A公司薪酬制度现状及改进建议

A公司薪酬制度现状及改进建议摘要随着外部竞争的日益激烈，A公司的管理水平逐渐与发展速度不相适应，特别是在员工的薪酬制度方面，存在很多问题，员工人浮于事，技术骨干开始流失，都严重影响了企业在市场中的竞争力和可持续发展能力。在此背景下，对A公司的员工薪酬制度进行考察，并制定出更优化的薪酬制度体系就显得十分重要。本文从A公司的企业现状入手，对A公司薪酬体系存在的问题进行深刻的剖析，指出现在A公司薪酬体系中的不足之处，提出有针对性的多元化薪酬体系设计建议。通过本文的分析，当前A公司在薪酬结构、公平性以及激励性方面都存在一系列问题，从而对A公司薪酬制度的落实产生了不利影响。为此，本文认为，需要实施薪酬多元化、弹性福利、绩效考核与薪酬结合等措施，完善A公司的薪酬体系。关键词：薪酬制度；福利；激励目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 3二、A公司薪酬制度制度现状 3（一）A公司概况 3（二）现有薪酬制度状况 5三、A公司薪酬制度满意度调查及问题分析 6（一）薪酬满意度调查及分析 6（二）薪酬制度存在的问题 9四、A公司薪酬制度改进对策 10（一）薪酬多元化 10（二）弹性福利 12（三）以绩效为基础 13五、结论与展望 14主要参考文献 14

A公司薪酬制度现状及改进建议一、引言员工薪酬制度对于企业的长远发展和可持续发展有着至关重要的作用，同时也是吸引、留住员工的重要条件。因此，构建合理科学的员工薪酬制度体系和操作性强的薪酬制度方案，是企业人力资源管理过程中一项重要工作，也是企业必须认真做好的一项工作。近年来，随着外部竞争的日益激烈，企业的管理水平逐渐与发展速度不相适应，特别是在员工的薪酬制度方面，存在很多问题，员工人浮于事，技术骨干开始流失，都严重影响了A公司在市场中的竞争力和可持续发展能力。在这种背景下，本文对A公司的员工薪酬制度进行诊断，目的是找出企业薪酬制度中存在的问题，提出适用的薪酬体系设计，以及相应的对策和建议。无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。很少有人能否认薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能像薪酬这样倍受关注，且易遭人非议。一个企业要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，除了降低生产成本、增加市场份额以外，还要尽可能的提高员工的积极性。而企事业的薪酬制度又是决定员工工作效率的主要因素之一。事实证明：员工的薪酬绝对不仅仅是一种简单的支付手段，运用得当的话，可以成为激励员工的一个重要因素。合理、积极、有效的薪酬体系可以使员工发挥最大的主动性、积极性和能动性，将给企业带来巨大的收益。随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，“以人为本”的经营理念已深入人心。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。作为建设中国社会主义事业主体力量的国有企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战，巨大的机遇，因此做好国有企业中的薪酬激励，具有重大的现实意义。二、A公司薪酬制度制度现状（一）A公司概况1.基本情况A燃气制气有限公司（简称“A公司”）隶属于D燃气集团有限公司，位于H市M区。A公司是担负着H市区燃气供应的能源生产厂。能源的逐渐枯竭和环境污染的日益加重，促使国内外开始广泛推广天然气等绿色能源的使用。在这样的大背景下，A公司于1999年4月2日建成投产。A公司厂区面积为十七万平方米，生产设备采用奥地利英特佳公司引进的CCR制气装置，以液化石油气为主要生产原料，开创了国内煤气制造厂无污染的先河。至此，D燃气集团有限公司下属单位有制气厂两家，以煤炭为主要生产原料的A制气厂已经处于停产备用状态。