2024中级经济师人力资源考试大论坛资料

第一章组织激励入效益是递减的。

第一节须要与动机4、局限性

五层次须要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的

一、须要是指当缺乏或期盼某种结果而产生的心理状须要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当第几

态,包括对食物、水、空气等的物质须要，及对归属、爱须要都得到满足后高一级的须要才具有激励作用。

等的社会须要。二、双因素理论

二、动机1、内容

1、动机的概念:人们从事某种活动、为某•目标付出赫兹伯格认为，满足与不满足并不是或此或彼、二

努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不确

上能够满足人的须要。动机有三个要素：i)确定人行定就令人满足；而一些令人满足的因素即使不存在,也

为的方向；2)努力的水平；3)坚持的水平。不确定就使人不满；于是，满足的反面是没有满足，不

2、动机的分类：内源性动机(又称内隹动机)和外源满足的反面是没有不满足。

性动机(又称外在动机)激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任

三、激励和晋升等因素。

1、激励的概念:通过满足员工的须要而使其努力工作，保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作

从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的主动性,环境和工资等因素。

使员工精彩的完成工作目标以及不断提高工作绩效都赫兹伯格双因素理论表解：

具有特别重要的作用。2、在管理上的应用

2、激励的类型：(1)从激励内容角度分类:物质激励让员工满足#防止员工不满足

和精神激励。(2)从激励作用的角度分类:正向激励和供应保健因素，只能防止牢骚,消退不满,却不确

负向激励。(3)从激励对•象的角度分类:他人激励和白定能激励员工；要想激励员工，必需重视员工的成就

我激励。感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论(奥尔德佛)

其次节激励理论奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心须要：

(1)生存须要(Existence)o

一、须要层次理论

(2)关系须要(Relation)。

1、马斯洛划分的五层次人类须要

(3)成长须要(Growth)<,

(1)生理须要。

ERG理论认为,各种须要可以同时具有激励作用，

(2)平安须要。

假如较高层次的须要不能得到满足的话,对满足低层

(3)归属和爱的须要。

次须要的欲望就会加强。

(4)敬重的须要。

四、三重须要理论

(5)自我实现的须要。

1、主要内容

2、主要观点

(1；\必有这五种须要，只是在不同时期表现出来美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重须要理论。

(1)成就须要:指个体追求优越感的驱动力，或者参照

的各种须要的剧烈程度不同而已。

某种标准去追求成就感,寻求胜利的欲望。

(2)未被满足的须要是行为的主要激励源，以获得

成就须要高的人有三个特点:一是选择适度的风

基本满足的须要不再有激励作用。

险；二是有•较强的责任感；三是喜爱能够得到刚好的反

(3)这五种须要层级越来越高，当下一层次须要在

馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

相当程友上得到满足后，个体才会追求上一层次的须

(2)权力须要:指促使别人听从自己意志的欲望。

要。

权力须要高的人喜爱支配、影响别人，喜爱对人“发

(4)以上五种层次的须要还可大致分为两大类：

号施令”，特别重视争取地位和影响力。高权力须要是

前三个层次为基本须要,后两个层次为高级须要，因为

高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经

前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足

理们往往都有较高的权力欲望。

主要靠内在因素。

(3)亲和须要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际

3、在管理上的应用(简洁了解)

关系的欲望。

(1)管理者须要考虑员工不同层次的须要，并为

亲和须要强的人往往重视被别人接受和喜爱，他们

每一层次的须要设计相应的内在激励。

追求友情和合作。这样的人在组织中简洁与他人形成良

(2)管理者须要考虑每个员工的特殊须要，因为不

好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当

同人的须要是不同的。

被管理的角色。精彩的经理的亲和须要相对较弱。

(3)该理论还表明，组织用于满足低层次须要的投

2、在管理上的应用2、在管理上的应用

在对员工实施激励时,须要考虑员工这三种须要的期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最

剧烈程度，以便供应能够满足这些须要的激励措施。强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。假如

有心理学探讨表明，精彩经理人的成就须要、权力得到酬劳的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低,

