高科技企业知识性员工流失问题与对策

高科技企业知识性员工流失问题与对策摘要高科技企业是一种生产高新技术产品，为客户提供高科技服务的经济实体，其本质特点致使其对知识性员工的需求量较同类型的一般企业要大。而流动性过大也是国内知识性员工的一大显著特征，所以，高科技企业在人力资源管理环节中要将工作重点放在知识性员工流失率问题上，稳定企业的人力资源优势，才可保障高科技企业的长足发展。正是基于以上研究背景，笔者选择高科技企业知识型员工流失问题和对策研究作为本次研究的课题，结合A企业为案例针对我国高新科技企业知识型人才流失问题加以分析，力求为高新科技企业的具体工作提供一些理论参考与指导。关键词：高科技企业；知识型人才；流失

目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 1二、相关概念界定及理论基础 2（一）高新技术企业. 2（二）知识型人才 2三、高新技术企业知识型员工流动风险的危害 3（一）增加成本 3（二）损害企业形象 3（三）挫伤士气 3（四）降低企业竞争力 3四、A公司人力资源现状及知识型员工流失情况 4（一）A公司概况 4（二）A公司人力资源基本情况 4（三）A公司知识型员工的基本情况 5（四）A公司知识型员工流失现状及特点. 6五、A公司知识型员工流失原因分析 7（一）知识型员工个人发展空间受限 7（二）薪酬福利水平低 8（三）企业文化及管理制度不良 8（四）其他原因分析 9六、A公司知识型员工保留对策建议 10（一）建立有吸引力的全面薪酬福利体系 10（二）构建科学的培训晋升机制，实现企业和员工的共同发展 10（三）建立人为本的企业文化，认可知识型人才 11（四）提高领导者素质改善领导风格 12（五）构建公平的绩效考评体系 12（六）完善团队建设促进团队合作 12七、结论 13主要参考文献 15高科技企业知识性员工流失问题与对策一、引言在全球经济一体化时代背景下，高科技已辐射人类工作生活各领域中，知识型人才成为社会建设与发展的中坚力量。知识经济时代，更突显出知识的地位和价值，在加大社会创新力度的同时，必须彻底突破传统经济发展模式，企业最大的竞争实力在于其创新程度的高低。因此，具有核心创新能力的知识型人才才是当今中国高科技企业最具市场竞争实力的重要筹码。近年来，高科技企业对知识型人才的需求量与日俱增，致使政府、企业及学术界都颇为重视知识型人才的流失问题。近年来，我国对高科技知识型人才的需求量日益扩张，致使知识型人才高频次流动已成社会常态，国内企业颇为重视知识型人才流失问题。知识型人才流动是因多方面的因素导致的，既有主客观因素、也有内外部因素，这些因素势必会造成人才的大量流失。其一，更多元化的市场环境为知识型人才创造了更广阔的择业空间，我国产业结构转型升级也为人才的高频次流动创造了更佳的契机，基于市场环境之下知识型人才的高频次流动是普遍存在的现象。其次，员工思想的转变也是造成知识型人才频繁流动的关键因素，知识型员工相较于普通员工而言，更注重个人价值的实现，一份稳定的工作显然难以满足其需求。再者，国内的用工结构和制度变迁也在较大程度上加速了知识型员工的流动。此外，知识型员工的个性特征也是导致其高频次流动的一大诱因。知识型员工是具备专业知识技能的一大群体，其对薪酬福利的预期显然高于高科技企业的普通员工，他们不但追求高薪酬福利待遇，更注重职业发展空间及个人的成长，所承担的职业压力远远大于普通员工。在知识爆炸的大趋势下，迫于巨大的竞争压力知识型员工必须迅速吸收更新的知识技能，唯有坚持自身智力资本的升值才可顺应时代的新需求，加快人才流通是最佳途径。最后，高科技企业为全面提升竞争优势，会运用各渠道去吸收更优质的知识型人才，必然会在较大程度上加剧知识型人才的频繁流动。高新技术企业作为中国产业转型升级的重点对象，其知识型人才流动是企业运营管理中非常重要的一部分，亦是高新科技企业发展的必经之路。