A公司员工招聘存在的问题及对策

A公司员工招聘存在的问题及对策摘要人力资源管理中的招聘工作直接关系到企业整体工作体系的协调、有序、高效运行和对环境的适应性，关系到每个工作岗位员工积极性和潜能的最大限度发挥，关系到企业凝聚力、合力最大化。同时招聘工作既是贯彻科学管理，也是贯彻“以人为本”管理的基础。通过本文的研究将对行业内的员工招聘工作有着非常好的借鉴意义。首先，本文阐述了员工招聘的相关理论；接着对目前具有代表性的A公司的员工招聘流程及方法、企业招聘现状和存在的问题以及形成问题的各方面因素进行全方位的分析总结，究其原因是高层领导不重视、招聘流程不科学、员工素质较低；最后并深入该企业目前员工招聘系统以及管理上的问题，对该企业提出有建设性的建议即，重视招聘工作、优化招聘流程、提高员工素质等解决对策，通过这些措施使其逐步完善企业员工招聘系统。关键词：招聘工作；人力资源；A公司

目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、员工招聘的相关理论 1（一）招聘的概念 1（二）招聘的程序 1（三）胜任素质模型的基本内容 2二、A公司员工招聘现状 2（一）A公司简介 2（二）A公司员工需求情况 3（三）A公司招聘渠道情况 4（四）A公司招聘信息发布情况 4三、A公司员工招聘存在的问题 5（一）人力资源规划不充分 5（二）招聘流程的不够完善 5（三）忽视招聘后管理 6四、A公司的员工招聘问题原因分析 6(一)高层领导不重视 6(二)招聘流程不科学 6(三)HR员工素质较低 7五、A公司员工招聘问题的解决对策 7(一)重视招聘工作 7(二)优化招聘流程 8(三)提高HR员工素质 9六、结论 9参考文献 10

A公司员工招聘存在的问题及对策作为人力资源关键入口的招聘环节，许多大型企业或外资企业对此的关注是非常足够，如丰田公司、宝洁公司的招聘管理，首先能否做到的是在招聘管理与战略目标相结合的全部的前提下，进行清晰地、科学的岗位分析和岗位评价，并设置多层次多角度的应聘员工测评，确保找到与企业文化和岗位相匹配的人才，并且注重新近员工初入公司的培训和关注，降低流失率。先撇开大企业自身的品牌吸引力不谈，这些措施，都是极大地确保了此类公司人才储备的充足性。然而在我国大多数的中小型企业招聘仍然是以被动的填补职位空缺为目标的，不仅没有发挥人力资源管理的战略作用，更严重的是造成了人力资源管理后续工作的极大隐患。而且大多数企业招聘工作往往是随意的，招聘岗位是无标准可言的，用人部门给不出需招聘岗位的具体要求，招聘实施员工也无法以科学的方法辨识应聘员工的能力与素质，这一切都耗费了企业大量的人力、物力和物力，招聘结果的有效性却是十分有限的，人力资源部门辛苦的工作却常常换来的是用人部门的埋怨，甚至成为业务部门业绩不好的替罪羊。企业对招聘有效性的总体满意度并不高。虽然招聘越来越多，招聘渠道也越来越丰富，但是专业技术要求较高的职位或一些高层管理职位仍然非常难找，让企业业务发展和机会白白流失，影响企业目标的完成；虽然企业花了很大的精力去挑选员工，但是过快的员工流失却带来了极大地成本耗费，削弱企业自身的优势。虽然企业的人力资源招聘成本在逐年递增，并且不惜动用各种方式去网罗人才，但是一切的付出并没有给企业带来它所期望的效果和回报。因此，在这样的背景下，对于如何提高企业，尤其是中小型企业的招聘有效性进行研究，帮助企业认清什么样的招聘才是有效的，并且指导企业招聘管理的各个环节，提高招聘的有效性，对提高企业招聘质量有着现实的指导意义。一、员工招聘的相关理论（一）招聘的概念所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人可以是组织内部或外部的员工。它由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。（二）招聘的程序招募。招募是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括：招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，应聘者申请等。筛选。筛选是企业从职位需要出发挑选出最合适此岗位的人，包括：申请资格审查、初选、考试、面试、体检、员工甄选等。