2024中级经济师人力资源小抄

奥尔德菲认为人有三种核心须要：生存须要、关系须要、成长须要.（2024年考题）

2024中级经济师《人力资源》各种须要可以同时具有激励作用，

应用X6

第一章：见一一制ERG理论更为变通，更好地补充J'马斯洛理论的不足，更全所地反映•会现实：人们可以

同时追求各种层次的须要或者在某种限制下，在各种须要之间进行转化.

一、家要与动机

此外，EKG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体须要的差异。

须要是指当皖乏或期盼某种结果而产生的心理状态，（包括X2024年考题）

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的急盥这种意愿取决于目标能否以及

四、•二朝腰理论

在多大程度上能够满足人的须要.

（一住要内容

■l机有三个要素：麦克里兰提出了三重须要理论，认为人有三种重要的须要：成就须要、权力须要和亲和须要.

a确定人行为的方向，即选择做出什么行为；

（200.2024年考题）

b筋力的水平，即行为的努力程受⑴胸腰

c坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为，成就须要指追求优崛的驷动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。

O动机又分趣性动似又称1%动IJV朋卜触动似又称外在动©,（2024年考题）:X4

特点：（2024年考题）

内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来龙就思，或者个体认为这种行

a1选择适度风险；

为是有价值的.

b.有牧强血贡任密：

外源性动机指人为了获得物质或社会削劳或避开惩处而充成某种行为，完成某种行为是为了

c喜爱能蝌到刚好的反馈。

行为的结果，币不是行为本身.

⑵权力须要（2024、2024年考题）

◊・动机与绩效：Y1（2024、2024,2024年考题）权力须要指促使别人听从自己意志的欲望。

内源性动机的员工看虹作本身，诣如寻求挑战性T作，获科为工作和自欧多做贡献的机会权力须螭的人喜爱支配、影响别人，喜爱对人"发号施令'，特别重觇争取地位和影响力。

以及充分实现个人潜力的机会

（2024年考题）

而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资'奖金'我扬、社会地位等.

一个人制fl织中的地位越高，其权力须要也越强，越花望得到更总的职位。

高权力须要高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。（2024年考题）

二、激励及其类型

⑶亲和须要（明4年考题）

激励就是迈过满足员工的须要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程.

亲和须要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望，

（与组织的关系）•激恸员工琳L就是要设法使员工柠到自己的须要与组织目标之间的联系,使他

在组织4陶洁与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色,

们处于•种驱动状态.

但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作树也

作用：激励对于调动人们潸在的主动性，使员「精彩完成「作目标以及不断提高I：作绩效都

（二施管理上的应用（2024年考时）Y2

具有特别电要的作用.

成就须要高的个人更希望工作能够供应个人的我任感、担当适度的14险以及刚好得到工作状

•类型：从海岫内容的角度物质激励、精神激励：

醐勺反血

从激励作用的角度-正向激励、负向激励；

从激励对象的角度-他人激励、自我激励.

五、公允理论

（一）•主要内容X10

•.须要层娘论

亚当斯（21）24年考超）的公允理论指出,员工帧向于格白己的产出5投入的比率与他人（成为比

（一）•须要层次XI

照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公允推断，（2024.2024年考题）

马斯洛认为人类须要的强度并不都是相等的他将人的须要由低到高分为五种类型（2024年考一般说，薪资水准、教化水平比较高的员工，娜傲夕”何，依和;的信息比戕全面，常常以

黝

他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教化水平比较低的员「•则常常以做职位的烟向比较.

①生理须要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的须要.

（二）•复原公允的方法（2024年考题）Y3

②平安须要，主要针对身体平安（例如脱离危急的工作环境）和经济平寞例如不解雇的承诺，

般更自用勺投；即此

或是舒适的退伏支配）的须要，以避开身心受到损害。

②变更匕黑者的投入或产出“

③归属和爱的须要.包括情感、归属、被接纳、友情等须要，例如获得友好与和谐的同事，

③变更对投入或育出的知觉.

④尊严的须要，包括内在的敬申，如自尊心、自主权、成就然等须要，以及外在的敬亚，如

④变更参照对象，

地位、认同、受重视等须要，（2024年考题）

酶职，（2024年考题）

⑤自我实现的须要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人出向的须要.