并且高新科技企业知识型人才的基数远远大于普通企业，所以知识型人才流失问题便更加凸显，甚至关乎高新科技企业的发展战略。正是基于以上研究背景，笔者选择高科技企业知识型员工流失问题和对策研究作为本次研究的课题，结合A企业为案例针对我国高新科技企业知识型人才流失问题加以分析，力求为高新科技企业的具体工作提供一些理论参考与指导。二、相关概念界定及理论基础（一）高新技术企业.高新科技企业，即指通过高新科技生产高新科技产品，为消费者提供高新科技服务的企业，也可称之为高新科技密集型企业，各国关于高新科技的产业分类不同。譬如，早在80年初期联合国就将电信设备、核工业、计算机工业、航天工业等领域划分为高新科技产业。依据国务院批准，1991年我国颁布的《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和办法》对高新技术企业的界定标准是：知识密集和技术密集，致力于高新技术领域中一类或多类技术的产品研发、生产和经营业务，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。高新科技企业负责人必须是精通高新科技产品研发，生产和经营的科技人员，也可以是本企业的专职人员。同时，还规定高新科技企业大专以上文凭的员工比例必须在30%以上；致力于高新科技产品研发的企业，其科技研究人员的比例必须占到10%以上；用于高新科技产品研发的经费必须占到高新科技企业年均收益的3%以上。高新科技企业的总收益，主要由技术性收益与高新科技产品产值和技术相关贸易构成：高新技术企业的技术性收入与高新技术产值的总和应占企业年均收入的50%以上。（二）知识型人才由国外著名管理学家彼得。德鲁克最早提出的。早在1959年著名管理学家德鲁克就针对知识型人才进行研究，并认为：知识性人才是具备一定知识技能及信息，且能利用这些知识和技能来从事工作的人，在组织里，他们是脑力工作者。在此之后，又有不同国内学者基于德鲁克的研究基础之上，结合社会环境的变迁对知识型员工进行了全新的界定。国外学者马克卢普（1981年）指出：知识型人才是知识的创造和传播者，既有助于知识科技的变革，也是科技创新的重要参与者。弗朗西斯。赫瑞（1999年）认为：知识型人才指的是那些利用思维逻辑能力和良好的创造力及判断力来工作并获取财务的群体。随后，国内学者张望军（2011年）基于赫瑞理论基础之上针对知识型人才进行界定，并认为：知识型人才是通过脑力思维能力及创造力在工作中获取财务大于体力的群体。国内学者张向前（2009年）指出：知识型人才指的是利用脑力劳动为社会做出贡献的人。综上所述，笔者认为所谓的知识型人才主要指具备一定学历水平，在企业中担任重要技术与管理岗位，且能够利用自身的专业知识与技能为企业提供服务的脑力工作者。三、高新技术企业知识型员工流动风险的危害（一）增加成本在高科技企业中引入知识型员工必须付出大量的成本，而知识型员工的流失也会增加巨大的成本。首先，知识型员工流失，原有岗位必须重新招聘新员工或者调任其它员工上岗。在这个阶段内招聘新员工、对新员工进行考察培训必须投入巨大的财力物力。由于新员工上任前不熟悉工作内容，必须由专业人员予以指导，在人才交替阶段不断要投入大量时间成本，新员工的前期培训以及指导员的指导工作都需要企业支付相应报酬，这相较于一个熟悉岗位情况的员工而言确实需要投入更多成本。最后，企业对新晋员工的培养必须投入大额成本，但是在新晋员工熟悉岗位内容之前无法判断员工是否适合该岗位，倘若新员工与岗位不匹配，企业人力资源部门就必须启动新一轮的招聘培训。因此，知识型员工的流失对于高新科技企业而言必须承担更大的风险。（二）损害企业形象对企业而言，企业形象是一笔巨大的财富，而知识型员工的流失对企业形象提升非常不利，会导致企业形象受损。倘若高科技企业知识性人才流失频率过高，在损失人才的同时，也会令外界对企业产生很大的质疑。