企业库存控制管理研究

企业库存控制管理研究——以华兴为例内容摘要使库存系统有效的保证生产消费的需要并获得最好的经济效益。确定一个资金占用少、费用省，既是足够又是最低限度的物资最优储备量，库存管理的任务就在于测情度势，权衡轻重，分清主次，全面考虑，做出最佳的决策。从而使企业能合理控制库存，甚至达到零库存，促使企业正常快速发展。本文主要分析了华兴配送中心在库存控制过程中存在的信息化程度低、作业效率不高、忽视不确定性对库存的影响、缺乏科学的库存控制方法、缺乏合作与协调性、不准确的交货状态数据几个问题，并对此提出了相应的对策。关键词：配送中心；库存控制；控制方法目录TOC\o"1-2"\h\u一、生产运作管理和库存管理的概述 3（一）生产运作管理的概述 3（二）库存管理的概述 4二、华兴简介和库存控制问题的现状 5（一）华兴简介 5（二）华兴库存控制现状 5三、华兴库存控制存在的问题 5（一）信息化程度低 5（二）绩效评价缺乏合作与协调性 6（三）忽视不确定性对库存的影响 6（四）缺乏科学的库存控制方法 6四、库存控制问题的解决对策 6（一）提高配送中心的信息化技术水平 6（二）建立库存控制绩效评价指标体系 7（三）采用科学的库存控制策略 7（四）利用供应链库存控制方法 7五、结论 8参考文献 10企业库存控制管理研究——以华兴为例目前我国企业普遍存在着流动资金短缺和资金流动不畅的问题，企业库存积压所引起的大量沉淀资金过高是一主要原因。有关资料表明，企业的存货资金平均占用为流动资产总额的40%-50%。库存太大，会使生产效率降低、产品质量得不到提高、生产周期延长、资金周转不畅、客户服务水平低下、生产成本增高、管理效率低下等一系列问题。因此，为缓解流动资金短缺，提高企业物资的利用率，增强企业的竞争力，企业必须采用先进科学的存货管理方法，加强库存控制。库存管理是现代企业物流管理的一个核心部分，同时也是我国企业内部管理上的薄弱环节。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料，零部件需求，而且又直接影响采购。增加企业流动资金，加快资金周转率，在保障原材料充足供给的前提下，最大限度地降低库存，直接牵动着企业的经营效益。现代经营管理者为了保证生产经营活动的顺利进行，追求高额利润，提升企业的资金周转率和回报率，采用了先进的库存管理方，如:应用预测技术、零库存管理法、供应链管理法等。其中零库存管理是近年大型企业提倡的最理想库存管理方法。这些方法的目的是要将库存控制在一个合理的度.通过合理库存管理方法的实施，企业能够对库存进行最优化管理，具体到每个型号的产品在工厂有多少库存，经销商仓库里有多少产品，每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源，落实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。库存控制管理与企业的发展息息相关，是企业生产经营过程中不可或缺的重要部分。存货管理水平的高低不仅可以反映出企业流动资产使用效益的高低，更可以从一个侧面反映出企业综合管理水平的高低和市场核心竞争力的强弱；目前部分企业因其规模小、资本和技术构成较低、存货管理与控制薄弱，导致其在激烈的市场竞争中面临很多困难。科学利用社会储备，减少企业库存物资，实施库存控制方法，企业只有合理控制库存，甚至达到零库存，才能促使企业正常快速发展。库存管理的目的就是要确定一个资金占用少、费用省，既是足够又是最低限度的物资最优储备量，使库存系统有效的保证生产消费的需要并获得最好的经济效益。库存管理的任务就在于测情度势，权衡轻重，分清主次，全面考虑，做出最佳的决策。一、生产运作管理和库存管理的概述（一）生产运作管理的概述所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。生产运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。广义生产运作管理以生产远作系统整体为对象，实际上是对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。按照广义理解生产运作管理，符合现代生产运作管理的发展趋势。广义生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大部分。1.生产运作系统战略决策生产运作系统战略决策是从生产系统的产出如何很好满足社会和用户的需求出发，根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的条件和因家限制，从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”的问题。具体地讲，生产运作系统战赂决策就是从企业竞争优势的要求出发对生产运作系统进行战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。2.生产运作系统设计管理根据生产运作系统战略管理关于生产运作系统的定位，具体进行生产运作系统的设计和投资建设。一般包括两方面内容：产品开发管理。包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理等。其目的是为产品生产运作及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。厂房设施和机器系统购建管理。这部分内容包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与曲置、工厂总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以最快的速度，最少的投资，建立起最适宜企业生产运作的、能形成企业固定资产的生产运作系统主体框架。（二）库存管理的概述库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资，主要包括原材料、备品备件及产成品等。库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