须要和亲和须要的特点是:成就须要较低、权力须要较则动机很可能最多也只是中等水平，也就是说,假如期

高、亲和须要较低。望和工具都很低,那么即使酬劳的效价很高,动机也会

五、公允理论很弱。

1、主要内容七、强化理论

亚・当斯的公允理论认为,人们不仅关切dJ的确强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,

定酬劳，而且关切自己和他人在工作和酬劳上的相对关是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点，强化

系；员工领向于将自己的产出与投入的比率与他人的产理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的

出与投入的比率相比较,来进行公允推断。应用。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的全

部丰富多样的成分一一员工所受的教化、资格、工作阅第三节激励理论在实践中的应用

历、忠诚和承诺、时间和努力、创建力以及工作绩效等;

一、目标管理

产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的酬劳，包括

干脆的工资和奖金、额外福利、工作平安等。1、目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理

比较方法包括纵向比较（组织内门我比较和组织

外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制

定具体的、可行的而且能够客观衡量的口标。

他比）。

过程：自上而下——自下而上

2、感到不公允的员工复原公允的方法：

2、目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完

1）变更自己的投入或者产出：

成、绩效反馈

2）变更比照者的投入和产出；

二、参与管理

3）变更对投入或产出的知觉；

、参与管理。就是让下属人员实际共享上级的决策权。

4）变更参照对象；1

、质量监督小组。通常由到位员工及名督导

5）辞职。28101

员组成，小组成员定期集会探讨质量方面的难题,分析

3、在管理上的应用

问题出现的缘由，并提出解决方案,然后监督实施。质量

（1）依据员工对工作和组织的投入赐予更多的酬

监督小组是一种常见的参与管理的模式“

先，并确保不同的员，的投入/产出比大致相同，以保持

三、绩效薪金制重点

员工的公允感。

（2）因为公允感是员工的主观感受,应常常留意了1、绩效薪金制的概念

将绩效与酬劳相结合的激励措施、通常接受的方

解员工的公允感。对于有不公允感的员工予以刚好的引

式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩

导或调整酬劳。

六、期望理论（弗罗姆）效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制

的实施必需以公允、量化的绩效评估体系为基础。绩效

1、主要内容

薪金制优点:在于他可以削减管理者的工作量。

该理论认为,人们之所以实行某种行动，如努力工

计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件

作，是因为他觉得这种行为可以在确定概率上达到某种

结果，并且这种结果可以带来他认为重要的酬劳。效价产品的酬劳），将员工的收入和产量干脆挂钩。

按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

X期望X工具=动机错误！未找到引用源。

、斯肯伦支配

效价:个体对所获酬劳的偏好程度,它是对个体得2、它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作

到酬劳的愿望的数量表示。（个人须要多少酬劳）。

是“劳资合作、节约劳动支出、集体嘉奖”的管理制度。

期望：员工对努力工作能够完成任务的信念程度，

是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上确定绩该支配的主见是：（1）组织应结合为一体，不行分崩离