一旦建立这种负面形象，高科技企业就难以招募到优秀的知识型人才，且不利于高科技企业在行业内树立正面的企业形象。（三）挫伤士气知识型人才作为高科技企业的核心性人物，其流失频率过高必然会对企业造成极为不利的影响，不但会严重挫伤企业内部的良好士气和氛围，也不利于企业稳定和团结。知识型人才离开企业，也会影响到一些在职员工的心理，认为在其它公司能够获得更好的工作机遇，进而萌生出离开企业另谋高就的想法，最终造成大量人才的流失。另外，当一些知识性人才离开企业后，也在引发在职员工的心理危机感，由于害怕失去工作，而另辟出路寻找其它有可能就业的机会，对当前工作的顺利开展非常不利，自然也难以稳定工作。总而言之，知识型人才的流失频率过高，必然会严重破坏企业良好的工作氛围，对高科技企业的长足发展极其不利。（四）降低企业竞争力知识型人才不仅是高科技企业的核心型人才，更是企业实力的突出体现，知识性人才流失频率过高必然会在较大程度上降低企业竞争力，所以企业若要维护核心竞争优势，必然要采取相应措施降低知识型人才流失率。高科技企业中，知识型人才不但掌握着重要知识和专业技能，也和企业客户及供应商保持着密切的联系，因此一旦这些核心型人才流失必然会让高科技企业丧失核心的技术支撑，甚至会导致大量客户及供应商的流失，对高科技企业的正常运转十分不利，同时也会在较大程度上降低企业的核心竞争力，进而导致大量财富的急剧流失。并且，知识型人才流失频率过高，会严重挫伤企业士气，导致其它在职员工人心惶惶，工作效率难以保障，进而严重影响企业效益的提升，更不必说参与其它企业竞争。四、A公司人力资源现状及知识型员工流失情况（一）A公司概况A公司是一家致力于医药科研、生产、营销与配送的大型高科技企业。。企业拥有雄厚的医药研发实力以及上百种生产能力及进出口自营权，其产品更是畅销欧美等发达国家。公司不但注重自由品牌的研发和培育，近年来更是加快了科技创新的总步伐，特别是加大了高附加值、疗效独特的高科技新型生物工程的研发力度。通过近30多年的不断创新和累积，A公司已成功形成科研和生产、营销和配送于一体的多元化新体系。近年来，该公司在健康产品、中西药领域创造了不少佳话，为国内市场研发了多款优良产品。企业员工共逾1000人次，科技人才的比重就到了1/3，工厂占地规模为10万平方米以上，具备最顶点制剂厂商标准构建的液体制剂和固体制剂生产厂房，和中国若干所知名大学和科研机构形成了长期联合研发关系，还和欧美等发达国家的著名制药厂家进行过多次合作。（二）A公司人力资源基本情况依据2017年统计数据显示，A公司员工数量为994人，其中仅专业技术。员工数量在319人，占总员工比例的32.1%;管理型人才数量为59名，其余员工数量为616名，具体员工岗位分步如下图4-1所示。表4-12017年A公司人力资源构成之员工岗位分布图员工类别人数占比(%)专业技术人员31932.1%管理人员595.9%.其他61662.0%合计994100%围绕年龄视角来分析，A企业中年龄在25以下的员工有109人，年龄居于26-35岁之间的员工有391人，年龄居于36-44岁之间的员工数量为196人次，年龄在44岁以上的员工为298人次。由此可见，年龄在35岁以下的员工居多，总数量为500人，占员工比重的50.3%，具体见下图4-2。表4-22017年A公司人力资源构成之员工年龄分布图年龄人数占比(%)26-35岁39139.31%36-44岁19619.7%44岁以上29830.0%合计994100%结合人企业员工性别来分析：男员工共有562人次，员工总比例的565%0女性费正总数为42点总比例的435%相较而言男女比例差能不大。从学历程度视角来看，学历为博士以上的员工共有10人。硕土以上为79人次，本科以上为304人次，大专以下的员工人数为205人，具体如下表4-3所示。。表4-32017年A公司人力资源构成之员工学历分布学历人数占比(%)博士101.0%.