以避免受到惩罚。2.只在符合你的直接利益时才遵守规则。习俗水平受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要任务期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。

3.做你周围的人所期望的事。4.通过履行你允诺的义务来维持平衡秩序。原则水平受个人用来辨别是非的道德准则影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。01管理与环境提高员工道德素质的途径挑选高素质的员工建立道德标准在道德方面领导员工：言行表率、奖惩机制设定工作目标对员工进行道德教育解决方案、发展阶段、认识商业伦理对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制01管理与环境员工道德标准框架类型一：做可靠的公民1遵守安全、健康等相关法规2礼貌、尊重、诚实和公平3工作场所禁止使用违禁物品4注重个人身心和财物安全5准时、高出勤率6听从指挥7不说粗话8穿工作服类型二：不做任何伤害组织的不法或者不当的事1合法经营2禁止支付非法用途的报酬3禁止贿赂4避免有损职责的外界活动5保守秘密6遵守所有贸易法规7遵守所有会计制度和管制制度8不以公谋私9员工对公司财物负有个人责任10不宣传虚假和误导信息11决策不受个人得失影响类型三：为顾客着想1在产品广告中传递真实信息2最大限度完成职责3提供最优质的产品或服务01管理与环境六现代管理的基础工作标准化工作定额工作计量工作信息工作规章制度职业技术培训工作01管理与环境1776年，《国富论》——劳动分工使组织与社会受益

劳动者的熟练程度提高；

减少了由一种工作转向另一种工作所损失的时间；

机械的发明，简化和减少了劳动，使一个人能完成许多人的工作。

1733年英国人约翰

怀亚明发明纺织机，导致机器大工业代替工厂手工业的工业革命，其结果是大型企业的出现，并促进了管理理论的产生。一、亚当

斯密及其劳动分工理论§4演变中的管理01管理与环境

弗雷德里克

泰罗（1856-1915）——

“科学管理之父”

毕生致力于改进管理和提高生产效率的试验，这些试验集中于“动作”“工时”的研究，工具、机器、材料的标准化研究以及科学的工作定额和完成定额的标准化工具。

1874年，哈佛大学法学院；费城水泵制造公司、1878年米德维尔钢铁公司、1898年伯利恒钢铁公司、学徒、工人、技工、工长、总技师、总工程师。

1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。泰罗被称为“科学管理之父”。此外，代表作还有：《计件工资制》（1895年）

《车间管理》（1903年）

二泰罗与科学管理理论01管理与环境科学管理的内容：

（1）以提高效率为中心（2）科学地选择和培训工人，挑选“第一流工人”（3）工人操作、使用的工具、作业环境的标准化（4）制定合理工作量——工作定额原理,实行刺激性的有差别的计件工资制（5）工人与雇主的“精神革命”——效率提高、双方获益（6）将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法，制定科学的作业方法（工时研究、标准化）（7）在管理上实行例外原则（8）实行职能工长制01管理与环境

科学管理的意义与局限

意义：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率，从而促进了工厂效率的普遍提高。（2）为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。（3）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。（4）提出了一系列管理原则与制度，促进了企业管理的发展。

局限：（1）“经济人假设”（2）机械模式01管理与环境泰勒的追随者亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷斯夫妇、亨利·福特弗兰克·吉尔布雷斯和他的妻子莉莲·吉尔布雷斯：《动作研究》191117种基本动作影片分析法120块→350块/小时亨利·福特：流水线01管理与环境

亨利法约尔（1841-1925）——

“现代经营管理之父”

1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，进入科芒特里—富香博公司，一家采煤与铸铁联营公司。从1888年开始担任总经理职务。

1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。与泰勒不同，泰勒关注的是车间的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。

三法约尔与一般行政管理理论01管理与环境

企业活动类别与人员能结构：1、技术性工作：生产、制造2、商业性工作：采购、销售、交换3、财务性工作：资金的取得与控制4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全5、会计性工作：编制财产目录、进行成本统计6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制

随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关。现代经营管理理论的内容：

01管理与环境

管理的职能

计划、组织、指挥、协调、控制

管理的一般原则：原则是灵活的，关键是如何运用他们1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、命令的统一5、指挥的统一6、员工个人服从整体7、合理的报酬8、集权9、等级链与跳板原理10、秩序11、平等、公平12、保持人员稳定13、主动性与首创精神14、集体精神与人员团结