A公司全面负责整个市区民用客户和商用客户的燃气供应。2.、组织结构A公司隶属于D燃气集团有限公司，实行集团领导下的厂长负责制。设厂长一名，副厂长2名，党委书记一名。下属职能部门有综合办公室、人事保卫科、财务科、生产调度科、技术设备科，下属生产车间制气车间、储配车间、原料车间、机修车间、变电所，其他协作部门有车队、消防队。具体组织结构见图2-1：厂长厂长办公室副厂长人事保卫科财务科车队生产调度科技术设备科化验室储备车间原料车间制气车间机修车间变电所消防队图2-1A公司组织结构图3.人力资源状况A公司现共有员工167人。其中：高级管理人员4名、中层管理人员9名、技术人员63人、职能人员20、工人71人。（1）管理人员情况从管理人员年龄结构上来看，46岁以上4人，36到45岁3人，35岁以下6人，管理人员比例为：4:3:6，形成了管理人员的年龄梯队。但36到45岁的人员年富力强，是企业生产经营中的中坚力量。见表2-1。表2-1管理人员情况构成表年龄（岁）学历行业经验（年）46以上36-4535以下本科以上本科本科以下10以上8-105-8人数（人）436157832比例（%）31.823.145.17.738.553.861.523.115.4（2）技术员工情况从技术员工年龄结构上来看，46岁以上5人，36-45岁27人，35岁以下31人。团队整体比较年轻。从技术人员学历结构上看，本科以上8人，本科24人，本科以下31人，本科及本科以上人数比例达到50.8%，与本科以下人数相对比较平均。从行业经验上看，10年以上9人，5-10年27人，5年以下27人，行业经验相差较大。见表1-2。表2-2技术人员情况构成表 年龄（岁）学历行业经验（年）46以上36-4535以下本科以上本科本科以下10以上5-105年以下人数（人）527318243192727比例（%）7.942.949.212.738.149.214.242.942.9（3）职能人员情况从职能人员年龄结构上看，46岁以上2人，36-45岁7人，35岁以下11人。团队整体非常年轻。从职能人员学历结构上看，本科以上2人，本科14人，本科以下4人，学历水平普遍较高。从行业经验上看，10年以上3人，5-10年13人，5年以下4人，行业经验相对比较丰富。见表2-3。表2-3职能人员情况构成表 年龄（岁）学历行业经验（年）46以上36-4535以下本科以上本科本科以下10以上5-105年以下人数（人）271121443134比例（%）10.035.055.010.070.020.015.065.020.0（4）工人情况从工人年龄结构上来看，46岁以上36人，36-45岁22人，35岁以下13人。人员偏向老龄化。从学历结构上看，全部71人都在本科以下，学历普遍偏低。从行业经验上看，10年以上44人，5-10年20人，5年以下11人，行业经验丰富的人员居多。表2-4工人情况构成表 年龄（岁）学历行业经验（年）46以上36-4535以下本科以上本科本科以下10以上5-105年以下人数（人）3622130071402011比例（%）47.938.513.60010056.331.312.4（二）现有薪酬制度状况A公司的薪酬构成可以划分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括技能工资、岗位工资、劳务工资、特殊工资、各种补贴等。间接薪酬包括保险、补贴和一些相关福利等。下面对A公司的工资结构、奖金构成和福利构成进行分析。1.工资结构A公司实行以岗位技能工资为主的分配制度。岗位技能工资制是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。工资结构包括技能工资、岗位职务工资、劳效工资、特殊工资、各种补贴等单元。A公司所属D燃气集团有限公司实行工资总额包干管理，可自主实行二次分配。公司员工的薪资分为年薪制和月薪制，对高层管理人员采用年薪制，对其他员工采用月薪制。2.奖金制度奖金是对完成和超额完成各项生产工作任务或为企业做出突出贡献给予的奖励。