硕士.797.9%本科30430.6%大专39639.85大专以下20520.6%合计994100%（三）A公司知识型员工的基本情况遵循知识型员工定义来看，知识型员工数量共401人次，占比40.3%,大致数据如下：从性别视角来分析：知识型员工中男性人数为225人，占比56.1%，女知识型员工数量为176人，占43.9%。在225位男性知识型员工里，致力于专业技术研发的员工人数为197人，占男性知识型员工总比例的87.6%。在176位女性知识型员工里，致力于专业技术研发的员工人数为145人，致力于专业管理的员工人数为32人，占A企业管理型知识型员工总比的54.2%。。从年龄视角来分析：知识型员工年龄低于28岁的人数为78人次，介于28-35岁之间的知识型员工数量是116人，介于36-44岁之间的知识型员工数量是122人，而大于44岁以上的员工数为85人。从学历视角来分析，A企业知识型员工学历在博士以上的总数为10人，硕士以上的数量为79人次，本科以上的数量为304人次，大专以上的数量为8人次。从职称视角来分析，在A企业401名知识型员工中，其中高职称人员总数是31人，副高职称人员总数是77人次，中级职称人员总数是125人次，初级职称知识型员工数量为168人；结合数量上看，职称分布比较合理，较为符合职称的金子塔要求。（四）A公司知识型员工流失现状及特点.1.高新科技A企业人员流失现状高新科技知识型人才流失率主要包括员工主动流失率和员工被动流失率两大类。A公司是一家国有企业，近年来该企业员工主动流失的频率较大，被动流失的情况则相对较小。尽管如此，A公司员工主动流失率远超正常标准，尤其是知识型员工的流失比例则更大，据2017年公司统计近5年内员工流失数据可见，在公司员工流失比例中知识型员工的流失占83.2%。当前，A企业的人力资源情况呈现出一些核心知识型人才大量流失，而在职员工也难以稳定工作，具体情况如上表3-9所示。在2013-2017年间，A企业主动流失数量高达219人，其中主动流失数量就达到了185人，企业人才总流失率的4%-6%，仅知识型人才流失率就达到了9%-13%，在A企业主动流失员工里，知识型人才主动流失率就高达75%-90%，显然超出正常范围。由此可见，A企业人员流失主要以知识型人才为主，且主动流失的知识型人才比例较大。A企业已流失的知识性员工共有185名，其中男性员工人数就达到了126人次，占已流失总比例的68.1%;女性员工人数是59人次，占已流失总比例的31.9%;显而易见，在已流失的知识型员工中，女性员工流失率明显低于男性员工，这项数据与国外知名学者对女性择业特征的研究结论相吻合。围绕职称视角分析，在401名知识型员工中初级职称的人员流失数量是78人，中级职称人员流失总数是66人，副高职称人员流失总数是31人，高级职称人员流失总数是10人，具体见上表3.13所示。此外，在185名己流失的知识型员工中由127位已加入竞争对手公司或自己创业，占总流失比例的68.6%。2.高新科技A企业人员流失特点（1）男性知识型员工离职率高在已流失的知识型人才中，女性知识型员工的流失比例为31.9%，显然低于男性比例的68.1%。更为突出的问题是，已流失的男性知识型人才比例为女性流失比例的2倍；这个情况充分反映出，A企业男性知识型员工较之女性员工其更易流失。（2）中青年知识型员工流失率高据本次调查可见，公司44岁以下的知识型员工流失率比较大，特别是35岁以下的员工流失率占比66%。所以，要针对年龄在44岁以下的群体给予相应的重视。（3）高学历知识型员工流失率更大从学历视角可见，A公司越是学历高的知识型员工其流失率更高。博士以上的员工流失率将近分布率的2倍，而硕士以上的员工流失率也明显高于分布率，本科以上学历的知识型员工流失率接近于分布率，而专科文凭以下的流失率，几乎为零。（4）有群体流失现象2014年开始，A企业知识型员工流失率才大幅度增加，导致该问题的因素主要是由于公司研发部内有一个4人小组集体流失，这次集体流失，导致目前正在由4人小组经手的一个科研项目后继无人，一时难以找到新人来接手。