2024年人力资源管理师考试复习全攻略

第一章人力资源规划

L请分析企业战略与组织构造的关系。

1）组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段。组织构造服从战略。（钱德

勒）

2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化,这时，企业应采用适合的组织发

展战略，对组织构造做出对应H勺调整。重要战略有：

增大数量战略。在行业处在发展阶段,只需采用简朴的构造或形式。

扩大地区战略。伴随企业深入发展，规定企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些

产品和服务,企业组织规定建立职能部门构造。

纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采用纵向整合战略。此

时,组织应选择事业部制构造。

多种经营战略。在行业进入成熟期企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场状况，分

别采用矩阵构造或经营单位杓造

2.请分析组织构造的外部环境。

答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境

3.简述组织构造设计的环节，和部门构造选择的方式。

答：1）组织构造设计口勺程序

首先应充足考虑企业环境企业规模企业战略目日勺信息沟通这4方面的影响原因，选择

最佳H勺组织构造模式

根据所选日勺组织构造模式，将企业划分为不同样的、相对独立日勺部门。

为各个部门选择合适日勺部门构造，进行组织构造设置。

将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。

根据环境日勺变化不停调整组织构造。

2）部门构造不同样模式的选择

以工作和任务为中心设计日勺部门内部构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造等模式,

也就是广义的职能制组织构造模式。长处是具有明确性和高度稳定性。缺陷是组织中的每个

人往往只能理解自己H勺工作和任务，很难理解整体任务并把自己的工作和它联络起来。合用于

企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式合用范围较小。

以成果为中心设计的部门内部构造包括:事业部制和模拟分权制等模式。长处是既有高度

的稳定性，又具有较强的适应性。缺陷是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企

业中采用

以关系为中心设计的部门内部构造一般出目前某些尤其巨大的企业或项目之中，如某些

跨国企业。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

4简述组织构造诊断的内容和程序。

答：i.组织构造调查:通过调查理解，掌握组织构造n勺现实状况和存在的问题。重要调查资料

有

工作岗位阐明书。包括企业各类岗位口勺工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及

该岗位同其他各岗位口勺关系等。

组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其互有关系，

一般采用金字塔式的体系图。

管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

2.组织构造分析：通过度析明确现行组织构造存在的问题，并为提出改善方案打下基础。分

析重要有三方面。

内外环境变化引起的企业经营战略和目H勺的变化,需要增长哪些新H勺职能？哪些原有职能

需要加强？哪些陈旧职能可

取消或合并？

哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造日勺中心地位。

分析多种职能的性质及类别。

3.组织决策分析:其要考虑的原因有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所

具有H勺能力决策的性质

4.组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联络？规定他人予以何种配合和服

务？他应对其他单位提供什么协作和服务？

6.简述组织构造整合的根据及过程。

答:企业构造整合的根据：

构造整合重要在于处理构造分化时出现的分散倾向和实现互相间协调的规定。由于通过

构造分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位口勺职责明确，也必然产生出各自不同样的规

定。在这种状况下，就会出现某种程度的矛盾及互相间的反复交叉和冲突，组织组员间还会出

现离散现象,这就需要通过有效口勺综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

企业构造整合的过程：确定目的阶段规划阶段互动阶段控制阶段

7・简述企业人员规划的内容和作用。

答:企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分.广义的泛指多种类型人力资

源规划，狭义是指企业人员规划。

狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配置计划、人员补充计划、人员晋升计划

广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪

酬鼓励计划、员工绩效管理计

划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生

涯计划等）

企业人力资源规划欧I作用：满足企业总体战略发展的规定。增进企业人力资源管理日勺开展。

协调人力资源管理日勺各项计划。提高企业人力资源欧I运用效率。使组织和个人发展目日勺相一

致。

8.请对企业人员规划的环境进行分析。

答：有内部及外部环境之分外部环境包括：

经济环境，其重要影响体目前经济形势和劳动力市场的供求关系上。

人口环境,其原因包括：社会或当地区日勺人口规模，劳动力队伍的数量、构造和质量等。

科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

文化法律原因，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资原则等影

响原因。

内部环境包括：企业的行业特性、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统

5.简述组织变革实行的程序和方式

答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化,顺利地成长和发展,应当及时对企业的组织

构造进行调整和改革。变革程序和环节如下：

1）组织构造诊断。其中包括：

1.组织构造调查：通过调查理解和掌握组织构造口勺现实状况和存在口勺问题。重要调查资料有

工作岗位阐明书组织体系图管理业务流程图

2.组织构造分析:通过度析明确现行组织构造存在日勺问题，并为提出改善方案打下基础。分

析重要有三方面。

内外环境变化引起的企业经营战略和目日勺的变化,需要增长哪些新H勺职能？哪些原有职能

需要加强？哪些陈旧职能可以

取消或合并？

哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造日勺中心地位。

分析多种职能的性质及类别。

3.组织决策分析:其要考虑的原因有决策影响的时间决策对各职能的I影响面决策者

所具有的能力决策的性质

4.组织关系分析:

