制度目标的方针及流程

制度目标的方针及

流程

文档仅供参考

社外秘

CHALLENGE

挑战•系统/评论人员研修

三洋电机株式会社

一目次

文档仅供参考

议题I确定方针.....................................................5

议题n制定目标和进行面谈的准备

1…目标制定时的精神准备..........................................8

2目标制定过程中存在的问

题....................................................

....................9

3目标（目标的定义•必要条件）....................................10

4目标制定的流程................................................11

5目标的种类....................................................12

6使目标具体化的要素............................................13

•目标具体性的评价练习1、2.................................................................14

7指标（指标的定义）..............................................16

8指标制定的基准................................................17

•制定指标的练习..............................................18

9制定目标......................................................19

1。所谓职责（关于部下职责明确化）..................................20

11难度的决定....................................................22

议题in关于制定目标的面谈

1针对制定目标进行面谈的精神准备...............................24

2谈话时有效的询问法............................................25

•有效的询问法（询问练习）......................................26

文档仅供参考

3倾听的技巧

•某对话的两个实例...........................................27

•积极的倾听方法.............................................28

•管理人员对部下询问的回答..................................29

4对话的步骤....................................................30

5制定目标进行面谈的实施方法...................................31

•制定目标进行面谈的对话例子.............................32

•录像演习（制定目标）.......................................33

•制定目标进行面谈（职务实习教育训练法的进行方法）.........34

•制定目标进行面谈（上司用方式）............................35

•目标的变更..............................................36

6评价业绩的要素和评价基准的确定

•评价基准的必要性...........................................37

・5阶段3点评价基准系统.....................................38

•达成度评价基准的例子.......................................39

•明确达成度评价基准的言行举例..............................40

•明确达成度评价基准的练习..................................41

文档仅供参考

议题TV程序管理（1）〈履行职务的观察〉

1观察（观察的定义）..............................................44

2观察的障碍....................................................45

3认识上的障碍之1.............................................................................................46

4练习（观察对推量）..............................................47

5认识上的障碍之2（歪曲观察的主要原因）..........................48

6克服认识上的障碍..............................................49

7克服技术障碍之1.............................................................................................50

之2...........................................................................................................51

8履行职务状况的观察（观察练习）..................................52

•录像演习（履行职务状况的观察）...............................53

9提高观察质量的询问............................................54

•录像演习（收集履行职务状况的信息）..........................55

io事例•学习

・录像事例1:「伊藤贵子小姐的事例」.........................56

・录像事例2:「永田宏志先生的事例」.........................57

・录像事例3:「池内次郎先生的事例」.........................58

11培训的状况分析图表.............................................59

议题V过程管理2〈日常指导〉

1日常指导的相关经验............................................62

2日常指导的定义................................................63

文档仅供参考

3日常指导的必要性..............................................64

4熟练度的对应方法..............................................65

5各种状况的对应方法............................................66

6改进和维持•加强日常指导.....................................67

7日常指导的机会................................................68

8日常指导的进行方法（改进）......................................69

•录像演习（管理人员的言行）....................................70

9日常指导的进行方法（维持・加强）................................71

议题VI评价和培养

1达成度评价的经验...............................................74

2达成度评价的定义...............................................75

3达成度评价面谈和日常指导.......................................76

4达成度评价面谈和日常指导的关系.................................77

5评价时易犯的错误（之1）.....................................................................................78

（之2）........................................................................................................79