（5）知识型员工流失后大部分都去了竞争对手公司结合近5年来的数据统计可见，A公司已流失的知识型员工，基本仍在从事类似工作，其中68.6%的员工进入了竞争对手公司或其它类似公司，仅有少量知识型员工参与考研或者进入机关事业单位。五、A公司知识型员工流失原因分析（一）知识型员工个人发展空间受限个人发展空间的限制也是导致A公司知识型员工流失的关键诱因之一。知识型员工相较于普通员工而言，更注重于个人职业发展和规划，良好的职业规划有利于知识型员工理清未来的职业发展阶段脉络，实现更好的个人发展空间，而个人发展空间又在极大程度上制约着知识型员工职业规划的调整。A企业构建了企业的战略规划，却只为知识型员工构建了职业发展蓝图，并且企业的战略规划一般由高层管理者协商制定，知识型员工并未参与其中。当前，尽管A企业从表面上为知识型员工描绘了发展蓝图，然而公司尚未建立畅通的信息获取渠道，其外企业动态对员工的展示要求也相对薄弱，员工对企业发展方向等不甚了解，也会导致员工对公司丧失信心和信任感，从而对公司缺乏归属感和自豪感。再有，公司没有制定从员工切身利益出发的职业规划，员工看不到自己的发展方向和空间，甚至有部分员工对未来发展产生迷茫。知识型员工不但强调个人发展，也注重与企业一同发展。倘若知识型员工未能有效获取规划信息，他们便会对个人下一步职业规划产生疑惑。知识型员工职业生涯每一个阶段都有不同的需求，如果这种对将来的预想有无法实现的征兆，或者企业长期无法顾及员工的职业需求，那么那些个人发展需求颇为强烈的知识型员工流失就在所难免了。此外，A企业应用的是薪酬等级制，薪酬福利与员工的职务关系息息相关，各个职务等级的薪酬差距非常大，中层领导者薪酬通常是下属员工的好几倍；职级提拔，知识型员工不仅可以实现自我价值的体现，也可以更好的努力为公司发展做出贡献和自主性。然而，A企业的管理模式现状是直线形状，晋升通道和职务职位相对偏窄和少，并且国有企业还有一些只能向。上走的陋习，在A企业也表现的淋漓尽致，再有职务晋升存在暗箱操作等情况，这使得知识型员工获得职位晋升的难度加大。知识型员工长期无法获得职务晋升，强烈的个人职业发展意愿无法实现，薪酬分配体制的不公平，在较大程度上刺激着知识型员工的工作积极性，这时候竞争对手向知识型员工传递招募信息，知识型员工的流失就不可避免了。（二）薪酬福利水平低国内外大多数专家的意见，薪酬福利同样是致使知识型员工流失因素之一，该次调查研究也得出了这个结论。在本次问卷调查中，由于部分知识型员工比普通员工要更加看中个人职业发展前景及其他可以带来心里满足的事物，这部分员工的薪酬待遇高于普通员工，薪酬福利并不是影响知识型员工流失的首要问题。但薪酬福利项目依然有其显著性差异，这可能由于A公司知识型员工的薪酬福利尽管与本地区同行业员工薪酬福利水平相适当，但在全国范围内，尤其在经济发展地区中，于同行业薪酬待遇水平还存在很大的差距。再有，A企业知识型员工在企业层面。上没有分配效益所带来的快感，工作履历、职称、岗位的薪酬福利水平差距较大，尤其是一些工作履历尚浅的青年员工，薪酬福利与年龄履历较高的员工有着很大差异，年轻员工贡献多，但是往往收获很少，所以容易引起年轻知识型员工的不理解。再有，A企业每月薪酬奖金第一时间发放到部门，随后由部门进行再次分配。但是知识型员工往往是以团队合作进行的，具体的工作总量不好用特定的标准去衡量，因此在部门发放奖金过程中，往往会按照资历履历，对老员工进行照顾，导致二次分配产生分配不公，这更会加剧年轻知识型员工的不满情绪。同时，这些年来，国家对福利发放问题进行了规范和整顿，A企业大部分福利被取消，几乎没有了别的隐形福利，这就更会给知识型员工的带来失落感。（三）企业文化及管理制度不良A企业的企业文化有着差异不同，这也是致使A企业知识型员工流失因素之一。客观而言，A企业文化不符合实际。