A公司奖金按当月各项承包经营指标考核情况予以发放，年终奖金根据年度承包经营指标完成情况结算。由于A公司的工资实行总额包干管理，总额数目由D燃气集团有限公司资金预算决定，所以每月的工资总额差别不大，主要根据生产淡旺季浮动。这也导致，扣除基本工资以及保险外，剩余用于奖金的总额有限，因此，每月的奖金根据总额除以分配量，乘以分配系数，分配系数根据岗位制定。A公司的年终奖根据年的生产任务完成情况给予发放，完成或超额完成生产任务，100%发放年终奖，未完成生产任务，按情况进行扣罚年终奖。3.福利构成A公司的员工福利包括社会保险、住房公积金、各种补助、教育培训、设施福利和各种休假等几大方面。其中，社会保险和住房公积金为法定福利。企业按照《劳动法》及其他相关的法律规定为员工缴纳。社会保险包括：养老保险、医疗保险、失业保险和工伤保险。住房公积金缴纳比例为员工工资的百分之五。员工缴费与企业缴费比为1：1.25。各种补助包括工作餐补助和节假日补助。工作餐由企业免费提供。每逢“五一”、“十一”和春节等传统节假日，企业为员工发放节假日礼品。总体上来讲，绝大多数福利没有因为级别而有差异，比如说，工作餐上，并没有领导层的特殊化。但也在有些节假日礼品上，高层福利会优于员工福利。除此之外，对特殊群体有特殊补助。比如，对家庭有特殊困难的员工，有一定的关怀（救济）基金。再比如说，对于新入职的外地本科以上毕业生，提供员工宿舍。当然，无论是直接通过货币，或者非货币的补助，都需要向相关部门进行申请，经过审核后予以受理。三、A公司薪酬制度满意度调查及问题分析（一）薪酬满意度调查及分析为了充分了解A公司现有的薪酬制度是否满足员工的期望值，了解现有的薪酬制度是否适应企业的发展战略，发现其存在的问题，在A公司进行了一次员工满意度调查工作。本次满意度调查工作采用满意度调查问卷的方式（调查问卷见附录），利用电子邮件、网上聊天工具等向A公司员工共发放了120份调查问卷（不包括企业高层管理人员），收到反馈97份，占A公司总人数的58%，所得结论基本能够代表员工对薪酬的满意度。1.薪酬调查问卷的设置在本次调查的具体项目中，一共设置了15个问题。第一题到第四题分别从总体、自身的职位、本地区消费水平、外部竞争环境等几个方面调查了员工的收入状况；第五题到第七题分别从员工自身、激励性以及薪酬制度体现的公正性几个方面调查了员工的付出与回报；第八题到第十题分别从了解程度、满意程度和激励程度几个方面调查了目前企业的福利水平；第十一题到第十三题分别从企业投入程度、员工受教育次数和教育效果几个方面调查了目前企业的培训机会；第十四题到第十五题分别从自身的发展空间和企业的晋升机制几个方面调查了企业的发展空间。2.调查问卷的分析下面从收入状况、付出与回报、福利水平、培训机会、发展空间几个方面对满意度调查进行分析。（1）收入状况的满意度分析从A公司员工（不包含企业高层管理人员）对薪酬的总体感受、目前薪酬与自身职位的匹配度、当地一般消费水平和同行业薪酬水平几个方面调查问卷所得数据的分析结果（见图3-1），可以发现，员工对于目前收入状况的满意度普遍不高，调查的四个问题中，有三个问题不满意度都超过50%，其中，与当地一般消费水平的对比中，不满意程度最高，高达67人，占整个调查人员中的70%，造成这种结果的原因主要在于A公司所处城市一般消费水平较高。但是，综合四个问题，平均14%的员工对于现行的收入状况表示满意，27%的员工认为现行薪酬制度适中。图3-1收入状况满意度调查分析图（2）付出与回报的满意度分析从A公司员工对于自身工作上付出与回报公平性的认知度、现行薪酬制度对员工的激励性以及现行薪酬制度所体现的公正性几方面调查问卷所得数据的结果（见图3-2）进行分析，可以发现，有60%左右的员工对于付出与回报的公平性感到不满意。图3-2付出与回报满意度调查分析图（3）福利水平的满意度分析从A公司员工对福利项目了解的程度可以看出，绝大多数员工（约80%）对于现行福利制度是比较了解的，只有小部分员工对福利制度不太了解。