6你易犯的评价方面的错误..........................................80

7达成度评价的要素...............................................81

8达成度评价•培养面谈的进行方法.................................82

•达成度评价•培养面谈对话例子..............................83

文档仅供参考

•录像演习（达成度评价•培养面谈）.............................84

9达成度评价•培养面谈的职务实习教育训练法的进行方法...........85

议题W个别部下的处理方法〈针对具有各种特性部下的策略〉

1所谓社交类型是什么..............................................88

2判断类型的2个行动次元..........................................89

34个类型的模式..................................................90

类型⑴发起类型（表现型）........................................92

类型⑵家庭类型（友好型）........................................93

类型（3）分析类型（分析型）........................................94

类型（4）控制类型（主导型）........................................95

4个别部下的对应策略

对P发起型部下的对应方法（表现型）..............................96

对F家庭型部下的对应方法（友好型）..............................97

对A分析型部下的对应方法（分析型）..............................98

对C控制性部下的对应方法（主导型）..............................99

5针对各种类型人的方法指南（要点）.................................100

文档仅供参考

文档仅供参考

议题I」

确定方针

序言

1.基本的约定事项是什

么？

2.讲师是什么样的人

3.其它参加者是什么人

4.参加者和讲师的职责

5.这个讲座的目的、进行

方法

文档仅供参考

议题1・2

文档仅供参考

议题u

制定目标和面谈的准备工作

为了使制定目标的面谈进展顺利需要做的准备

工作

1进行目标制定时的精神准备

2目标制定过程中存在的问题

3目标的定义

4制定目标的流程

5目标的种类

6使目标具体化的要素

•目标的具体性的评价练习1、2

7指标（指标的定义）

8指标制定的基准

•指标制定的练习

9目标制定

10所谓职责（部下职责的明确化）

11难度的决定

文档仅供参考

议题u・l

进行目标制定时的精神准备

■在部下制定目标之前，下面事项你确认了吗？

1.是否已经向她们传达了部门的目的•部门的

职责？

2,向她们传达了部门的目标？

3.是否已经明确了作为上司的方针？

4.是否已经向她们表示了对每个人的期望，目

标的方向性?

文档仅供参考

5.是否给部下留有充分的目标制定的准备时间?ABC

6.能否确保双方都适合的时间,适合面谈的地ABC

点？

议题U・2

目标制定过程中存在的问题

现在经过录像看3个场景。出场人物对自己获得的目标做了注释。

根据出场人物的言论，考虑一下目标制定什么地方有问题。

场景1：

文档仅供参考

场景2:

场景3:

■在制定目标的时候你遇到了什么样的问题呢?

文档仅供参考

议题U・3

目标

目标的定义

目标：

在一定时期内完成，具体的能够测量的成果。

※能够测量：「能够观察，保存记录」。即，能够

客观地进行评价的

事物。

■”目标”的必要条件

L能够靛，有必制K战的鲤。

2.得到了当事人的遵，

3.对应真正的帽。

（组织的期望•顾客的期望•相关部门的期望•公同外相关人

员的期望）

4慎用的事物。

（使用数据表现•成果的明确记录•使用言行记述）

文档仅供参考

在这个教材里出现了用的填空方框，这不是填空问题。请讲师填上关键字。

议题U・4

目标制定的流程

■用目标连锁将个人和组织结合起来

制定目标时最重要的是将组织目标和个人目标按「公司•本部一事

业部一课一个人」的顺序进行整合（目标的连锁）。

在挑战•系统上的结构是接受上级的组织目标，制定个人目标。一般

来说其流程如下。

目标制定的流程

事业本部长一审标提示

目标承认一事业部长一目标提示

文档仅供参考

目标立案

目标承认f部长一目标提不

tI

目标立案

目标承认一课长一目标提示

tI

目标立案

目标承认一个人一推进

t!