虽然近年来A企业管理层颇为重视企业文化建设，还成立了专门的企业文化宣传班子，但遗憾的是管理者重形式和口号，而忽略了企业文化的内核，相关部门仅仅对外宣传企业文化，.对企业内部员工的宣贯薄弱。特别需要注意的是，A公司作为国有企业，官本位思想尤其严重，各个部门等级制度观念特别严重，强调上下级，突出，上下级关系，上级的明天大于天，导致了限制了知识型员工的个性，尤其是公司高层对推腐革新的创新措施采取不闻不问的态度，致使某些知识型员工在A企业感受到极大程度的束缚。其次，A企业管理上侧重于惩处轻奖励，企业制度制定和执行过程过于老化和腐朽动不动就罚钱，仅2013年一年其罚款金额就高达上百万元，而奖励则难见几次，正是因为企业人本管理理念的缺位，致使一些知识型员工的工作积极性大大受挫，也降低了工作效率。其次，企业一度认为国内劳动力市场供大于求，对知识型员工呈高姿态俯视态度，对知识型员工的流失也持有无所谓的态度。这种高姿态显然难以和知识型员工站在同一阶层进行沟通，更别谈什么是尊重。并且，企业还对员工离职设置了阻碍，例如在知识型员工违反合同期未到提出离职必须承担高额的违约费，在合同期满欲离职的知识型员工的关系转移上则采取能拖便拖的政策，更甚者则不协助不安排，致使--些己离职员工对企业怨气很大，而在职员工也会因此而产生不安心理。A企业较早就致力于员工培训，现已制定了一套健全全面的培训方案，覆盖知识型员工思政和职业素养培训、新员工入职培训、日常业务工作及相应学术培训等。然而，该培训仅仅只是企业内部的培训，并且只针对企业中。层人员开展的培训。因此，该培训基本上对知识型员工起不到任何激励作用，无论取得怎样的业绩，工作完成的好不好，都不能参与企业内部的高水平培训。因此，一些期望进一步提升自我，渴望有更好职业发展平台的知识型员工，选择离职的几率更大。除此以外，“与领导关系好坏”也是导致知识型员工流失的一个显著差异。已离职的员工认为，跟领导更关系好不好，相处融不融洽，也会对自己未来职业发展通道带来很大影响，不如换家企业好好发展。企业各部门各层级都是部门长责任制，因此也容易出现一言堂的情况，在官本位盛行环境下，各部门长也会深受官本位思想的腐蚀，在工作环节中根本不会和知识型员工进行工作。上的交流和情感上的安慰，在处理一些问题时鲜少关注知识型员工的情绪和感受，所以较易与知识型员工产生矛盾和冲突。更有甚者，始终害怕一些能力和学历比自己强的人顶替了自己的领导位置，因此对一些优秀的能力强的知识型员工打压刁难。这些事情会严重挫伤一些有有抱负、有学历、有想法的知识型员工的工作积极性，甚至导致知识型员工流失的现象。（四）其他原因分析其它城市及竞争对手公司更好的吸引力也有统计学意义，可能由于A企业地处Y线城市，Y线城市的经济发展水平不太强，而A企业近5年来招聘得大都是外地知识型员工，因此他们对Y线城市的认同度不够。再加上考虑到孩子未来的教育，因此当某些知识型员工在Y线城市工作一段时间之后，向往经济文化发展的更好的的一二线城市。再有，观念理念的变化也是A企业知识型员工流失的原因之一。随着社会经济的蓬勃发展，聘用关系也在悄然发生转变，以前的员工将工作稳定性放在第一位，追求铁饭碗，现如今的知识经济时代，知识和技术能为我带来不可估量的财富资源，知识型员工的稀缺性更是成为了紧缺资源，相较于普通员工他们更具工作优势。此外，快节奏的生活方式致使知识型员工的观念发生变化，尤其是一些80、90后年轻知识型员工，他们崇尚更富有变化、自主的工作方式，喜欢具有较大挑战的工作，所以他们会设法摆脱被束缚的感觉。在这个时代，人才已逐步适应迁居和调动、应聘和离职，再加上一些人才因工作改变带来了财富的增长，更加刺激了群体带动效应，彻底改变了知识型员工的传统老观念，人才流失率也越来越高。六、A公司知识型员工保留对策建议（一）建立有吸引力的全面薪酬福利体系知识经济时代，薪酬福利不仅仅被学术界界定成员工的收入分配情况，而是企业衡量知识型人才价值实现程度的一个标尺。