2）实行构造变革：

1.企业领导者应善于抓住组织构造需要变革的征兆及时进行变革。征兆重要有如下几点：企

业经营业绩下降组织构造自身病症的显露员工士气低落

2.企业组织构造变革的方式包括：改良式变革爆破式变革计划式变革

3.排除组织构造变革的阻力：

由于改革冲击我们已习惯了的工作措施和已经有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，

一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各

方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采用如下对应措施：

让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感。

大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革

后的工作岗位。

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神口勺人才，从组织方面减少变革阻力。

3）企业组织构造评价：对变革后日勺组织构造进行分析,考察变革日勺效果和存在的问题,修正变

革方案,为后来日勺调整和变革

做好准备。

9.简述人力资源预测的内容、原理和作用。

答:原理：惯性原理、有关性原理、相似性原理

企业人力资源预测内容分为：

企业人力资源需求预测

企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（伴随企业规模扩大，行

业调整等发展变化带来的人

力资源上H勺新的需求）预测

企业人力资源构造预测

企业特种人力资源预测

企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目的的前提下，通过预测人员需求，采用措

施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用重要表目前对组织方面

和对人力资源管理方面的奉献上。

10.分析人力资源需求预测的影响原因。

答:顾客需求的变化（市场需求）,生产需求（或企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）

劳动生产率日勺变化趋势，追加培训的需求每个工种员工日勺移动状况旷工趋向（或出勤率）政

府方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄口勺变化；社会安全福利保障

1L列举并简述你所懂得的人力资源需求预测的分析措施。

答：可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：

经验预测法：是运用既有的情报和资料•，根据有关人员的经验，结合我司特点，对企业人

员需求的预测。可采用自下

而上即由直线部门经理向自己H勺上级主管提出用人规定和提议，征得上级同意；自上而下即由

企业经理先确定出企业总体用人目的和提议，然后由各级部门自行确定用人计划。

描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期日勺有关原因的J变化

进行描述或假设，从描述、假

设、分析和综合中提出企业未来欧I人力资源预测规划。

德尔非法，又称专家评估法，i般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需

求量的分析评估，并通过多次

反复最终抵达一致意见。

第一轮:提出预测目的和规定,确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

第二轮:简要扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预

测组织记录整顿。

第三轮:修改预测成果,充足考虑有关专家意见。

第四轮：进行最终预测，在第三轮记录资料的基础上，请专家提出最终意见及根据。

这种措施既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求,他的目口勺

是通过综合专家们MJ意

见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

定量预测：转换比率法'人员比率法'趋势外推法\回归分析发'经济计量模型法'灰

色预测模型法'生产模型法,马尔可夫分析法

定员定额分析法分为;工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员法、劳动效率定员法、

比例定员法计算机模拟法

12,列举并简述你所懂得的人力资源供应预测的分析措施。

答:分为内部供应预测和外部供应预测：

人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解雇等信息,

能确切反应员工的流动信息。

针对不同样人员可分为：技能清单、管理才能清单。管理人员接替模型。马尔可夫模型。

13.怎样进行企业人员的供需平衡分析?