目标立案

一开始一+期间-

接受上级目标，站在主管上级的立场上，得到部长的允许后，对部

门方针的立案进行一般常识性的说明。

使部门成员理解部门目标，对她们发出「职责和工作」的指示。

一般是将大家召集在一起以会议的形式进行说明。运用个别面谈的

方法能够使以后的目标制定面谈更顺利地进行。

而且，使她们理解到其中有些方面关系到具体的目标制定。

另外，决定公司方针后按顺序等待上级目标的决定并不现实，根据以

往的经历和现状，能够独立自主地进行相当程度的目标制定。因此能

够采用同时进行的方式,如果有大的变更再经过面谈修正。

文档仅供参考

议题n・5

目标的种类

业务目标:各人对于自己所担当的职务和职责，进行目标设定。

能力目标:明确与各人履行日常业务相关的能力开发的需要，以对它的学习为目标。

文档仅供参考

议题U・6

使目标具体化的要素

L质和量的要素

使用数据和基准•资格等表现活动的〃质的成果”和”量的成

果”。

（运用范例）

销售额、市场占有率、生产量、加工量、加工费、订单外发费、人

工费、广告宣传费、资金筹备

・销售达到3000万日元。

•成本削减5%。

・经费压缩预算的3%以内。

・定期采用20名大学毕业生。

・1个月访问的新公司数量。

•1天的用户访问数。

索赔率、故障率、利润率、不良率、销售额增长率、返品率、各种

财务指数、赊买货款回收率、现有客户的巡回率、出勤率、固定

文档仅供参考

率、每1件的销售额

•制作报告，修改压缩在3次以内。

•满足关于品质的所有基准。

•顾客满意度提高5个百分点。

・经过英语2级考试。

•学习公司内部”顾客满足课程”o

2.时间要素

在特定的活动时间里表现出来的。

（例）中间到达日程、整体需要日程、预订研讨日

到2月19日之前……、6月内……、本季度内……、

到本周的周五上午11点之前……、下个周内、

议题U・7

目标的具体性的评价练习1

文档仅供参考

练习问题

你的部下制定了如下业务目标。

在业绩目标的质和量、时间等评价要素中，各自判断满足了哪一

个，在该处画O表示。而且考虑改进方案。

质和量时间

L将来在第6地区扩大销售。n□

2.设备开动率维持在93%,降低A产品的不良率。□□

3.下个季度,和其它部门密切合作，积极地发表提案，开发新产品□

4•一边维持生产现状，一边在今后6个月的时间内，招月平均返

2%,

降低到1%。

5.提高本部门职员的工作积极性，将产品品质提高100%。

6.下个季度,研讨资材费预算管理系统。n

文档仅供参考

议题U・8

目标具体性的评价练习2

练习问题

你的部下制定了如下能力目标。

判断在各自的能力目标的质和量、时间的评价要素中，满足了哪

一个，在该处画O表示。而且考虑改进方案。

质和量时间

1.提高英语能力。□□

2,下年度订购专业杂志,充实专业知识和相关知识。

n

文档仅供参考

3.下季度参加公司内部统计学的学习，选修基础课程。

4.新检查装置A62的停机时间由1周左右压缩到2小时以下,使之能

够

重复操作。

5.在本年度潞本人业务的实际操作能力水平提高到“希望的能力水

平”。

6.下季度，掌握广泛的产品知识,提高系统开发的策划能力。

议题U・9

指标

指标的定义

文档仅供参考

指标

达成目标所必须的,具体的，能够测量的活动。

这是目标达成的路标（里程碑）。

冰能够测量:是指「能够观测,留下记录」。

■使用目标的策略,是制定目标不可缺少的主要因素。对于管理人

员来说，做为观察、评价履行职务的基准来灵活运用。

6月末7月末8月末9月末10月末11月末

下季度销售总额

3300万4500万

目标:5700万日元

商品A销售3000万日

新顾客访问4次/周新顾客访问2次/周商品B销售1500万日:

t推动增加销售t赠送A1000万日元

（6月10日.9月末）商品B

赠送B200万日元

展示会完成研讨书制作

5700万日元

（6月8日）（8月25日）

指标

文档仅供参考

议题n・io

制定指标的基准

指标也能够作为一种策略来理解。可是，策略之中，满足下面基准的才

能称为指标。

制定指标的基准

i.必须是达成目标所必须的活动。

2.必须是具体的，可测量的。

3.有「在某时间之前完成」的时间限制。

（4.得到部下和管理人员的同意。）

〈练习问题〉

在下面的策略中,能够被称为指标的是哪个？

不能被称为指标的,请转换成能够被称为指标的说法。

目标:本年度从顾客A获得了系统101的定单。

行动计划

□1.商讨对应顾客A的接待手段。

□2.在5月10日之前，取得和顾客A的初步协议。

□3.在6月10日之前，做成问题点的协议书。

□4.在8月15日之前，研讨提案内容。

□5.制作、提交提案书。

文档仅供参考

议题口・11

制定指标的练习

■列举一个你的目标,写出实现它所需要做的重要活动。

你的目标和实现它需要做的活动

使用目标制作达成此目标所必须的行动计划（策略）。

文档仅供参考

指标

56789

议题n42

设定目标

设定目标：

在上司和部下达成一致意见的情况下，制定「目标」，使用「目标」建立具体的达成计划

方案。

（作为设立目标的前提，有必要明确的被赋予的职责、职务、期望。）

文档仅供参考

经过和每个素质和能力各不相同的部下面谈，实现制定适合部下等级（资格）的目标，是很重要的

一点。

管理人员要考虑部下的资格基准，也要考虑工作岗位的状况-工作性质-部下的特性（适用性、

希望、能力），有必要联系到部下的目标制定上来。顺便说一下，象这样个别被明确的目标，被称

为「职务基准」。个别制定的职务基准才是实现部下的个别管理-个性的尊重-能力的培养

的基础。

在制定目标面谈时，作为管理人员应该注意哪些要点

■制定目标面谈之前，作为管理人员做了怎样的准备?