管理教育的思想01管理与环境“组织理论之父”——韦伯（1864-1920）

韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是《社会组织和经济组织理论》，在本世纪早期，马克斯·韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯·韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。韦伯与行政组织理论01管理与环境1、三种类型的权威——三种不同的组织形态个人崇拜式权威传统式权威理性-合法的权威神秘化组织传统的组织合理化、合法化组织2、理想的组织形态——“行政性组织（bureaucracy）强调组织观念，超越人事因素，严格按照行政手续办事的组织体制，代表了非人性管理的最后阶段，具有最高效率。

行政组织理论的主要内容

01管理与环境1、明确的分工对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。2、等级严密所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。3、规范录用所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。4、正式的规则和制度。5、非人格性规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。6、职业定向行政管理人员是“职业”管理人员。韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：01管理与环境古典管理理论经济人假设法约尔组织管理企业组织效率效率最大化目标泰罗韦伯科学管理个体效率科层制社会组织效率01管理与环境古典的管理理论缺点1、对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济人”的范畴之内2、没有把管理对象上升到系统来认识3、仅研究管理客观存在的内部01管理与环境四人际关系学说和行为科学理论

行为科学是现代管理学的重要组成。行为科学的研究分为两个时期：前期称人际关系学说（人群关系学），后期称行为科学。01管理与环境1芒斯特伯格的工业心理学

原籍德国的美国心理学家雨果·芒斯特伯格（1863-1916）是工业心理学的创始人之一，也是一位行为科学的先驱者。1913年出版了《心理学与工作效率》。主要观点：

1帮助发现最适合于某项工作的工人；

2决定在什么样的心理状态之下，每个人才能达到最高产量；

3在人的思想中形成最有利于企业利益的影响。

01管理与环境1、工厂照明试验——研究工作条件与生产效率之间的关系。2、继电器装配试验——新环境的影响（例如：改变工作作息时间、缩短工作日等）。3、大规模访问交谈（2年2万人次）——职工态度（绩效不仅取决于个人自身，还取决于群体成员。4、观察实验（接线板接线实验）——以集体计件制刺激，形成“快手”、“慢手”的压力以提高生产率。试验发现许多行为准则会影响工人的行动（如干多干少、与管理人员的沟通等）。2梅奥与霍桑实验

1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）：01管理与环境人际关系学说（梅奥的结论）1、职工是社会人2、企业中存在“非正式组织”3、工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。（即：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键）★梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说。并于1933年，著《工业文明的人类问题》01管理与环境人际关系学说的贡献与缺陷贡献：开辟了一个崭新的领域，导致了管理上的一系列改革（1）提倡职工参与决策，以改善人际关系，提高士气（2）鼓励上下级意见交流，允许下级向上级提意见和建议（3）建立面谈制度，以消除不满和争端（4）改变干部标准，重视干部自身的人际关系及协调他人关系的能力（5）强调对管理者的教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式（6）美化环境，建设娱乐、运动、生活福利设施，重视、利用和倡导非正式组织缺陷：（1）过分强调非正式组织的作用（2）过分强调感情作用（3）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。01管理与环境3马斯洛与需求层次理论（1943年）自我实现需要自尊需要归属需要安全需要生理需要人类需要层次模型01管理与环境马斯洛两个基本论点：1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。已经得到的需要不能起激励作用。2、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要。01管理与环境4X—Y理论

美国麻省理工学院教授麦克雷戈1957年提出的关于人的本质的理论。X理论：

人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。01管理与环境Y理论：

人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。01管理与环境5赫茨伯格的双因素理论保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等传统观点：满意-------------不满意赫氏观点：满意------------没有满意不满意----------没有不满意预期----因素的归属----激励承诺激励01管理与环境6佛雷姆的期望理论M：一项政策的激励力量V：效价E：期望，即一项政策成为现实的概率

佛雷姆，国际著名管理学家、美国最权威的组织管理专家、耶鲁大学管理学院教授、美国管理科学院院士、美国工业与组织心理学会（SIOP）会长、

期望理论（一种激励理论）与标准决策理论（一种领导理论）的创始人。01管理与环境五、现代管理理论1巴纳德的社会系统组织理论

巴纳德把组织看成一种开放式的系统，组织成员都在调整内部和外部的各种力量，不断使系统保持平衡。主要观点：

1组织是协作系统的一个组成部分

协作意愿、共同目标、信息沟通

2所有的正式组织中都存在非正式组织

正式组织：维持秩序、保持一贯性非正式组织：保持活力

3经理人员的职能

提供信息交流系统、调动员工积极性、规定组织目标

4权威理论

权威不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可01管理与环境2斯金纳的强化理论

强化理论的实质就是采用报酬或惩罚来对一种行为进行肯定或否定，从而在一定程度上决定这种行为在今后是否重复发生。根据强化的性质和目的分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些组织需要的行为；负强化就是惩罚那些与组织目标不相容的行为。强化理论在现实中运用的原则：