对于现行福利制度以及福利的激励作用感到满意和适中的员工与对现行福利制度不满的员工比约1：1，基本持平。对于福利水平满意的员工数量明显高于对于收入状况和付出与回报率满意的员工。说明A公司现有的福利制度还是相对比较全面的。（4）培训机会的满意度分析从A公司员工一年参与培训的次数（表3-1）可以看出，参与过1次培训的员工最多，达到57人，参与2次及以上培训的员工仅有22人，还有18人未参加过培训。在教育培训上得到的反馈中显示，仅有25人对企业在教育培训上的投入满意，而且觉得适合于自身的发展。有21人对于教育培训的投入持无所谓的态度，31人对于教育培训是否有利于自身职业发展的需要并不确定。这个调查结果显示，企业在教育培训上的宣传力度不够，导致一部分员工不了解其重要性。表3-1培训机会满意度调查结果0次1次2-3次（包括3次）3次以上一年内参与培训的次数1857193非常满意基本满意无所谓不满意非常不满意在教育培训上的投入817213912非常合适比较适合不确定不太适合完全不适合对于自身职业发展需要619313011（二）薪酬制度存在的问题根据薪酬满意度调查问卷的分析，发现A公司现行的薪酬制度中存在的一些问题，下文中主要从薪酬结构的不合理、缺乏外部竞争性、内部公平性和缺乏激励性几个方面对薪酬制度存在的问题进行分析。1.薪酬结构不合理在薪酬满意度调查问卷的付出与回报问题中，发现现行薪酬的结构不合理。在企业现行薪酬结构中提到，A公司的工资结构包括技能工资、岗位工资、劳效工资、特殊工资、各种补贴等。工资结构中“活”的部分比重小，工资的激励作用难以发挥。技能工资基本用于在入职时确定初始技能工资，并未与职工的实际技术等级挂钩。技能工资很难变动，它并未能反映出技能工资的智能作用，并没有强调劳动技能和职工实际技能水平，因此，导致职工学习技术、提高技术能力，钻研业务的积极性不高。2.薪酬缺乏内部公平性和外部竞争性（1）薪酬制度缺乏内部公平性由于受传统计划经济的影响，A公司分配平均主义仍然比较严重，工资分配没有与劳动力市场接轨，从而导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。在员工满意度调查问卷的付出与回报方面也体现了这个问题，有些比较重要的岗位，与其他岗位工资水平差别不大，由于工作强度大，却没有与工作强度低的岗位拉开差距，员工的心理很难得到平衡，特别是一些关键岗位的技术人员，严重感到自己的能力没有被企业充分重视。（2）薪酬制度缺乏外部竞争性A公司的71%的岗位低于市场的平均水平，集中在普通管理人员和普通技术人员等岗位中，说明这些岗位在当地严重缺乏竞争优势。由于这些从事复杂劳动的职工的工资水平低于市场工资率，使得企业无法留住有用人才，严重制约了企业的改革和发展。近几年，D市引进天然气工程，所需专业人才紧缺，由于其他同类企业开出的薪酬待遇比A公司高很多，很多专业技能成熟的技术人员纷纷跳槽，留下的多是年纪较大的不想有所变动的老员工，以及年纪轻、工作经验尚浅的新员工，技术骨干的流逝，造成现在企业可用人才缺乏，工作进展困难的问题。3.薪酬缺乏激励性从薪酬满意度调查问卷的付出与回报方面、福利水平方面、培训机会和发展空间方面，都能看出，A公司现行的薪酬制度缺乏激励性。A公司薪酬激励性的问题具体表现在以下几个方面。（1）薪酬缺乏透明度，不易产生激励作用薪酬的透明度对于激励效果产生重大影响。如果企业增强薪酬发放的透明度，并且奖惩公正的话，员工可以清晰的从薪酬上看到自己付出努力得到的回报，潜意识里会认可薪酬的激励作用。而秘密的发放薪酬会让员工互相猜测，对企业的薪酬制度存在不信任感，并有置身事外的感觉。目前薪酬发放的方式，并没有对员工产生任何激励作用，相反还造成了许多不满情绪。（2）薪酬的构成上缺乏激励作用A公司除了企业的高层普遍签订了目标责任书，实行年薪制以外，其他所有员工的薪酬都是采用“工资+奖金+福利”三部分。最能体现激励作用的奖金部分主要由岗位职务来决定，差额基本没有。同类部门之间的责任不对等，薪酬对等，使得员工在进行比较时，严重失衡，导致影响个人工作的积极性。