录用。录用是企业对甄选出的员工初始安置、适应性培训、试用、正式录用等。评估。评估是企业对整个招聘活动效益与录用员工质量的评估。（三）胜任素质模型的基本内容胜任素质又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。公司知识公司知识、专业知识××知识……知识进取心、主动性忠诚度、×××……职业素养岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力××××能力……技能/能力图1-1岗位胜任素质模型二、 A公司员工招聘现状（一）A公司简介A公司是一家集研发、生产、销售和服务为一体的专业电子设备制造商。公司从生产手动工具、半自动工具，再到全自动工具设备的研制生产，不断开拓创新。随着社会进步，劳动力成本日渐提高，A公司顺应社会发展趋势，不断引进新技术，走产品机械化与自动化相结合的道路，先后推出以BGA返修台、全自动点胶机、焊锡机器人、视频显微镜、焊台、无铅组合、单支烙铁、电子工具、熔锡炉等为主导的多个系列产品，添补了国内外空白。此外，公司还代理国外若干知名品牌的电子工具。A公司凭借雄厚的技术力量，通过了ISO9001国际质量认证体系，并取得CE、PSE、KTL、UL、CCC等认证，先后荣获各项殊荣称号。产品远销全国各地，并在多地设立分支及代理机构，公司一流的产品及一流的服务赢得了广大客户的支持和信赖。（二）A公司员工需求情况A公司在每年年初的时候都会制定人力资源的招聘计划，招聘计划会根据公司业务发展情况和目前公司中职位的空缺制定员工需求，并根据招聘计划发布招聘信息。以2020年为例，A公司共发布招聘职位15个，其中有6个职位是在年初招聘计划中，其余9个职位是根据这一年中出现的职位空缺和员工需求发布的招聘职位。在这15个招聘职位中管理员工1个，研发员工5个，营销员工9个，如下表：表2－1招聘实施情况需求数量参加面试人数试用期流失人数最终入职人数管理员工1311研发员工5914营销员工91637A公司在招聘管理员工时对其基本要求是，有相关工作的背景，并在其岗位上工作过不少于五年，并具备一定的管理能力。在发布招聘信息时，对职位的要求描述过于简单，造成了大量的简历投递现象，给招聘员工造成了不必要的麻烦。虽然有3人参加了面试，但最终仍然有招不到的职位。同时，也可以看到有两人在试用期期间就离职。离职的两名员工一名被招聘进来担任物流部经理，有多年的物流管理经验，应聘前在某外资企业担任物流经理的职位。不管从经验还是个人能力上，该员工均符合应聘的职位，但在工作不到一个月的时间，该员工向人力资源部门递交了辞呈。原因是，其很难适应现在企业的文化氛围，工作很难开展，为了更好的发展，而辞去目前职位。离职的另一名员工担任公司的生产主管，同样具有生产主管的经验与能力，但其来到公司后发现，公司所提供的薪酬福利与他的期望有很大的出入，因此，辞职离开岗位。通过以上分析，笔者认为，A公司在招聘过程中并没有向应征的候选人讲明公司的情况以及薪酬福利待遇，并在入职后也没有开展入职培训以达到同化新人的目的。因此，造成了员工的流失，给企业也造成了一定的经济损失。在对研发员工进行招聘时，由于电子行业人才的缺乏使公司很难招到合适的研发员工，并且公司在进行公司预算时，给研发员工的工资均按照本科毕业的标准，公司不愿支出更多的费用来应聘本科以上学历的员工，这就让本来专业面就很狭窄的电子研发员工很难垂青A公司了。营销员工的招聘过程中，同样存在上述的问题，候选人不了解企业文化，甚至不了解行业背景，导致许多应聘者对薪酬期望过高都是造成试用期离职的主要原因。而对于生产工人的招聘却在于招聘员工对生产工人的要求过高，致使很多候选人很难达到标准，使最普遍的工人也成了招聘的难点。总之，A公司在招聘中不能根据职位的具体要求制定招聘标准，或所有的职位描述过于简单，使给招聘带来困难的主要原因；同时，在招聘面试过程人，对于选定的候选人没有明确地讲明公司的薪酬福利，导致员工入职后因没有拿到理想的薪酬，在使用期就离职的员工入职，给公司造成了一定的经济损失和一系列的潜在损失（如：企业形象、员工积极性等方面）；并且在员工入职后，没有及时的进行入职培训，让员工了解公司的企业文化、行为规范等内容，没有达到同化新人的目的，这也是招聘管理中急待解决的问题。