效的估计值，用概率表示。（个人对努力产生胜利绩效的析（2）员工是有实力而且情愿贡献出他们的想法和建

概率估计）。议的（3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同共享。

斯肯伦支配有两项不行缺少的要素:一是设置一

工具：员工对一旦完成任务就可以获得酬劳的信

个委员会,二是制定一套共享成本降低所带来利益的

念。（个人对绩效与获得酬劳之间关系的估计）。

计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是

期望理论的特色是，它强调情景性，认为没有放之

审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，

四海而皆准的单一原则可以川来说明每个人的动机。

委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并依据

75%归员工、25%归公司的方式安排节约下来的这部分成能、社会敏感性和共情等。

本。魅力型领导者的道德特征和非道德特征

斯肯伦支配胜利的关键在于劳资双方是否能够彼四、路径一一目标理论

此相互信任，以及整个组织中的全部员工是否对这一制路径一一目标理论是由罗伯特•豪斯提出的,该理

度报以剧烈认同的看法。论接受了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并

同激励的期望理论相结合。

其次章领导行为该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到

第一节领导理论他们的目标,并供应必要的支持和指导以确保下属的目

标与群体或组织的目标相互协作。该理论认为,领导者

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织的行为假如想要被下属接受,就必需能够为员工供应满

目标的实力。足感,这种满足感既有关于现时的，也有关于将来的。

领导有两个基本的特点：（1）领导必需有影响力该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的

（2）领导还必需具有指导和激励的作用。实现与员工须要的满足相结合;二是为实现有效的工作

一、特质理论:探讨的重点放在了人格特质与能否成为绩效供应必需的辅导、指导、支持和嘉奖。

领导的关系上。豪斯确定了四种领导行为：

传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特（1）指导式领导:让员工明确别人对他的期望、胜

质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特利绩效的标准和工作程序。

质的人才有可能成为领导。（2）支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切

特质理论的不足：（1）忽视了下属的须要（2）没友善，关切下属的要求。

有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因（3）参与式领导:主动征求并接受下属的看法。

素（4）没有区分缘由和结果。（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、激励卜.属

二、变更型领导理论实现自己的最佳水平。

美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和变更豪斯假定领导者具有变通性,能够依据不同的状况

型。而表现出上述各种不同的领导行为。路径一一目标理论

（1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间

位置相关的权威和合法性，任务的明晰度、工作的标准的中间变量:一是下属限制范围之外的环境因素，如工

和产出，他们很关注任务的完成以及员工的听从,这些作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个

领导更多依靠组织的嘉奖和惩处来影响员工的绩效。人特征，如阅历、实力、内外控等。

（2）变更型领导：通过更高的志向和组.织价值观五、权变埋论

来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景，他费德勒的权变理论认为，团队绩效的凹凸取决于领

们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分

效O为工作取向和人际取向两类。假如一个人对他最不喜爱

如下为交易型和变更型领导者的特征和方法：的工作伙伴也用确定性的形容词去描绘,说明他乐于和

伯恩斯认为在多数状况下，交易型领导者依靠的是同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之，

消极型差错管理，多以交易型领导是一种相对平凡的则认为该领导者主要关切生产,属于工作取向型的。

管理,而变更型领导则导致组织在革新和变更中的超费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领

额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信任

育出的变更型领导，会使组织有效地运转并且健康地成和敬重的程度；二是工作结构:主要指的是工作程序化、

长。规范化的程度；三是职权:主要指的是领导者在甄选、

三、魅力型领导理论训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

罗伯特嚎斯在伯恩斯变更型领导的基础上提出了不同领导风格不怜悯景下的效能

魅力型领导理论。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的

魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下状况下，领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩

属有高度的期望,有志向化的愿景，以及运用特性化风效的提高。

格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者六、领导一一成员交换理论

及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信念，效法其乔治•格雷恩及其同事提出领导一一成员交换理论,

价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自简称LMX理论。

尊。领导一一成员交换理论认为，团体中领导者与下属

魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变更。在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和

能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技

“圈外人”的类别。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和

LMX的推动分为四个阶段：（1）区分领导一一下属性质上与其极为相像，因而这两种模式理论能够相互印

的二元探究；（2）对LMX关系中的特征及其组织含义/证,具有很高的效度。

结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在三、布莱克和默顿管理方格图

团体和社会网络水平上区分二元关系的集合。其中，第1.横坐标：关切任务

四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股2.纵坐标：关切人

东等外部的关系。3.组合5种基本风格

（1.1）“无为而治”一一既不关切任务也不关切人

其次节领导风格与技能（9.1）“任务式”

（5.5）“中庸式”