（三）在管理±的应用Z.^2024年考题）

㈡・主燃点X2①依据虹对工作和组织的投入采赐予院劳，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同

①须要层次理论认为人均有这五种须要，只是在不同的时期表现出来的各种须要的剧烈牌

的，以保持员工的公允感。

不同而已。

②应常常困意了解员［的公允感，

②未满足的须要是行为的主要的激励源,已获得基本湎足的须要不再具有激励作用.

③这五种次要层级越来越高，当任层次的獭被合理地满足后，个体才会追求商层次的须要,

六、期望理的2024年考题）（2024年考题）

④这五种家要可烟分为两大类：前三个后欠为基本需求，后两个息欠为高级需求，因为前

（一）•主要内容XII

三者的满足主矍奇外部条件或因索,而后两者的满足主要靠内在因送.

弗罗姆认为动机是三腌素的产物：一个人须要多少酬劳（效用;个人对努力产生成功绩效的

（三）在管理上的应用ZI概率估计（期望）;以及个人对绩效与获得酬劳之间关系的估计（工具;。

①管理者我要考虑员工不同层次的须要，并为每一层次的须要设计相应的激励措旗，

这个关系可以用下式秘：效价X期望X工兵动机

额1理者级要考虑每个员工的郴邮须要，因为柳人的须要是枷的.

①效价是指个体对所获献劳的侑好强发.

③该理论i5表明组织^于满足低层次的须要的投入效益是递碉勺.②期望足指员工对工作努力能够完成任务的信念强度，

（四）评论（局限性）Z2③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得酬劳的信含。

试验探讨的结果并没仃表明人类只存在这五种须要，也没仃支特这五种层次的须要存在着阶

（口0掰里卜的应用Z4

梯关系的观点，同时也没有证明某种须要得到满足后就不再具有蛹作用，以及低层次的须要得

产生最属㈱悌J组合是高的正效价、高期望和高工具。假如存的酬劳的愿望高，但是另两个

到满足后高层次的须要才具有嬲作用的论点.

估计的概率值都低，则动机很可能果多也只是中等水平的。假如期望和工具都!艮低，那么即使酬

劳的效价很而,动机也会很好.

二.双因素理论

（一）•主要内容X3七、强化理论

赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素：

强化理论认为行为的结果对行为本身“强化作用，是行为的主要的驱动因亲。是种行为

具备激励印案可以令员工满足，但不具法也不会招致员工不i时具备保健因素只能使员工不主义观点.

产生不满心情，但并不能起到激励作用,见教材：表1-1

・应用XI3

与马斯洛的须要层次理论既有联系乂有区分…（PI3）,（2024年专题）

强化理论并不考虑人的内在心态，而留意行为和结果。（2024年考题）

（二）•在犍上的应用X4并不是）也道的动&陶励理论.

赭茨的格区分出了激励因素和保健因索两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工

不满是两回事，须要从两方面入人

-•・刖宿理

目标管瞰理论基础起煽理论中的目标设置理论.（2024年考期

三、ERG理论

目标耸殴）基本核心是建调通过群体共同科与制定具体的、”:行的而」L能够也现衡量的目标,

•理论X5

（二用标管理的要素Y1（一）主要观点:

O目标笥?四要素；H标具体化'参与决策、限期完成、续聚反住

（三盛果tmx2

二.参与管理

参与管理就足让下属人员实际共享上级的决策权.

•参与管理缘由Y2P18

一与韶^有做泌需胎以下几个方面的MY3：（硼）

①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；

②员工参与的问题必需与其自身利益相关；

③员工必需具右参与的实力，如智力、学向技术、沟通技巧等；X成就取向式领导

环境因素个人特征

④参与不反使员工和管理者的地位和权力受到成逼；

•工作结构•经幼

⑤的欧文化必需支持员工参与，（2024年考跑）

㈡质量监督小组ZI*正式的权力系统”能力

场量监督小组是一种常见的参与管理模式.（2024年考即）・工作团队1•内外控

（三惨与管理的具体应用KI

三.绩效薪金制

领导者的主要任务在于招助卜触到他们的目尿并供应必要切支持和指导以确保卜属的目标

绩效薪金制出将绩效与酬劳相结合的激励措施.绩效可以是个人绩效、部门绩效和歉噬1.