（三）A公司招聘渠道情况表2－2招聘渠道使用情况管理员工研发员工营销员工猎头√网络√√√报纸、杂志√√员工推荐内部招聘校园招聘√√从表中我们可以看到，A公司在进行招聘渠道的选择时，绝大部分都使用网络招聘的方式；在猎头这种招聘渠道的使用时，只是针对了管理员工，并通过调查了解到，从猎头那里获取到的员工主要是企业的中高层管理员工；报纸、杂志类的招聘渠道虽然也有使用，据了解，这种招聘方式在A公司一年中可能只会使用一次到两次，使用的频率非常低；员工推荐的方式在公司内基本不使用；校园招聘在A公司也是2019年刚刚使用的新的招聘方式，但由于重视不够，效果不是很好，并且生产工人的招聘没有使用这种方法；人才招聘会使用的几率也非常的少，而且只侧重于生产工人的招聘；内部招聘在企业内运用的还是比较好的，能够优先考虑到本公司的员工，体现了公平性。（四）A公司招聘信息发布情况2020年，A公司共发布的招聘信息有15个，并且这15个职位到了2020年的年底，不管是年初发布的招聘信息，还是年终发布的招聘信息都可以在该公司的招聘网站中体现出来，在已发布的15个职位中，有5个职位的发布时间是3个月以下，7个职位的发布时间是3个月以上到半年的时间，同时，还有3个职位的发布时间超过了半年。如下图所示。可见，招聘信息的更新速度是非常慢的。图2.1职位发布时间三、A公司员工招聘存在的问题通过对公司的员工需求情况、招聘渠道情况和招聘信息发布情况现状进行分析，可以发现目前公司的招聘还存在着很大的问题。（一）人力资源规划不充分A公司当前首要的人力资源招聘问题系人力资源规划不充分。由于这个行业的迅猛发展，业务量急剧扩大，公司的需求过大，过大的人力需求与人力资源的规划不能匹配。特别是因为高层领导在这个方面的不够童视，导致招聘的进度较慢，得到的资源和支持太少。目前，在招聘过程中，公司主要遇到了以下一些问题，给人力资源规划带来了障碍：首先就是高层领导不够重视，因为在公司扩张过程中，领导把更多的目光放在日常经营管理上，不愿意在招聘上面放过多的精力，特别是对非技术型的员工的招聘，重视程度很缺乏。当人力资源部门制定招聘的计划之后，高层的决策相应较慢，给招聘留的时间和资源支持不够。（二）招聘流程的不够完善导致招聘过程中，会遇到与求职者的沟通不到位，招聘渠道过于单一，面试官不够专业等问题，都使得招聘的有效性不足，引进的员工不一定完全能胜任应聘的岗位。对于招聘的流程中遇到的问题，主要原因系公司成立的时间不长，更多的精力放在经营上，招聘系统不够完善，导致招聘的效率很低，特别是公司需要到周边匡家进行招聘，招聘时间和人力财力都得不到充足的保障。A公司员工招聘流程，就是指从工作岗位出现员工空缺，直到有新员工被录用并进入该岗位工作的这一过程。公司员工招聘流程如图3-1所示：员工录用确定招聘渠道员工选拔与评价提出招聘需求员工录用确定招聘渠道员工选拔与评价提出招聘需求图3-1A公司员工招聘流程图再者，由于公司的扩张，很多员工慢慢的被新员工取代，失去了自己的定位，找不到归属感，主动离职的员工不少，进一步增加了招聘的负担。（三）忽视招聘后管理一方面是在员工的入职培训之后就很少再有系统性的培训，这对员工的技能、经验、处理问题的能力都有一定的限制。另一方面，工作的满足感无法通过积极主作来实现，限制了员工的后续发展，也同时限制了他们对于公司的长期贡献。在组织沟通方面，某些领导只和自己最核心的部下频繁沟通，而忽略了与更多边缘的员工之间的沟通，造成公司氛围的不和谐，以及管理上的全面性缺失。当一部分领导失去对其他员工的信任的时候，他就无法做出表率来管理部门的员工，无法实现部门的良性运转。而员工也不能有效跟领导进行沟通的时候，就无法将工作中遇到的问题及时的反馈给领导做出决策，或者是无法得到领导高质晕的反馈，使得工作的效率降低。四、 A公司的员工招聘问题原因分析(一)高层领导不重视A公司保持蓿持续的销售额增长，导致公司的领导在企业的经营管理上耗费过多的精力和关注度，公司高层领导由于公司业务的发展需要，更多的只关注技术岗位的招聘，将招聘资源几乎都往这个方向倾斜。基于公司的经营范围，技术类职位招聘的员工确实最多的，但是不表示其他的岗位不重要。比如人力资源的员工素质的高低直接决定对其他员工的考核。