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯

化行为特点。在组织行为学的早期探讨中，已经干脆或（1.9）“乡村俱乐部”一一对人极端关注

者间接涉及对领导风格的探讨。例如道格拉斯•麦克格（9.9）“最志向”一一关切任务和人

宙格的经典的X理论和Y理论,X理论代表了传统权威四、领导者的生命周期

的管理风格,Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出

交易型和转换（变更）型领导理论用组织愿景和“做的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重

正确的事情”来激励下属。要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的

领导的两个主要功能:关切人与工作管理。实力与意愿。成熟度包括两个方面：（］）工作成熟度（2）

领导风格既可能是正性的也可能是负性的。心理成熟度。

一、早期关于领导探讨赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度

相结合，得出四种领导风格：

1、勒温的民主与专制模式:最初探讨儿童攻击性行为

模式，每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任（1）指导式（高工作一一低关系）：领导规定工作任

型。不同的领导风格能够在相像的组织中产生不同的反务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

应。（2）推销式（高工作一一高关系）：领导不仅表现出

2、斯道格迪尔的探讨:人格和情景都是确定领导的因指导行为,而且富于支持行为。

素。（3）参与式（低工作一一高关系）：领导与下属共同

二、俄亥俄模式和密西根模式决策,领导供应便利条件和沟通。

1、俄亥俄模式:关切人和工作管理。（4）授权式（低工作一一低关系）：领导供应较少的

关切人是领导者留意人际关系，敬重和关切下属指导或支持，让下级自主确定。

的建议和情感,更情愿建立相互信任的工作关系。高度情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调

人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应

近人，公允对待每一个下属，关切下属的生活、健康、地实行不同形式的领导方式，以求取得最佳绩效。

位和满足度。五、领导者的技能

工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和

自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括工作任概念技能。

务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注（1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术

员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工所驾驭的学问和实力。

作的最终期限。（2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作

很多探讨发觉，工作管理和关切人得分高的领导，的实力c

比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工（3）概念技能:依据模型、框架和广泛联系关系进

作满足度。行思索的实力。例如,长期支配就须要用到概念技能。

2、密西根模式在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。

他们得到了两个描述领导行为的维度：员工取向概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关切的

和生产取向。人,技术技能涉及的则是事。

员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并主管理层级越高，工作中的技术技能所占的比例越小

动满足员工须要。生产取向的领导者强调工作技术和而概念技能所占的比例越大。

任务进度，关切工作目标的达成。密西根模式发觉员工技能的发展,主要有两种途径，一种是基于领导实

取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生力的培育，通过学习获得学问和方法，并在此基础上得

产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该到提高，另一种是辅导，讲师和领导者建立4信任任和

模式支持员工取向的领导作风。敬重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期

望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织他可能存在信息加工错误(运用了有偏差的因索或者实

行为技能也可以用来发展领导技能。行了比信息所证明的应当接受的行为更加激进的措

施)。同时由于决策者置身其中，负面信息被忽视，自身

第三节领导决策防卫机制未启动。

(3)社会压力:对于决策者来说，存在着同伴压力,

决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。以及须要维护自己的面子,所以接着维持或者增加错误

一、决策过程

行为。

1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段一一设计活动阶段(4)组织的确定因素:不仅项目和任务的特点可以

一一选择活动阶段

导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体

2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段一一发展阶段一一系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。

选择阶段

三、决策风格

二、决策模型

两个维度：价值取向与模糊耐受性。

1、经济理性模型价值取向是指决策者关切的是仔务和技术本身，

决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具备以还是人和社会的因素。

下特征：模糊耐受性是指测量到的决策者须要的结构和限

•从途径一一目标意义.上分析，决策完全理性。

制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有实力在不确定

•存在完整和•样的偏好系统，使决策者在不同

的环境中工作(高模糊耐受性)。

的备选方案中进行选择。两个维度上各有凹凸的区分,组合起来,可以得到

•决策者可以知道全部备选方案。四种不同的决策风格：

•对计算困难性无限制，可以通过计算选择出最

1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术

佳备选方案。本身。

•对于概率的计算不存在任何困难性。

2.分析型：面模糊耐受性、很强的关注任务和技术

2、有限理性模型取向。

相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接

3.概念型：高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。

近现实。该模型认为：

4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。

(1)在选择备选方案时，决策者试图使自己满足,或

者找寻令人满足的结果。满足的标准可以是足够的利

第三章组织设计与组织文化

润、市场份额、价格等。

(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。第一节组织设计概述

(3)由于接受的是满足原则而非最大化原则。一、组织设计的基本内容

(4)可以用相对简洁的阅历启发式原则，或者商业(一)组织设计是对企业的组织结构及其运行方

窍门，以及一些习惯来进行决策。式所进行的设计，基本内容包括：

与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化

(1)组织结构设计。组织结构设计可以分为两种

的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满足为决策状况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业