■在制定目标面谈中有哪些是应该做的,哪些是不应该做的?

议题口・13・1

所谓职责

文档仅供参考

企业为了达到自己的目的需要开展各种活动，这些活动需要公司成员

分别来完成。其业务的分配分担是经过组织体系，经营高层将责

任•权力顺次委让，赋予职工职责。这种职责由组织上的位置（领域和

阶层）和责任•权力组成。被赋予了职责的职员，为了履行自己的职责

就要完成自己的工作。

※职责的赋予具体到组织体系的最下层和工作连为一体，管理职

位人员（干部）水平，必须以职责的履行水平来掌握。

工作是由人来完成的，因此工作也因人而异，因此，对于企业来说重要

的不是完成工作，而是履行职责。在人事制度方面，决定薪金、评价业

绩、设立目标的基准不是因人而异的工作，而是对于企业来说必须履

行的「职责」。

X在现实中，先有工作然后才能分担，每一个工作都是过

去有人负责完成过的。重要的是，职员每个人对自己

的职责重新认识，对以前的工作进行更正，创造出适合

该职责的工作。

纭音日织昔日织苔检一用言A

'山名日T作

文档仅供参考

职

/廷

责

的

价

值

议题U・13・2

职责的目的在组织体系上设立这个职责的意义

职责的机能所分担的经营机能

职责的责任•权力为了履行此职责的职能所被付与的责

任和履行此责任所被付与的权力

（例）劳资课长的职责

■组织体系

人事部长早划担当2人

待遇担当3人

文档仅供参考

保险担当1人

一天事课长

一劳务课长

一福利课长

■职责⑴目的此职责的目的是在人事部长的管理下,履行与职员的

薪金、社会•劳动保险相关的职能。

(2)机能

①薪金制度的策划制定•运行

②参与筹划有关薪金和工会组织的交涉

③构筑•运行待遇计算的体系

④以法令法规为基准处理劳动保险•社会保险的事物

⑤以下省略

⑶责任

①企划建立合理的易于接受的薪金制度方案，提交到人事部长

的议事日程的责任

②有计划地运行薪金制度的责任

③参与筹划有关薪金和工会组织的交涉，提供必要的信息•资

料，提出专业的有见地的看法的责任

④构筑运行基于法规制度、就业规则、劳动合同等适当地支

给工资待遇的体系的责任

⑤就劳动保险•社会保险的日常事务处理解决和行政部门之

间的问题的责任

文档仅供参考

⑥将部下培养成能独挡一面的待遇计算担当人员的责任

⑦以下省略

（4）权力

①对于薪金制度的运行，除了特殊事例外，决定处理方式的权

力

②对于定级制度的运用，除了特殊事例外，和工会组织交涉、

决定的权力

③针对法规制度、就业规则、劳动合同等的修改，决定待遇计

算系统变更的权力

④解决和行政机关之间关于劳动保险•社会保险的问题时，在

日常业务范围内的事项具有决定权力

⑤培养待遇计算担当人员时具有方法、教材的决定权力

⑥以下省略

议题U・13・2

难度的决定

难度在面谈中协商决定。

难度要考虑目标的「质」「量」「需要时间」「期限」等，综合考虑决定。

综合判断时,部长和类似部门的管理人员的调整（建议）有效。

即使目标-目标值相同，如果级别为A5和A6,难度稍有差别也能够。

难度C（挑战）……相对于本人的资格、级别、经验来说是「困难的目标」

难度L（水平）……相对于本人的资格、级别、经验来说是「合适的目标」

（参考）

文档仅供参考

某部门在事前调查时使用的难度判断标准（例）

项目目标值A4A5A6S1S2

新课程i包含整套）

需要调查f课程开发f教CCCCC

研修课程的企划材开发一实施

以往课程的改进-应用CCCCL