一个企业拥有存货量的多少，反映了其资产运作效率，甚至关系到企业的生存和发展，加强存货管理与控制具有重大的现实意义。它有利于满足市场需求，提高企业竞争力，有利于实现供产销结合，保证生产经营正常进行，有利于减少存货资金的占用，加速资金周转，有利于降低平均资金占用水平，提高企业获利能力。库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持生产运作。库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入/出库类型、入/出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺/超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证质量跟踪的贯通。关于库存管理，在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。二、华兴简介和库存控制问题的现状（一）华兴简介日常生活所需的各类消费品。华兴对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。华兴力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。（二）华兴库存控制现状库存控制就是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对配送中心的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。配送中心库存控制的内容，主要是根据市场需求情况与配送中心的经营目标，决定配送中心的库存量、订货时间以及订货量等。具体地说，配送中心库存控制的核心内容就是要解答以下问题:何时补货(订货)?补充(订货)多少?库存系统的基本库存、安全库存、周转率等各是多少?配送中心库存控制的目标有两个:一是降低库存成本，二是提高客户服务水平。在库存商品的管理模式上，华兴实行品类管理（CategoryManagement）来优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。目前中国已经成为一个制造大国，制造业在我国占有者重要的位置，发挥着重要的作用。随着全球一体化和知识经济的到来，市场环境也发生了比较大的变化，比如用户需求不确定性和个性化增加，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，提高市场资源的可控程度等。对库存管理提出了更高的要求。库存问题已成为很多制造企业发展的瓶颈。由于缺乏科学的库存管理方法等，导致部分制造企业库存管理出现了不同程度的问题。三、华兴库存控制存在的问题（一）信息化程度低根据对我国众多制造业企业的库存管理情况所作的调查和参考有关资料，发现目前企业在库存管理方面普遍存在着如下问题。配送中心作为供应链管理中的重要节点企业，要实现快速有效的响应客户要求，其与上游的供应商、制造商、下游的零售商、销售商之间必须实时传递需求预测、库存状态、生产计划等重要数据。为此，需要对整条供应链的信息系统模型作相应的改善，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是，目前许多零售商或销售商的信息系统并没有很好地集成起来，当配送中心需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。（二）绩效评价缺乏合作与协调性为了获得满意的运营效果，配送中心需要协调和供应商、制造商、零售商之间的活动。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在整个链条中传递，从而使得其自身能够实时响应客户的需求，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。问题在于，在协调的过程中，各利益群体之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动，各利益群体不得不维持一个较高的安全库存，付出更高的代价。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及到企业之间的激励时，困难就大得多。问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。（三）忽视不确定性对库存的影响配送中心在运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、订货产品的质量、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对配送中心的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多配送中心并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计产品的流动时间(提前期)，造成有的产品品库存增加，而有的产品库存不足的现象。（四）缺乏科学的库存控制方法现有的库存管理方法以经验管理为主导，没有合理地设定安全库存、订购点、订购批量等参数，缺乏科学的库存控制方法。因而，企业需要建立一套科学完整的库存管理系统，在科学预测的基础上，既能保证供应，又不会沉淀大量的流动资金负担沉重的库存维持费用。当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多配送中心并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和再订货率的下降。四、库存控制问题的解决对策为保证配送中心在高效、低成本的基础上进行运作，针对配送中心在库存控制过程中存在的问题，本文总结了以下几个对策。