如果人力资源的员工个人素养不高，则无法保证在招聘和人力管理中给公司带来最合适的员工。再比如，后勤保障员工虽然不多，但是给公司员工的日常生活和工作都起着不可替代的作用，他们的高质量工作代表着公司内部员工的高舒适度。(二)招聘流程不科学招聘是一个复杂的全面的系统性工作，流程应该简洁渚晰，但是A公司因为招聘的经验不足，招聘系统不完善，导致招聘的过程中出现很多的问题。1.招聘规划不足在正式的招聘流程之前，公司就应该制定完整的招聘计划。但是因为A公司的员工流动性较大，而且对于未来的营业规模不能准确把握的，导致事前的规划不足，经常出现在招聘时临时增减招聘计划的情况，这会给招聘带来很大的困难，导致招聘中浪费很多的人力物力财力。在招聘启动之前，公司就应该根据公司目前的用工需求，预测将来可能会离职的员工情况，制定比较清晰的招聘计划。总体的招聘需求应该根据当年的营业目标进行制定，各个用人部门都应该清晰的把握自己部门的招聘需求，科学规划，不应该经常做出改变，临时增减。2.岗位描述不清公司的主要招聘对象是技术员工和销售员工。但是技术岗位的细分很多种，包括软硬件工程师、架构师、数据分析师、测试工程师、前端工程师等等，不同岗位的需求和要求是有很大的页别的，不能一概而论。对具体岗位的技术水平、业务能力及范围、工作的职能范围以及工作的性质，都应该有一个非常清晰的描述，才能使人力资源部门能够清晰的把握招聘对象，也能够让求职者清楚的根据自身的特性寻找最合适的工作。该工作的目的就是为了实现最优的人岗匹配。经过调查，A公司员工中有将近20%认为目前所从事的工作岗位跟招聘中的描述有很多的区别，甚至认为完全不一致，这种情况是非常严重的，可能会使员工失去的对于工作的热情，甚至会逐渐丧失对公司的认同感，有些公司员工离职的高发原因也在千此。一且员工觉得自己无法胜任某项工作或者对某个工作不满意，很大程度上可能会辞职，从而导致无效的招聘，大大浪费公司的资源。(三)HR员工素质较低在公司前期的招聘过程中，由于公司成立时间不长，最开始进入公司的HR员工普遍学历不高，综合能力有限，这种情况导致公司难以招到吸高素质的人才。到目前为止，公司内部很多HR员工的学历、学习能力、综合素养不够高。但是这些员工已经在公司里有一定资历，因为收入的保障，不会主动离职。他们的存在会给新引进高素质的人才带来一定阻碍。作为面试官的HR能力不足，难以保证招聘到素质高的新员工。长此以往，会产生恶性循环，公司需要高度重视，着重解决。随着公司的发展壮大，为了保待在同行业中的竞争优势，就需要不断的招聘到高素质的人才，保证公司的持续发展。因此，需要高层领导加大关注度，共同解决此类问题。五、A公司员工招聘问题的解决对策评价一个企业在招聘上的有效性，大致可以从招聘的效率、招聘的成本、招聘的质量和招聘满意度来进行评估，因此，招聘有效性的提升主要将这些方面综合起来进行改善。在目前A公司的招聘实践中，已经出现了招聘质量和招聘成本的问题。(一) 重视招聘工作通过对于公司中高层领导的访谈调查，大部分的领导的意见都是，现阶段公司的战略目标就是大力发展技术，不断研发新产品，扩大公司品牌影响力，增加公司在同行业中的竞争力。所以公司的发展重心都在于技术的研发上，对于技术性优秀的员工也在积极的引进。虽然如此，但是公司对于其他部门的重视程度就不够，特别是内勤部门等非核心部门，基本上完全交给人力资源部门自行决断。重视招聘工作的步骤主要有以下几步：（1）高层领导在思想上能够认识到对于部分部门员工的招聘不重视，会影响到其他部门的员工，会产生多方面的不利影响。因此领导者应该要做出决策，提升人力资源部门的战略地位，更多的支持他们的招聘工作，决策制定详尽的招聘计划，重视招聘的轻重缓急和全面性，要求做到让招聘到的员工都能够胜任所属的岗位。长期的重视自然会提升一个企业的招聘能力，相当于保证了企业将来发展的持续动力（2）领导者应该严格考核面试官的综合素养，面试官相当于企业派出去代表企业的形象和专业能力的象征，所以领导者应该严格把关面试官。在面试官的任用上，应该由公司的高层共同开会决定。从他们的言谈举止，专业能力，交流沟通能力，性格特征，诚实程度等综合考察面试官，这样的严格审核会对后面的招聘工作百利无一害。（3）对于新引进的员工，领导者能够及时的给予关心，这是很多求职者渴求的事，如果能得到领导的关注，会大大提升员工将来的工作积极性和主观能动性。