新开发CCCCC

指导手册

制以往手册改进-更正CCLLL

作

研

修新开发CCCCL

资教材

料

以往教材的改进・更正CCLLL

表格等教材（个别判断）

按以往的入门书（定型）的

LowCLL——

讲义

指导

Hi需要专业知识技术的讲义CCCLL

研修准备、研修运行（按计划执

事务局业务L一一一一

行）

听讲宣传对外交涉-调整CCLL—

信息分析（资料管理・制（系统）管理一问题把握一

CLL——

作）报告

各种业务成本削减、时间

效率化（管理业务）LLLLL

削减

议题in

制定目标进行面谈

文档仅供参考

为了在上司和部下取得一致意见的

基础上制定目标

1制定目标进行面谈的精神准备

2对话时有效的询问法

•有效的询问法（询问练习）

3倾听的技巧

•某对话的两个实例

・积极的倾听方法

•管理人员对部下询问的回答

4对话的步骤

5制定目标进行面谈的方法

•制定目标进行面谈的对话例子

•录像演习（目标制定）

•关于制定目标进行的面谈（职务实习教育训练法的进行方法）

•关于制定目标进行的面谈（上司用方式）

•目标的变更

6业绩评价的要素和评价基准的做成

・业绩评价的必要性

・5阶段3点评价基准系统

•达成度评价基准的例子

•明确达成度评价基准的言行例子的确定

・明确达成度评价基准的练习

议题in・i

制定目标进行面谈的精神准备

文档仅供参考

■你,在实施目标制定进行面谈时，下面的事项准备好了吗?

一直在做完全不做

1.关于每个部下的目标制定，为了设立作为上|A|B|6

司而期望的目标，是否作了

必要的事先准备，必要的信息整理？

2.首先，是否在让部下讲，不打断部下的谈话，听ABC

取部下考虑的目标?

3.是否记录了部下的考虑,并给与了坦诚的答ABC

复?

文档仅供参考

议题in・2

对话时有效的询问方法

为了和部下的双向交流取得好效果，传达和倾听的平衡是很重要的。

在此，为了引出部下的意见和考虑,介绍一下有效的询问技巧。请将这

些询问技巧在对话的每个阶段灵活有效地运用。

■能够自由回答的询问

部下不受任何限制，能够自由回答的询问。让部下感觉到不能用

「是」「否」回答，「是在诱导」，「要求选择一个」等。

而且，这个询问在背后看不到询问者的判断。发出这个询问以后，上司

能够从部下那里得到很多的信息，给与部下「想说的话能够说出来

了」的满足感。

〈能够自由回答的询问例子〉

文档仅供参考

「能否解释一下关于这个问题有什么原因？」

「关于这个问题能否详细解释一下?」

「关于这个问题，想听听你的意见。」

「关于这个问题，能否听听你的想法?」

「能否告诉我在哪里，发生了什么?」

「什么地方有困难吗?」

（参考）不能自由回答的询问

「能够自由回答的询问」不一定总是好的。有时候有人在「能够自

由回答的询问」面前会保持沉默。因此，根据对手，根据实际情况有必

要加入一些「能够用是•否回答的询问」。此时，应该发出一些基于

事实的询问,注意不要发出追问部下或诱导性的询问。

「工作进展顺利吗？」

（以事实为基础的询问）

「你不知道有这样的规则吗?」

（追问部下式的询问）

「你不认为因该是这样吗?」

（诱导性的询问）

文档仅供参考

议题in・3

有效的询问方法

练习问题

请把下面的问题转换成「能够自由回答的问题」。

L你没有考虑供货商的具体情况吧？

2.你考虑工作的优先顺序了吗？

3.你不认为这里应该再检查一次吗?