与群体幽窗的目标相互协作，领导占的行为假如也要被下属接受，就必需能为员工供应满足感,

效,绩效薪金制的实施必需有公允、趾化的绩效评估体制为基础.接受的方式有计件工资、工作

.领导的微助作用在于：

奖金、利润分成、按利分红等，2

第一，阚效的实现与员工须要的满足相结合；

・绩效薪金制的主要优点X5是它可以削减管理界的工作量.因为员工为了获得更高的薪金

其次，为实现有效的工作绩效必需供应必南的辅导、指导、支持和矗奖。

公自发地努力工作,不须要管理者的监督.

四种领导行为：

计件工资Z3;按利分红".

闿旨导式领导：让员工明的别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序.

・绩效同期望理论的关系：绩效薪金制可以提高激附水平和生产力水平.K2

*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关切卜属的要求。

（二颜效蒯隔的蝴K3

嵯与式领导：主动征求并接受下m的看法。

（三师在伦姆K4

*成就取向式领导：设定挑战性目标、激励下届实现自己的槌水平.

博次章领导行为|

3.权变因氯不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特衽）：

第一，下属限制范因之夕楙限制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团火

,一、特脑理论（理论内容）J

I二、改身型领导理论（★理论内存）其次，下属的个人特征：阅历、实力、内外控等.

三、林力理领导理址（★★理i在内格：）主要结论；

第一节领导理论《

（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满足度。

四、路径一一目标理论《★★理论内容,

五、权变理论＜★★理论内容》（2时T-实力强或回历丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的.

i六、领导一一成员交换理论（★理论内容）（3）内控星下斶对参与型领导更为满足，而外控里下属对指导式领导更为满足.

五、权变理论

领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达幽出!目标的实力,特点：1.领导必需具有影第

1.费德版出.

力.2领导必陶具有指导和激戚力。2主要观输出队绩效的凹凸取决于领导者与情景因素之间是否搭配.

（1）领导方式：工作取向（关切生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系》

一、特质臊

测晶量表：最不喜爱的工作伙伴

托马斯-卡约尔E要观点：

（2而景色素：一:个维度（八种情景）

领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人，才

*领导与、,属的关系：卜属对领导者信任、信任和敬重的程咬

有可能财领导。如：才智、支配性、自信、精力充足等等.

■工作结机工作程并化、规范化的程度

二,变更型领导理论

*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的渊力和权力.

伯恩斯将领导分成两种类型：交易型。鳗型

不同领导附不州下的傩

1.交易型：

情用类型—一三四五六七八

（I底调任务的明晰度、［作的标准和产出.

上下级关系好好好好坏坏坏坏

（2戌注任务的制源员工前所从。

情兔维量工作结构高高低低鬲高低低

⑶更多依物徵［的嘉奖和惩处等手段来影响员工的绩效。

职权大小大小大小大小

2.变更型：

关系取向低高-•般帐

（D通过更荷的志向和组织价值观来激励他的追随者的。领导效能

⑵脑操期定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格彬响员工和团队的绩效。工作取向而低一般而

交易型领导和变更型领导的特征和方法六、领导——成员交换理论

交易型领导变更型领，L乔治•珞雷恩等提出，简称LMX理论，

一样性的嘉奖魅力2•主要观，：

⑴团削薪者与下属在确立关系和角色的早期.就把下属分出恻队''和"圈外人'的类别.

差忸管理（主动型）硒

差错管理（消极型）才智型剌激⑵属于'13里人”的下属与领导打交道时，I匕圈外人更少的困难，能献到领导者对他们

放任特性化关怀更负责.

三、魅力型领导理论（3）领导者倾向于讨怕里人“比慵外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威.