我们每一个工作的人都知道，在新进入一个公司的时候，对于所有的人和事都很好奇，又同时会感到担忧，自己能够融入团队，能够胜任自己的岗位。而这个时候，能够站出来鼓励员工，给员工带来最初的人文关怀的就是部门的直接领导和公司的高层领导。公司领导的鼓励好比家人的呵护，会将公司打造成一个温馨家庭。这是很多员工梦寐以求的事情。在公司的招聘制度不是很完善和成熟的时候，招聘的过程中，领导如果能偶尔参与到招聘中，也是一种重视的体现。领导的出现，会激励人力资源部门更认真的工作，也能给他们传递一个信息，即公司对他们的招聘工作非常重视。同时，这会给求职者一种受尊重与重视的感受，更加能够吸引到优秀有能力的人才。总而言之，领导对千招聘的重视，在大的方面体现在，对整个招聘制度和流程的把控，从小的方面来说就是关心公司在招聘过程中的各种细节，让人力资源部门受重视，也让求职者受重视。(二) 优化招聘流程（1）做好招聘规划，建立科学有效的招聘体系A公司的招聘员工在员工需求调查时，应明确其招聘目的，规划需求状况，以保证招聘工作有的放矢；在做出招聘决策时，应分析招聘的可行性，确定招聘内容；分析招聘工作的成本问题，使之达到最小化；在发布招聘信息时，应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的渠道，在实施招聘和甄选工作时，应设计好招聘测评方法、问题、标准，使甄选程序达到模式化、结构化；在最后的人事决策时，应对照招聘决策，参考测评结果，查核档案资料，进行体格检查，确定最终人选。（2）明确招聘岗位职责标准为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，避免出现人才高消费，招聘员工在招聘前应对所招聘岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任员工的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。确定录用人才的标准。除个人基本情况外（年龄、性别等）及一般的录用标准外，还应考虑A公司目前所处行业的特性—-电缆行业属于相对成熟的行业，录用员工需要一定的稳定性。A公司的录用人才标准可以归结为以下五个方面：①与工作相关的知识背景：管理员工要求具有本科及以上的学历，普通职员具有大专以上的学历，研发员工要求相关本科及以上学历，销售员工要求具有大专以上学历，生产工人具备中技以上的学历。②工作技能：公司的管理员工必须具有相关岗位熟练的工作技能，研发员工、普通职员、销售员工以及生产工人，可具有熟练的工作技能，也可不具备熟练的工作技能，需要根据用人部门的具体要求制定标准。③工作经验：对于公司的管理员工需要丰富的管理经验，至少在相关岗位上工作过五年以上，其他的员工需根据用人部门的具体要求制定标准，新毕业的大学生可以没有工作经验。④个性品质：公司对员工的总体要求是忠于企业、爱岗敬业。⑤身体素质：公司要求员工身体健康，无重大病史和传染病。对于工作经验的要求企业也应灵活运用，岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。因此，在确定选聘标准时，不能太高，也不能过于盲目。(三) 提高HR员工素质A公司在招聘的过程中，遇到了一定的求职者综合素养不是很高的情况因为在公司创立的时间不长，早期的员工包括人力资源部门的员工，存在一些综合素养不高的人，这些降低了公司的平均素养，这会在一定程度上降低公司对外的吸引力。特别是招聘员工和面试官的素养，直接决定公司的门面和对外形象。一旦面试官个人表现出来的素养和态度，让求职者产生负面影响，都会影响到其他求职者对千整个公司的印象，会直接影响到公司招聘的效果。针对目前公司招聘在这方面遇到的问题，本文的提议主要就是对于HR老员工进行一个重新测评，通过公司HR员工的评价和人力资源部门的考核，判定公司是否有完全不适合所处岗位的老员工，进行二次培训或者解雇。这样就能从内部将公司的吸引力提升，改善公司现状。同时，在HR员工进入岗位之后，进行合理的培训，在培训中和培训之后，都要根据培训官的意见反馈，对员工进行一次综合的评定，一方面判断是否符合岗位要求，另一方面，要判断其是否有足够的学历