文档仅供参考

■「是什么原因」「为什么」

深入思考状况，能够使之考虑原因和本质的问题。

■「其它呢?」

能够从部下引出信息的问题。

能够引出部下的代替方案和其它的原因、真心话等。

※整理完部下的谈话内容转换话题后,能够确认一下「是否有因为

我的理解方法问题而出现不足的地方?」O

佃in斤的特百议题in・4

某谈话二题

之一

部下:课长、总公司发来的这个指示我不能接受。这个报告用3天时

间做出来，提交上去是非常困难的。总公司到底是怎么考虑基

层工作现状的。

课长:可是,那是指示啊。和总经理命令一样。尽快提交出来吧。在此

之前也有一次因为提交晚了而受到了警告。

部下:工厂长那边也有需要调查的事项。象这样，每天做这么多的调查

文档仅供参考

和报告启己的重要工作都不能做了。间接管理部门的同事们

根本不了解基层的事情。

课长:喂,你呀。总公司和办事处做什么，不是我决定的。我只需要你

们不断地工作。那是我的工作，你们的工作。

部下:说的也是。这些我明白。可是，其它的同事们也因为最近报告太

多有怨言。

课长:那是总务课考虑的问题。不是我们要考虑的问题。

之二

部下:课长，总公司发来个这个指示我不能接受。这个报告用3天时间

做出来，提交上去非常困难。总公司到底是怎么考虑基层工作

现状的。

课长:情绪很大啊。

部下:当然了。工厂长那边也来了需要调查的事项。好不容易这项完

成了，接着，又有报告要做了。

课长:总公司仿佛觉得基层工作很清闲,动不动就要求我们在3天之内

做完。

部下:是啊。这样,老是做总公司和办事处的工作启己的重要的工作

都不能做了。

文档仅供参考

课长：3天是不可能的。

部下:对，您说得对。其它的同事也在超负荷工作。最近,3天要完成

的,1周要完成的，这样的工作做都做不完。

课长:继续让大家这样辛苦地工作下去的确是太残酷了。

部下:对，对,感谢你的理解……。最近，在总公司和工厂长室都发生了

许多事。她们也是太忙了，大家都厌倦了。还是让大家都帮着

干吧,无论如何都能做完。

议题in・5

积极的倾听方法

所谓积极的倾听方法，是指站在对方的立场上理解对方发言的倾听方

法。因此，有必要考虑下面的要点。

。创造不批判，不说教的氛围。在彼此之间酿造出一种平等和自

由•宽容、接受的温暖氛围。

。将听者的考虑方法传达给对方，不论是什么样的内容,都会给对方的

自由表现造成障碍。给与对方建议和信息，在很多情况下被认为是

要改变对方，会对对方自由地表示意向和创造良好的人际关系造成

障碍。

文档仅供参考

。积极的评价，也就是表扬词语，和它的反面一样，在很多情况下会成

为自由交谈的障碍。给与对方积极的评价，造成对方难以把自己烦

恼的弱点、不成熟的地方说出口。有时候采用激励的方式,打算提

高对方的欲望，忘记失望困惑，对对方来说未必是有益的援助。

O要整体上把握对方要表示的意思。对方所说的，包含她所说的内容

和蕴含在内容里的心情两个方面。这两个方面的意思都包含在她

所说的话里。因此,需要从这两个方面整体理解其中的意思。

O有时候，语言中所包含的心情远比语言的内容本身更重要。在这种

情况下，必须对心情部分做出回答。

o要做一个周密的听众，不但要听对方说的话，还要注意声音的抑扬顿

挫、表情、呼吸、姿势、手的动作、眼的动作等，其变化里所蕴含

的意思。

O要确认能否站在对方的立场上理解对方所说的话，能够用自己的语

言表示一下自认为是对方所说的真心话，观察对方的反应。

一般来说，将自己对对方所说的话的理解,传达给对方时，如果对方感

到满意，就证明了自己理解的很充分。

O如果听者情绪激动很难抑制自己,要对对方表示理解。倾听对方谈

话时，情绪激动是最大的忌讳，要有这方面的心理准备。如果因为被

对方轻视就生气，这样的人不能说具有积极地倾听的精神状态。

。自我防卫、不愿听反对意见、象这些也是倾听的障碍。而且，听者

文档仅供参考

隐瞒，蒙蔽自己的心情，不敢表示自己的心情等，也会对交流造成障

碍。听者坦率地表示自己的心情，远比压抑自己的感情更利于创造

彼此之间的亲密健全的关系。

议题in・6

管理人员对部下询问的回答

作为听者要面正确一个问题是对方谋求得到决定、判断和评价时，怎