（一）提高配送中心的信息化技术水平配送中心作为供应链上的重要节点，其要完成的是一种物品的配送服务，这种服务的完成，涉及到运输、仓储、装卸搬运、流通加工、包装、配送、信息处理等诸多环节，所使用的资源在空间上相互分离，在处理的时间上又前后有序，在数量上又要精确匹配，正因为如此，仅仅依靠传统的作业方法是难以达到物流的高效率的。配送中心要实现其高效率、低成本的物流服务，必须以现代化的物流管理信息系统为基础，将现代先进的管理方法和理论融入管理软件之中来支持它的经营决策与作业管理，从而实现自身的系统化与高效率。目前，我国配送中心应用较多的信息化技术包括产品识别条码(BC)，企业资源计划系统(ERP)，管理信息系统(MIS)，电子数据交换系统(EDI)，地理信息系统(GIS)，自动分拣系统(ASS)，柔性物流系统(AGV)等。各配送中心可以根据自身的资源状况和发展要求，采用相应的信息化技术，从而提高物流管理水平，节约人员成本，改变目前这种作业效率低下的状况。（二）建立库存控制绩效评价指标体系绩效评价是对运作业绩和效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导，从而判断是否完成预定的任务与目标、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立库存评价指标体系对于配送中心进行库存控制具有重要意义。建立库存控制绩效评价指标体系的关键在于对绩效评价指标的选择，基于配送中心的运作特点和要求，我们主要从库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量、以及仓库布置水平去考虑。其中库存控制成本主要指标包括订货成本、存储成本和缺货成本；客户服务水平指标包括准时交货率、订单完成时间以及收发货准确率；库存控制质量的主要指标包括:库存物资供应率、库存物资循环率、订单满足率和库存物资损毁率；仓库布置水平主要从仓容利用率和物资进出库所花费时间两方面去考虑。（三）采用科学的库存控制策略目前运用于配送中心的库存控制策略主要有：1.连续性检查的固定订货点和固定订货量策略该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。2.连续性检查的固定订货点和最大库存策略该策略和(R，Q)策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为(S-I)。该策略和(R，Q)策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。3.周期性检查策略该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检查期t，发出订货，这样周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。4.综合库存策略该策略是策略(t，S)和策略(R，S)的综合。它有一个固定的检查周期、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过。一定的检查周期后，若库存低于订货点，则发出订货，订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量，否则，不订货。也有用S代替R，将该策略记作(S，S)策略。（四）利用供应链库存控制方法1.快速反应(QR)快速反应是由美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商共同合作开发的一种整体业务概念，是指在供应链中，为了实现共同的目标:提高顾客服务水平和降低供应链总成本，至少在供应链的两个环节之间进行的紧密合作。其目的是减少整个供应链的库存，最大限度地提高整个供应链的运作效率。其特点是供需双方告别过去的敌对关系，建立起合作伙伴关系以提高向最终用户的供货能力，同时降低整个供应链的总库存量和总成本。2.有效客户响应(ECR)有效客户响应是生产厂家、仓库和零售商等供应链成员相互协调和合作，以更好、更快、更低的成本满足消费者需要的供应链管理系统，把以前处于分离状态的供应链联系在一起，形成同步一体化的复合供应链，以更好地满足消费者的需要。3.供应商管理库存(VMI)供应商管理库存是一种用户和供应商的合作策略，在一个由供需双方共同达成的目标框架下，由供应商代替销售商来负责管理库存，从而达到降低库存量、改善库存周转，进而实现库存水平最优化的目的。4.联合库存管理(JMI)联合库存管理是一种供应链中上下游企业权责利平衡、风险共担的库存控制方法，是解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作所导致的需求放大现象，进而提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法，它强调供应链中企业间的互利合作。比如，地区分销中心就体现了一种简单的JMI思想。5.协同式库存管理(CPFR)协同式库存管理是建立在VMI和JMI的实践基础上，同时也抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，其能在降低分销商的存货量的同时，增加供应商的销售量，并能应用一系列处理过程和技术模型覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息改善分销商和供应商的合作关系，从而提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。要建立存货的内部稽核制度。应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理；加强存货管理人员的培训。库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。五、结论目前，国内学术界对配送中心的研究主要集中在选址问题上，而对其库存控制方面的研究还不多。库存控制管理与企业的发展息息相关，是企业生产经营过程中不可或缺的重要部分。存货管理水平