答:企业人力资源供求关系有三种状况：人力资源供求平衡;供不不大于求，导致组织内部人浮

于事，内耗严重，生产或工作效率低下;供不不不大于求，企业设备闲置，固定资产运用率低,

也是一种挥霍。

当供不应求时，要根据详细状况选择不同样方案以防止短缺现象的发生。

将符合条件，而又处在相对富裕状态向人调往空缺位置。

如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计戈”，在企业内部无法满足规定期，应确定外

部招聘计划。

如短缺现象不严重,且员工乐意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定,制定延长工时

合适增长酬劳的计划。

提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

制定聘任非全日制临时用工计戈山如返聘已退休者,或聘任小时工等。

制定聘任全日制临时用工计划。

处理企业人力资源过剩的措施有：

解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

合并关闭某些臃肿口勺机构。

鼓励提前退休或内退。

加强培训工作,提高员工整体素质。

减少工作时间，减少工资水平。

减少工作完毕量,减少工资水平。

14.简述制定人员规划应遵守的原则及详细制定程序。

答：原则:保证人力资源需求的原则。与内外环境相适应原则。

与战略目日勺相适应日勺原则。保持适度流动性的原则

制定程序：调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的I多种信息。

根据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工

作准备精确而翔实H勺资料。

在分析人力资源需求和供应H勺影响原因日勺基础上,采用定性和定量相结合，以定量为主的

多种科学预测措施对企业未来

人力资源供求进行预测。

制定人力资源供求协调平衡口勺总计划和各项业务计划，并分别提出多种详细的调整、供不

不大于求或供不不不大于求的政策措施。

人员规划的评价与修正。对实行过程及成果进行监督、评估，不停调整规划。

15.简述人力资源信息系统的内容与作用。

答:人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业

每个员工技能和体现的功能模拟信息库。针对不同样人员，又可分为如下两类：

技能清单，针对一般员工重要包括如下资料：

员工的工作岗位、经验、年龄等

简介员工的技术能力、责任、学历

对员工工作体现、提高准备条件等的评价

对员工近来一次的客观评价，尤其对工作体现的评价

管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有

关信息。其重要内容包括：管理幅度范围、管理日勺总预算、下属的职责、管理对象的类型、

受到日勺管理培训、目前的管理业绩等。

人力资源信息系统可以详细记录企、业内部人员的知识和技能状况，可以使企、也愈加合理有效

日勺使用人力资源。

第二章招聘与配置

L简述员工素质测评的基本原理、类型和重要原则。

1.原理：个体差异原理人与人不同样

工作差异原理岗与岗不同样

人岗匹配原理人岗匹配包括:工作规定与员工素质相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员

工与员工之间相匹

配、岗位与岗位之间相匹配。

2.员工素质测评的类型：

选拔性测评目的:选拔优秀员工特点:a.强调测评的辨别功能。b.测评原则刚性。c.