导致的结果是，绝大多数员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样。人都是有惰性心理的，这样的薪酬制度，难免会造成大量人员混日子，工作效率下降。事情的执行上往往雷声大雨点小，有些问题最后不了了之。A公司在薪酬结构的激励作用上，“死”的部分所占比例过多，“活”的部分过低，不具有弹性，几乎无法发挥激励效果。四、A公司薪酬制度改进对策A公司应该针对自身的特点，对薪酬制度进行有益的尝试，不断完善。选择一个科学的、与本企业相适应的薪酬模式，对于加强A公司的管理、提高A公司的竞争力，具有十分重要的意义。（一）薪酬多元化1.实施多元化薪酬体系的必要性A公司新的薪酬体系，不仅要解决A公司薪酬管理制度中存在的上述问题，更为重要的是，在近些年国外、民营燃气企业飞速发展的情况下，如何吸引和留住人才，从而保证企业的竞争力，使企业在发展中立于不败之地。由于不同工种的工作强度不同，新的薪酬体系应该兼顾企业内部的公平性和外部的竞争性。多元化薪酬体系正是为这种企业需求而存在，它与企业的战略目标相同。多元化的薪酬体系能找到效率与公平之间的平衡点，使企业在劳动力市场中保持竞争力，还能协调员工绩效与组织目标的关系，吸引人才，留住人才，培养人才，提高工作效率，控制运营成本，树立组织所期望的文化、价值观。2.薪酬体系设计流程在薪酬体系的设计时，A公司应从各方面体现出企业的战略方向、竞争优势、尤其是对激励机制的要求，最大程度的发挥薪酬体系对于企业发展的作用。A公司薪酬方案设计的基本程序步骤如下：第一步：岗位分析A公司长期存在一人多岗，同时有些岗位又明显人员过多的现象。一人多岗，并不是每项工作是一个岗位，而是满足一个人满负荷工作量的若干工作的集合。岗位分析是制定薪酬制度的基础。在A公司通过问卷法和面谈法进行了岗位分析，通过岗位分析，确定了H燃气集团的岗位设置及各岗位的岗位说明书。第二步：岗位价值评价薪酬设计的目的是以岗位价值为基础来支付薪酬，岗位的价值是制定科学合理的薪酬体系的重要依据。通过薪点法对各岗位进行评价。最终得出各个岗位的最终评价结果。第三步：岗位分层级通过职位评价，确定各职位的相对价值之后，就可以将工作性质和复杂程度大致相近或者相对价值相同相近的职位归于同一工资等级。考虑到A公司的企业组织结构扁平化，所以考虑以宽带薪酬与全面薪酬制度相结合的多元化薪酬制度为基本的设计思路。针对如何选用宽带薪酬，A公司将原来相邻的几个薪酬等级合并后，薪酬体系只设定4个层级，这样的层级有利于该薪酬体系在企业内的推广和应用，便于管理。员工的工资也有很大的弹性，有利于提高员工工作的积极性。表4-1A公司层级一览表层级职位层级管理主管级厂长副厂长党委书记科级科长车间主任车间班组长技术级制气管理人员安全员财务人员特种作业人员工级人事专员消防人员司机化验员机械工电工普通工人普通职能员工选用全面薪酬制度，主要要从非货币形式的薪酬角度出发，比如良好的工作环境、增加员工得到教育培训的机会，改进晋升机制，使员工获得更多的发展空间，等等。第四步：确定工资额A公司用户稳定，盈利水平稳定，但是企业员工偏向老龄化，需要吸引大量优秀人才加入。基于这种考虑，选择以宽带薪酬与全面薪酬制度相结合的多元化薪酬体系。在进行市场调查，了解行业薪酬水平后，选取3-4各具有代表性的岗位为标准，将该岗位对应的市场平均薪酬除以薪点数，取平均值作为薪点系数，用这个系数与岗位薪点数相乘，就得到了各岗位的工资额。表4-2A公司层级工资对照表层级职位对应工资层级管理主管级厂长8000副厂长7500党委书记7500科级科长5500车间主任6000车间班组长5200技术级制气管理人员4500安全员4000财务人员4000特种作业人员4000工级人事专员3200消防人员3500司机3500化验员3500机械工3200电工3200普通工人3200普通职能员工3000该工资包含岗位工资和绩效工资，由于各层级的考核工资比例不同，宽带薪酬在此弥补了传统薪酬结构中弹性小，无差异的缺点。每个层级都分为5档，最高点与最低点都与标准工资差异70%，这样，在同一层级内，最高工资和最低工资将相差两倍以上。