依据A企业知识型员工特征，为最大化发挥薪酬体系的效用，笔者认为可基于原有薪酬福利体系之上，采纳全面薪酬战略体系，不仅可以有效提升知识型员工的薪酬水平，也能够满足其生活所需，加强员工对企业的忠诚度和信任度，也可最大化激发员工的工作积极性，提高工作效率，帮助企业实现经营目标。A制药企业遵循效率第一、重视公平、依据员工个体贡献来分配的原则构建职位和责任、能力和绩效双挂钩、固定工资和绩效工作相结合的薪酬体系，不但包括主要薪酬，也包括医疗、各项保险和补助等间接薪酬内容。然而本薪酬体系依然存在着过于主观、考核方式单一、福利种类少、奖金发放周期长等问题。在建立全面薪酬福利体系时，必须有效避免。上述问题的重复出现。（二）构建科学的培训晋升机制，实现企业和员工的共同发展企业运营的成功与否，在很大程度上依赖于知识型员工这股中坚力量，只有员工成长，企业才能得以发展壮大。当前，A企业知识型员工流失的最大因素主要是个人发展空间有限。因此，在满足知识型员工物质收入的基础之上，A企业可给员工提供良好职业规划，为大家提供更广阔且健全的职业发展和晋升渠道，拓展知识型员工的职业发展空间，助其最大化实现个人价值并实现职业生涯的高峰，就必然会增强知识型员工对企业的信息和高忠诚度。1.为员工创造科学且多样化晋升通道在为员工部署良好的职业规划后，A制药企业有必要采取多种手段帮助员工实现规划，特别是要重点管制员工晋升与职业发展两个领域。晋升能够在较大程度上给予知识型员工一种价值感和满足感，也有助于员工实现更大的职业成长并且有能力在企业中承担更大的责任，并且也能获得更高的薪酬待遇。所以，合理的员工晋升渠道能够在较大程度上激励这些专业群体，充分激发他们的工作积极性，不但对团队建设和发展及其有利，也能够降低A制药企业知识性人才的高频率流失。要充分发挥晋升体系对A制药企业管理的积极作用。其一，有必要建立更公平的内部竞争环境，构建更成熟健全的职位调整和晋升制度，践行“能者上、庸者下”的基本原则，让员工感受到企业的公正和正能量，为知识型员工创造一个更公平公正的职业竞争平台。其二，A制药集团内部管理职位数少，单一的职业通道无法满足广大员工的个体需求，有必要拓展更多元化的职业发展通道。2.帮助知识型员工制定职业规划在为员工部署职业规划时，有必要将员工职业发展纳入企业战略发展战略中，将员工职业发展与企业发展紧密联系起来，实现双方的共赢局面。职业规划不仅可以促使员工更好的把握机遇，也能实现员工的价值感和使命感，在较大程度上缩小企业的激励成本，这是有利于员工和企业发展的共赢之举。企业在员工职业生涯管理中的作用即帮助大家建立起更好的自我认知，依据员工自身特点为其部署职业规划，引导其通过自身努力实现职业规划。员工职业规划的实现必须经历两个步骤：首先，必须完成本职位相应的职责。A企业可将全部工作种类、员工晋升机会和条件等相关信息整理成册，方便员工即时了解。其次，企业要制定明确的战略方向及目标并广泛宣传，员工以此为基础才可自我定位，制定个人职业规划。3.为员工提供更广阔的职业发展空间因客观因素影响，A制药集团管理职位少，为知识型员工创造良好的职业发展和精神空间的难度颇大，但是A企业能够为知识型员工拓展更大的横向发展空间。首先，可采取定期岗位轮换制，使员工通过岗位轮换获得更多方面的锻炼。据卡兹的组织寿命学说，科研人员长期在一起共事的周期不过超过5年，反之会造成不同科研人员之间相互交流和沟通的障碍，进而影响其获取成果水平。因此，A企业可针对相似或相近的专业定期实施岗位轮换制，保证这些高知识水平的群体能够更具创造性和工作弹性，针对管理岗位的知识型员工采取定期轮岗制度不但能够开拓管理者的视野，丰富其管理阅历，也可为企业培养高素质的管理型人才，又可全面调动知识型员工的积极性并且提升工作效率。（三）建立人为本的企业文化，认可知识型人才人才是企业的核心力量，知识型员工更是A制药集团的核心资源。