I.罗伯恃•豪脱&也（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”担当更高的工作责任感对其所在的部门贡献更多，绩

效评估更高。

2.魅力型领导#:具有自信并11信任下属,对下M有高度的期里，为志向化的愿景，以及运

用特性化风格.（5）领导一成员间的交换走互惠的过程。

3,主要观点：（6）领导齐和下属两者都作为个体.通过团体进行反馈。

（1U［追随在认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信念，效法其价值观和行为,其次节领导及格与技能

并且从自身与辄导者的关系中获得自，%经典探讨：道格拉斯-麦克格畲格（X理论，Y理论）

（2激力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的剧烈归属一、早期关于领导的探讨

感1.勒温的民主与专制模式：20世纪30年头进行的有关领导行为的先•盟探讨，

（3）追随者对魅力型领寻的影响：当追随者显示出更高水平的I1俄意识和自我管理时.魅力型结论：不同的领导风格能够在相像的白法【中产生不同的反应.

领导者的效果会得到进一步强化，2.斯道格迪尔的探讨：

（4）魅力本身是一个归因现象，会I西旅发生变更。（I）1948：分析19（41“7年间124项特质探讨，签别出一系列.重要的领导将质：智力：

魅力型领导者并不确定是•个正面的英罐，书上表22魅力型领导者的道德特征和非道德特硒；洞察力：责任：主动性：坚决：自信：擅长社交.发觉：•个个体不行能只因为拥有特定

征）的特质就能携成为领导者，领导者拥有的特质必需与领导者形式双能的心情相关.表明：领导不

四、路径一目标理论是一个被动的状态，而是产生与领导者和其他群体成员的工作关系。这一探讨标记者一个新的强

罗伯特•索斯提出。调领导行为和领导情境的领导探讨理论的诞生。

<2）1974：194&I9加年163项探讨分析，指出：人格和情埴因杀都侑定者领导.工遇蕤遛短邂

二、俄亥俄模式和密西根模式

俄亥俄模式

20世纪40年头俄亥俄高校关于领导的行为探讨,得出2个维度：关切人和「•作管理。

「•擀济理性模型

密西根模式

决策者在任何方面都是完全理性的,条件有四个.

20世纪40年头密西根高校探讨、测琰与工作绩效有关的领导行为。得到两个描述领导行为的维

（二）有限理性粮型

度：员工取向和生产取向，

观点：

三,管理方格理图：麦莱克和默顿的管理方格理论.

1.找寻满西

纵坐标“关切人”，极坐标“关切任务”.（I,1）“无为而治”：（9,D“任务”：⑸5）“中麻式”:

2.认知的世界是现实世界的简化模型

<1.9）“乡村俱乐都”；<9.9）很志向的，

四'领导者的生命周期：林森和布兰查傥的生命周期理论.3.满足原胤而非最大化原则

4.可用陶行启发式版则、商业窍门以及•生习惯来进行决策

（I）指导式：：高工作一低关系）：领导规定工作任务、角色职此指示员工做什么、如何做，

（三）社公根里

<2）推销式：：高工作一声关系）：领导不仅表现出指导行为.市且富于支持行为

完全非理性的决策

（3）参与式：：低工作——高关系）领导与下属共同决策，领导供应便利条件和沟通.

三、决策风格

<4）授权式：：低工作一低关系）领导供应较少的指导或支持，让下级自主确定.

两个维电：价值取向和慢糊耐号件

与被沌导者的成熟度相母应的凝导风格

1.价值取向：决簧者关切任务和技术本身，还是关切人和社会因素，

成熟度建议的风格

2.颇耐受性：对环境确定性的承受实力。当淡策者要辘构化和限价胜时，是低模树耐受

实力低：意思低指导式

实力低：意必高推销式

实力高：飕屈低参与式

实力四：意思高授权式

五、领导者的技能

领导技能（技术技能、人际技能和概念技能）

技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所驾驭的学问和实力，

人胱技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的实力.

概念技能：是依据模型、框架和广泛关系进行思索的实力.1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身解决问题时是羽效的、含于逻辑的、程序化的

技能发展：一是基于领导实力的培育。二是辆导，除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他和系统的.独裁风格.

组织行为技能也可以用来发展领导技能，2分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术喜爱分析情境、过度分析事物，独裁风格：