1强调正强化行为

2对不同的对象采取不同的强化措施

3设立明确的目标

4及时反馈

5结合使用正强化和负强化01管理与环境

上级逐渐放权下属权力增大授权程度要考虑的因素：

1管理者方面的影响因素

2员工的特征

3环境的要求专制

民主

成功的管理者应该能及时敏锐地认识影响行动的种种因素，准确地理解自己，理解群体中的员工，理解所处的组织环境和社会环境。正确认识自己的行为模式，当需要员工参与和行使权力时，能为员工提供机会。3坦南鲍姆的领导行为连续体理论

领导风格和领导者运用权威的程度，与下属在作决策时享有的自由度有关。01管理与环境1,99,95,51,19,1关心生产123456789987654321

关心人

管理者方格1,9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9,9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系5,5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1,1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9,1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度4布莱克的管理方格理论01管理与环境5亚当斯的公平理论一.亚当斯的公平理论:

二.公平感结构理论:

仁慈者公平者特权者

01管理与环境6菲德勒的权变理论

弗雷德·菲德勒，美国当代著名心理学家和管理学家。早年就读于芝加哥大学，获博士学位。发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。

领导都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。

现实中的领导者，往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。

菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

于是，菲德勒在对1200多个群体进行调查时，设计了一种确定领导风格的量表，即LPC问卷。01管理与环境7麦克利兰的成就动机理论

戴维·麦克利兰，美国哈佛大学教授，动机研究的权威。他从20世纪40～50年代开始对人的需要和动机进行研究。三种需要理论：成就需要；权力需要；亲和需要。

结论首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。再次，亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。评述麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首先，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。当然，麦克利兰将人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要也并不是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。01管理与环境8德鲁克的目标管理理论

彼得·德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“大师中的大师”，“现代管理学之父”；首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。

上世纪80年代,目标管理已经形成成熟的体系,即组织最高管理者根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工确定各自的分目标,形成目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据,让员工在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现。

目标管理体现了德鲁克注重管理行为的结果,而不是对管理行为的监控,这在管理史上是一个重大的贡献。01管理与环境9伯法的管理科学学派

埃尔伍德·斯潘赛·伯法，曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院，哈佛大学工商管理学院。《生产管理基础》是伯法根据其代表作《现代生产管理》改写的，简明易懂，曾被《哈佛商业评论》推荐为经理必读书目。

管理科学理论是泰勒科学管理理论的继续和发展(有时人们把数理学派、决策学派和系统学派统称为管理科学学派)。该理论认为管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。

管理科学学派借助于数学模型和计算机技术重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。01管理与环境10西蒙的管理决策理论

赫伯特·西蒙，美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣，堪称社会学科的通才，1958年，获美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖——心理学的杰出贡献奖；1975年获得计算机领域的最高奖——图灵奖；1978年获得诺贝尔经济学奖；1986年获得美国总统科学奖——科学管理的特别奖。管理就是决策

西蒙是决策管理理论的主要代表人物。这一理论是在社会系统理论的基础上发展起来的，他们把系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。西蒙的《管理行为》是他最重要的著作。其主要内容有两个方面：首先是“有限度的理性”和“令人满意的准则”；其次是决策过程理论。决策理论学派非常强调决策在组织中的重要作用，认为管理就是决策。01管理与环境合理性的决策标准

“有限理性”原理是赫伯特·西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大贡献。

新古典经济理论假定决策者是“完全理性”的，认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。西蒙对此进行了批评，他认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。

西蒙认为人的认知能力也是单纯的，人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能做出最优的决策。

由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判断，进行决策。也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。

完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。01管理与环境11明茨伯格的经理角色理论对管理者的认识：

经典学派有关管理者职责的描述：计划、组织、人事、指导、协调、报告、预算。

决策理论学派：管理者最基本的活动是在不确定环境下做出正确决策的能力。技能和后现代主义学派：对有效管理者应具备的品行和行为的分析与描述。

工作活动学派将管理者的工作分为三类十大角色。

亨利·明茨伯格，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书在介绍和评价关于经理职务的八个主要学派（古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派）的主要观点的基础上，全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分。

01管理与环境12大内的Z理论

威廉·大内，美国日裔学者，芝加哥大学企业管理博士。从1973年开始专门研究日本企业管理，经过比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。现是加利福尼亚州大学洛杉机分校的管理学教授。