通过本次调研得知，企业文化也是导致A企业知识型员工流失频率过高的一大因素之一，因为员工无法在企业中获得相应的关心与关注。所以，制药集团势必要转变原有观念，将传统管理理念成功过渡到“为了员工的价值转变”，以双方共赢为着力点，为员工最大化实现个人价值，具有更好的职业发展空间提供更大的便利性，设计科学的文化建设框架，通过借助员工的成长从而带动企业的高质量发展，同时，也应该以企业的发展带动员工自身的职业成长。要通过企业文化的形式向员工传递较好的管理文化理念，获得知识型员工的认可，引导员工对自身职业行为予以规范，进而实现企业和员工行为的高度一致，建立起彼此之间的良性互动，强化员工对制药集团的认可与忠诚度，确保A制药集团健康发展的前提之上，有效降低知识型人才的流失情况。（四）提高领导者素质改善领导风格1.健全企业管理制度。一个企业的管理制度最能彰显领导者的管理风格，成熟的企业管理制度，不但能够有效较少企业管理成本，也可以提高制药集团的经营管理效率，让每位员工切实感受到企业的文化和精神内核。知识型员工是一群具备专业知识技能的群体，是高科技企业的核心型人才。他们需要一个有包容性且有个性的平台去施展才华，健全的管理制度，有助于知识型员工各司其职，有效规避知识型员工因各项繁杂的事务而影响其才能的充分发挥。2.全面提升企业管理层的职业素养。素质较低的管理者往往其管理方式过于专制，他们官本位思想浓厚，尝试着以强权去压制领导员工。官本位思想浓厚的管理模式必然无法适用于知识型员工，非常容易激发出他们的不满情绪，进而造成人才的高频次流失。因此，领导者必须主动提升自身素质修养及管理能力，要对员工更加包容，和员工平等沟通，广纳良言，放权给下属，以前瞻的眼光去最大化调动其这类高知人群的工作积极性和潜能。并且，唯有管理者不断提高自身眼界，才可彰显出更厚德载物的领导风格，才能让知识型员工更认可领导的管理风格及个人魅力，在加强知识型员工对领导认可度的同时，也可留住企业的知识型人才。（五）构建公平的绩效考评体系采取公平合理的激励管理，能够在较大程度上激发知识型员工的工作积极性与自主性，并且帮助员工实现其个人价值，所以采用更多元化的激励措施来最大化调动起这些群体的工作积极性。A企业必须识别各个时期这类群体的个体需求，采取多层次化的激励模式来实现员工的个体需求，为企业长远发展贡献力量。A制药集团以往的薪酬激励体系显然无法形成较好的激励效果，因此必须针对原有的绩效考评体系予以改进和完善，促使让知识型员工能够感知到个体价值的实现。（六）完善团队建设促进团队合作要强化人才队伍建设的力度，提高管理工作科学化精细化水平，是提高A制药集团运作效率的重要步骤，所以A制药集团如果想留住人才加强团队建设促进团队合作，增强其凝聚力。团队合作不能有效实施，势必会严重打击知识型人才的工作信心，营销A制药集团人才团队的凝聚力，最终严重影响集团的良性发展。人才团队的发展必须注重：其一，要加强企业人才的匹配工作力度。人才的有效匹配是促进团队融合的基础，团队中各人才的知识与技能互补，其整体知识和技能储备会大大提高团队整体的工作效率。且团队成员之间的知识和技术互补，具有其不可替代性，不仅能够凸显员工个体的价值，也能促进企业各知识型员工之间的相互融合，对团队关系予以有效协调。其二，践行参与文化，积极倡导员工参与到A制药集团的运营管理环节中。由于知识型员工自主意愿很强烈，通常不会接受太多束缚，对命令式管理的接受难度非常大。所以，可以鼓励他们积极参与到企业运作管理环节中，增强知识型员工对企业的了解，消除其对A制药集团的误解和偏见，提高其对集团的归属感和认同感，引导员工更积极的为集团贡献一份力量。参与式的企业文化要求集团建立一套成熟且畅通的互动沟通渠道，预防因沟通渠道的不畅通而引起知识型员工对集团的偏见。其三，在企业内部开展学习型组织创建活动。学习型组织是一种团队形式存在、团队成员之间相互学习相互鼓励的一种新型高效的团队组织，学习型组织能够帮助其内部成员不断的互相学习，完善自身知识和技能水平，该模式有助