么样来回答。在这种情况下，对方的真实意愿不是得到问题表面上的

回答,更多的是蕴含很深的欲望和态度的碗转的表现。因此，对于这类

对手的咨询，不要单纯地回答她的问题，需要就对方所表现出来的蕴藏

在问题底部的心情做出回答。

请站在下面的管理者的立场上考虑一下怎样回答部下的咨询。

管理者在（）内的回答是对部下的回答的例子。

部下的咨询管理者的回

答

文档仅供参考

究竟管理整个书库是谁的责任？（不是你的责任吗，不要

问一些理所当然的问题。）

如果是你回答的话

你不认为这次来的新职员进步很迅速吗？（嗯,今年的新职员

仿佛整体素质挺高啊。）

如果是你回答的话

课长认为她的做法好吗?（她的做法不是很好吗?）

文档仅供参考

议题in，

对话的步骤

对话的步骤

在此所示的对话的步骤，能够考虑作为管理者与部下进行对话时的指

南来使用。在实际应用当中会遇到这些步骤中的一部分。可是，这里

所示的过程是进行部下指导的要素及其指南，掌握后就能进行部下指

导。只要能够理解这些就能消除关于对话的进展方法的不安。

在大多数情况下，部下和上司谈话时，都会感觉到紧张。特别是，在谈问题时

和进行期间评价时，这种紧张感对对话非常不利。消除这种紧张感是开局的

开局

目的。进而晌部下说明马上要进行的谈话的目的和进行方法，这次谈话有

什么样的特征等,展示这次谈话的视野，给与动机也是开局的目的之一。

这个步骤是明确部下的目标，重新确认目标的过程，以与部下的交谈为基

目标础，使部下有所期望,或部下确立的目标。因此，经过最初的目标展示,（重新）

确认，对前提进行确认，有利于和部下的交谈顺利进行。

在这个步骤，以「言行」这个互相能够确认的要素为基础，展开交谈,明确用

言行言行来表现的行动计划，经过实际上观察到的行动展示，具体且客观地把握

状况。

在目标和言行的步骤里已经对状况进行了明确这个步骤，是对状况进行分

分析析的过程。上司对部下发出询问，协助对状况进行分析。能够说这是上司对

部下影响最大的步骤。

在此，以在分析的步骤里得到的理解为基础，制作具体的行动计划。策划制

计划定解决问题的行动计划和达成目标的行动计划等。而且，在此，对部下进行

指导后，为了有计划地增加管理能力,需要制定推动日程。

这是对谈话进行汇总，使谈话愉快地结束的步骤。经过增加新的动机和激

结束

励,达到使部下的精神状态处于积极且肯定的状态的目的。

文档仅供参考

议题in，

制定目标进行面谈的方法

制定目标进行面谈的对话步骤

开局放松心情。

目标听部下讲她考虑的个人目标。

言行听部下讲她考虑的行动计划。

分析对部下考虑的目标和指标进行斟酌和相互分析,对不合适的地方进行商谈。

计划就应做的行动计划和推动达成一致意见。

结束传达、激励相互信任。

（参考）开局能够使用的话题及对它的完善

•讲一些慰劳的话。

（「平常辛苦了」是打开部下心扉的密码。）

•谈一些家庭的话题。

文档仅供参考

•谈一下最近发生的新闻话题。

•谈一些有关兴趣方面的话题。

•拿出一些饮料。

•对最近部下在工作方面做出的努力和取得的成绩提出表扬。

•就部下最近个人取得的成绩提出表扬。

•传达进行轻松交谈的意向等。

议题in・9

制定目标进行面谈的对话例子

今天忙了一天。大家实在是辛苦了。那么，按照上个周的安排，今天的谈话

开局先从田中先生开始进行,请田中先生讲一下您所考虑的业务目标。而且，具

体地讲一下怎样达成那些目标。然后，我来做一下点评。

目标那么,从业务目标开始，请您谈一下好吗？

首先，请您详细谈一下明年春天将要开始销售的打印机的市场推广好吗？

言行

日程是怎样安排的？

局限在报纸和专业杂志的广告上了……为什么局限在报纸和专业杂志上？

分析

有没有研讨过其它的方案？

三个月后的四月中旬，要检查一下进展情况。最终决定所选择的方案时我会

计划

参与讨论，届时请和我联系。其它还有没有需要我做的？

文档仅供参考

你没问题，一定能行。如果有什么为难的事情，随时能够跟我说，不要有什么

结尾

顾虑。

议题口1・10

录像演习（目标制定）

■出现在录像里的管理人员是怎样探索对话的步骤的？

请将在各步骤观察到的管理人员的言行记录下来。

开局•管理人员为了让部下放松是怎样开始谈话的？

口q

文档仅供参考

•