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。认为日本企业是J型组织。

大内指出是美国和日本各自不同的文化传统才导致其典型组织分别为A型和J型的，从而日本的管理经验不能简单地照搬到美国企业。为此，提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又吸收日本管理方式的长处。01管理与环境六当代管理理论管理面临的背景管理环境的不确定性持续增加；管理对象的复杂性一再提高；竞争的激烈强度在增加；信息技术的突飞猛进。01管理与环境1波特的竞争管理理论

迈克尔·波特，哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。代表作有《品牌间选择、战略及双边市场力量》、《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争力》等。

五力分析架构：影响产业竞争态势的因素现有厂商的对抗强度、新加入者的威胁、供货商的议价力量、购买者的议价力量、替代性产品或劳务的威胁，透过这五方面的分析，可以测知该产业的竞争强度与获利潜力。三类成功型战略思想总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。01管理与环境2沙因的组织文化理论

埃德加·沙因，美国麻省理工学院斯隆管理学院教授，1952年在哈佛大学取得博士学位。在研究组织文化的众多学者中，沙因是极为重要的一个代表人物，他对组织文化研究的主要贡献在于他提出了被人们广为采用的组织文化定义并解释了其内涵，指出了组织文化的三个层次。此外，他还提供了诊断和评价组织文化的方法。外部生存问题内部整合问题深层次的基本假设使命、战略和目标手段：结构、系统和流程度量：纠偏和修正系统共同的语言和概念集体边界和身份识别权威和关系的本质报酬和地位的分配人与自然的关系现实与真理的本质人性的本质人际关系的本质时间和空间的本质组织文化的内涵01管理与环境3六西格玛(σ)管理法

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。首先在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果。

管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。目标：减少变异，实现突破性改善

01管理与环境4圣吉的学习型组织

彼得·圣吉，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，1978年获麻省理工学院斯隆管理学院博士学位。致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。

学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的、能充分发挥每个员工创造性能力的，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借着学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。5项修炼

自我超越：开发自我去面对不断进步的世界

改善心智模式：改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知

建立共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合

团队学习：发展自己的同时很好地配合自己的同伴

系统思考：系统地动态地看清自己与外界的相互关联01管理与环境5哈默的企业再造理论

企业再造是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。企业再造三条基本指导思想１以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。２以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。３以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，ＩＢＭ信用公司通过重组流程减少了９成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了１００倍的业务量。01管理与环境

精益生产的概念来源于丰田生产方式。“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，它突出了这种生产方式的特点。精益生产方式与大量生产方式的最终目标是不同的。大量生产的目标是：可接受数量的次废品，可接受的最高库存量及相当狭窄范围的产品品种。精益生产的目标为尽善尽美，不断减少的成本、零次废品率、零库存以及无终止的产品品种类型。

精益企业的特征是以客户为上帝，以员工为中心，在生产过程中，去除多余的工作环节。

精益企业的核心思想是消灭浪费、创造价值。具体表现：第一，反对成本主义；第二，“零库存”和“零缺陷”；第三，永不满足，永远改进。

精益生产是生产管理上的一次革命，急功近利不符合精益生产的思想。6精益生产理论01管理与环境

供应链管理的基本程序

供应链管理的特征

1过程的集成性；4范畴的相对性；

2目标的双赢性；5管理的复杂性；

3成员的交叉性；6联盟的动态性。

供应链设计应坚持的原则

1沟通原则；4协调性原则；7战略性原则。

2简洁性原则；5不确定性原则；

3集优原则；6创新性原则；供应商的选择采购库存管理建立分销渠道

供应链管理是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。7供应链理论01管理与环境§5企业环境

系统方法对管理的主要贡献是认识组织并非独立存在。环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。

本节主要讨论环境对管理实践的影响。

一一般环境（亦称宏观环境或社会大环境）

指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境包括可能影响组织的但关联度并不十分清晰的所有环境要素。1历史环境：企业的发展史；

2自然物质环境：企业赖以生存和发展的物质条件；

3PEST分析法01管理与环境PEST分析法01管理与环境总之：

一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织。在多数情况下，一般环境是特定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。如对于在英国和法国经营的美国公司而言，美元对英磅、法郎的汇率就是一个一般环境因素，因为它对组织具有潜在的影响力。01管理与环境1国内产业结构调整与产业升级2居民收入的增长3利率4GDP的变化5劳动生产率水平6汇率的变化7财政政策8经济周期9金融机构贷款的松紧程度