的终点，因为他们没有实力做到最大化。所以有限理性的战略加目标，对组织结构进行的全新设计；二是对现

模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差有企业的组织结构设计，它是依据企业的变更和发展目

异上。标,对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的

3、社会模型变革。

与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模'(2)保证组织正常运行的各项管理制度和方法设

型。依据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、

的需求来驱动的,人类没有方法进行有效的理性决策，管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训

做出非理性决策。与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上可以分为

另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之

倾向，他们称之为投入的增加。产生这种现象的缘由主为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的

要有四个：设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静

(1)项目的特点：出现这种投入增加的主要缘由可态的,只对组织结构的设计进行探讨；现代的组织设计

能是由于项目的特点。例如投资回报的延期，以及临时理论是动态的,它包含组织结构设计前运行制度设计

问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行两个方面。

为。(二)组织结构设计

(2)心理确定因素:一旦管理者做出了错误的决策,1、组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行

分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构工作。

体系。这个定义包含了以下三方面的含义：（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、

1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。横向管理部门之间的协调方式和限制手段。

2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，

3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组

面的结构体系。织结构的作用。

组织结构主要内容有：（6）人员配备和培训体系的设计。

①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，（7）各类运行制度的设计。

及其比例、关系。（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，须要

②层次结构:各管理层次的构成，又称组织的纵向不断的反馈和修正，以适应新的状况。

结构。二、组织设计的类型

③部门结构：各管理部门的构成,又称组织的横向（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯首

结构。先运用）

④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面1、行政层级模式的确定因素:①权力等级②分工③规

的分工和相互关系。章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规

组织结构的三要素:①困难性。困难性是指任务分章:和程序规范。⑤非个人因素⑥技术实力。确定工作

工的层次、细致程度。②规范性。规范性是指运用规则地位的主要因素是技术实力和绩效,而不是其他非个人

和标准处理方式以规范工作行为的程度。③集权度。集因素。_______________

权度是指决策权的集中程度。2、行政层级形式的适用范围：困难/静态环境

2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。（二）按职能划分的组织形式（法约尔）

（1）特征因素（十个）：1、职能制的主要特点:①职能分工。②直线--参谋制。

『理层次和管理幅度O管理层次它是描述组织纵向③管理权力高度集中

结构特征的•个概念。管理幅度是指•名领导者干脆2、职能制的优点：

领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的

比关系，并且相互制约,其中管理幅度起主导作用。职责，并旦由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在

②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。

现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。②职能形式可以消退设备及劳动力的重复,可以对

③地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及特地

埋机构的状况。设备。

④分工形式。即企业各部门的横向分工所实行的形式。③各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人

常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。员留意并能娴熟驾驭本职工作的技能,有利于强化专业

⑤关键职能。即在企业组织结构中处亍中心地位、具有管理，提高工作效率。

较大职责和权限的职能部门。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,

⑥集权程度。特地从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门

⑦规范化。员工以同种方式完成相像工作的程度。间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定

⑧制度化程度。企业中接受书面文件的数量可以反映制性O

度化程度。⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业

⑨职业化程度。指企业员工为了驾驭其本职工作，须要实施严格的限制。

接受正规教化和培训的程度。3、职能制的缺点：

⑩人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。

中的比例状况。④企业领导负担重。⑤不利于培育具有全面素养、能够

（2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人经营整个企业的管理人口_________

员素养、企业规模、企业生命周期等。4、职能制的适用范围：简洁/静态

（三）组织设计的程序职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单

（1）确定组织设计的基本方针和原则。一、生产技术发展变