这样，在考量每个员工的具体薪酬时，可以参考部门领导和员工的意见，发挥绩效考核的作用，充分的体现公平性，也激励员工努力发展自身。第五步：建立薪酬管理制度建立以宽带薪酬和全面薪酬相结合的多元化薪酬制度。其中包括各种津贴，相关的福利，以及职业发展机会。津贴包括员工出差。岗位派遣等方面。福利可以有教育机会、商务旅游、拓展训练、住房补贴、交通补贴、商业保险等方面。职业的发展机会可以包括一次性奖励、持股分红等等。（二）弹性福利所谓弹性福利制度，就是指企业在固定的福利费用预算之内，针对不同层次的员工，突出个性化的福利保障需求，设计出多样化的福利项目供员工选择，使每个员工都得到福利保障需求的最大满足。1.弹性福利制度的特点由于员工的个人情况不同，他们的福利需求也不同，弹性福利最大的特点就是个性化，弹性福利必须有可选性，员工可以在规定的时间和额度内，按照自己的意愿选择福利计划，这种福利待遇会随着他们生活需求的变化而变化。这样的福利制度，最大程度上的实现了对员工的激励作用，而且有助于企业与员工关系的进一步融洽。弹性福利制度往往会都标明其价值，这样可以使员工了解福利的成本，按照他所拥有的福利权限选择福利，企业也方便管理和控制成本，提升企业形象，增强企业竞争力，吸引和留住优秀员工。2.A公司弹性福利制度实施细则首次，福利制度必须适用于企业。A公司要制定适合企业自身的弹性福利制度，必须要衡量同行业的其它企业的福利标准，既不要落后于其它企业的福利标准，也不要过度追求高福利，造成企业的财务负担。其次，设置个性化的福利项目。A公司应该对员工的需求有充分的了解，尽可能多的设置福利项目，满足他们。最后，确定可行的福利额度。A公司要确定可行的福利额度，需要根据绩效、工资、家庭情况等因素，综合评定员工福利限额。合理控制企业福利支出，也满足员工的福利需求。（三）以绩效为基础1.绩效考核与薪酬激励的关系绩效考核是一种对正式员工的评估制度。它通过系统的方法和原则评定员工在职务上的工作成果。绩效考核与薪酬激励的互动，实现了员工与企业的共同成长。只有实施好薪酬管理，发挥薪酬的激励作用，才能保障绩效考核管理的有序推广。同时，只有保障绩效考核管理的推广，才能好好实施薪酬激励机制。员工的薪酬与绩效主要有两种关联形式：一是根据员工的绩效考核结果，给与员工一次性的奖金奖励，由于奖金是一次性的，因此其激励效果往往也是短期的。但它的优点是具有灵活性，容易计算，与绩效水平的关系更加清晰。另一种形式是将个人绩效与薪酬的增长幅度直接关联，通过员工绩效考核标准对员工进行评分，不同分数对应不同的薪酬增长率或者薪酬级别的晋升。绩效考核结果高的员工能够获得较高的薪酬增长，同时也可能获得更多的薪酬等级晋升机会，这种关联方式的优点是能起到长期的、持续的激励效应。2.A公司以绩效为基础的薪酬体系实施细则（1）高层的绩效薪酬发放对于高层管理人员，A公司实行年薪制。每月发放基本工资，年薪按年发放。年薪制的考核内容是岗位目标责任书，并以此目标任务书各目标为基本绩效考核点。年薪制的绩效考核标准就是岗位目标责任书各指标的细分，对完不成的绩效考核标准的按任务指标完成度予以扣发。（2）中层的绩效薪酬发放中层管理的绩效考核，主要薪酬绩效考核标准是上级下达的任务及工作进度报告。每月进行考核，跟进工作计划，及时完成各项生产任务。针对中层人员的绩效完成情况进行发放。（3）技术员工的绩效薪酬发放技术岗位的薪酬绩效考核，由于采用宽带薪酬，所以技术类岗位薪酬带较宽，但这也正是为了技术人员提供了一条提高薪酬的渠道，吸引和留住人才。技术岗位的日常考核要与工作的差错率以及及时率挂钩。另外，技术创新等将额外给与奖励。（4）普通员工的绩效薪酬发放普通员工（这里主要指普通工人和职能人员）的绩效考核，主要采用上级考核下级的方法，由直接领导进行考核。其薪酬以直接领导对其的绩效考核结果来确定。成绩优秀的员工按照其绩效可以增加收入，成绩差的员工降低收入，对那些绩效考核太低的员工在减低工资的同时应及时调整工作岗位或进行再学习。五、结论与展望毫无疑问，良好的薪酬