测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.成果体现为分数或等级。

开发性测评目的：以开发员工素质

诊断性测评目的:理解现实状况或查找本源特点：a.测评内容或精细或广泛。b.成果

不公开。c.有较强的系统性。

考核性测评目的：鉴定或验证与否具有的I程度特点:a.概括性。b.成果规定有较高的

信度与效度。

3.员工素质测评的重要原则：

客观测评与主管测评相结合定性测评与定量测评相结合

静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合

分项测评与综合测评相结合

2.简述员工素质测评量化的重要形式和测评原则体系。

1.员工素质测评量化日勺重要形式：（详细内容看书P76诜择题）

一次量化与二次量化类别量化与模糊量化

次序量化、等距量化与比例量化当量量化（权重）

2.员工素质测评的I原则体系：（详细内容看书P79-—84理解）

素质测评的要素，一般由原则、标度和标识3个要素

测评原则体系的构成,分为横向和纵向构造2方面（内容看书P81—82选择）

测评原则体系的类型，：出效标参照原则体系，是根据测评内容与目的而形成的原则体系，

一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比

较而形成口勺测评原则体系。

3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和措施。

1.品德测评：

FRC品德测评法，是事实汇报计算机辅助分析的考核性测评措施。

问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、以便、高效的措施。（16PF、EPQ、MMPI）

投射技术测评法,其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非构造性与开放性。c.反应的自

由性。

2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识构造与水平口勺测量与评估，把认知目的由低到高

分为6个层次。依次为:知识、理解、应用、分析、综合、评价。

3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、发明力测评、学习能力测评

4.简述素质测评的准备、实行、成果调整和综合分析的环节和措施。

1.素质测评的准备：

搜集必要的资料

组织强TT力日勺测评小组

测评方案的制定a.确定被测评对象范闱和测评目的。b.设计和审杳员工素质能力测评

日勺指标和参照原则。c.编制或修订员工素质能力测评的参照原则。

选择合理的测评措施一般采用4个指标即效度、公平程度、实用性和成本。

2.素质测评时实行：

测评前的动员测评时间和环境的选择

测评操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）

3.素质测评成果的调整：

引起测评成果误差的原因：

1）测评的指标体系和参照原则不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）感

情效应

5）测评人员训练局限性

测评成果处理的常用分析措施：

1）集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数

2）离散趋势分析

3）有关分析

4）原因分析

测评数据处理

4.综合分析测评成果：

测评成果的描述分为数字和文字描述

员工分类原则有2种调查分类原则和数学分类原则

测评成果分析措施3种

1）要素分析法是根据每个测评指标的测评成果,再根据素质测评参照原则H勺内容，进行要素分

析的一种措施。

2）综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标日勺加权平均数,综合分析测评成果日勺一种

措施。

3）曲线分析法

5.阐明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。

1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和

程序，进行面谈、互相观测、互相沟通的过程。其特点：

以谈话和观测为重要工具

面试是一种双向沟通的过程

面试具有明确的目的性

面试是按照预先设计口勺程序进行的

面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的

2.面试的类型

根据面试的原则化程度,可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。构造化面试

是指根据预先确定的题目、程序和评分原则进行面试，规定做到程序构造化、题目构造化、

和评分原则构造化。

根据面试实行的方式,可分为单独面试与小组面试。

根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。

根据面试题目H勺内容,可分为情景面试和经验性面试。

3.面试的发展趋势

面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非构造化到构造化面试。

构造化面试成为面试H勺主流

提问日勺弹性化

面试测评日勺内容不停扩展

面试考官日勺专业化

面试的理论和措施不停发展

4.面试的基本程序

面试的准备阶段

1）制定面试指南2）准备面试问题3）评估方式确定4）培训面试考官

面试的实行阶段

1）关系建立阶段2）导入阶段3）关键阶段4）确认阶段5）结束阶段

面试口勺总结阶段

1）综合面试成果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）

2）面试成果的反馈a.理解双方更详细的规定。b.有关协议的签订。c.对未被录取者的信

息反馈。

3）面试成果的存档

面试口勺评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。

6.简述面试的常见问题与实行技巧。

1.面试中常见的问题：

面试目日勺不明确面试原则不详细面试缺

乏系统性

面试问题设计不合理面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、

录取压力

2.面试的实行技巧（看看P109-110）

充足准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除多种干扰、不带

个人偏见、在倾听时注意思索、注意肢体语言沟通

7.简介构造化面试的实行程序和开发措施。（开发措施未总结）

1.构建素质模型:组建测评小组

从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员构成测验样本。

对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员H勺素质特性

将测评成果进行综合，列出招聘岗位素质表

将岗位素质表中时各个素质进行分级,构建素质模型。

2.设计构造化面试提纲：确定素质测评指标

请专家针对每一种测评指标设计出一系列口勺问题，形成问卷。

将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检查其有效性。

编写构造化面试大纲。

3.制定评分原则即等级评分表

4.培训构造化面试考官，提高构造化面试口勺信度和效度：规定考官具有有关的专业知识

规定考官有丰富口勺社会工作经验

规定考官掌握有关的测评技术

规定考官具有良好的个人品德和修养

5.构造化面试及评分

6.决策

9.简述招聘决策中的群体决策措施。

1.建立招聘团体，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表

构成。构成团体后可采用各位招聘人员互相评价的措施来确定各自的评价权重。

2.实行招聘测试，根据招聘计划进行多种测试，如笔试、面试。

3.作出聘任决策，根据评分表中日勺排名成果作出决定。

8.简述行为构造面试的内涵和问题设计规定。

1.行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要理解2方面信息。一是应聘者过去的工

作经历。二是理解他对特定行为所采用的行为模式。其实质如下：1）用过去日勺行为预测未来

H勺行为2）识别关键性的工作规定3）探测行为样本

2.行为描述面试时假设前提:1）一种人过去的行为最能预测其未来的行为。

2）说和做是截然不同样口勺两码事。

3.行为描述面试的要素：1）情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。

2）目的，即应聘者在这情景当中所要抵达的目的。3）行动，即应聘者为抵达该目的所采用的行

动4）成果，即该行动的成果，包括积极的和非积极的成果，生产性的和非生产性的成果。

1。简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺陷。

1.无领导小组讨论的概念:是指由一定数量的一组被评人（6~9人），在规定期间内（约1小

时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最终测评由观测者给每一种应试者评分。

2.无领导小组讨论口勺类型：根据讨论口勺主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。

根据与否给应聘者分派角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。

3.无领导小组讨论的长处：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过

程真实，易于客观评价

被评者难以掩饰自己H勺特点、测评效率高

4.无领导小组讨论的缺陷:题目日勺质量影响测评日勺质量、对评价者和测评原则日勺规定较高、应

聘者体现易受同组其他组员影响、被评者日勺行为仍然有伪装的也许

11.简述无领导小组讨论的操作流程。

1.前期准备：编制讨论题目（工作分析-素质界定一编制试撅）设计评分表（评分原则、评分范

围）编制计时表（发言时间是测试点之一）对考官的培训（培训与模拟评分）选定场地（环境与

场地安排）确定讨论小组（6-9人同质陌生）

2.详细实行阶段:宣读指导语（规范）、讨论阶段（观测与讨论）

3.评价与总结:考官从如下几方面评估：参与程度、影响力、决策程序、任务完毕状况、团

体气氛和组员共鸣感

12.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。

1.无领导小组讨论题目的类型：

开放式问题如，事业的成功取决于哪些原因？

两难式问题两条信息上报一条

排序选择型问题（多选问题，如遇险问题）

资源争夺型题目6都市申办都市运动会

实际操作型题目搭积木

2.设计题目的原理：联络工作内容、难度适中、具有一定口勺冲突性

3.无领导小组讨论的流程:选择题目类型、编写草稿

1）团体合作

2）广泛搜集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询有关信息

调查可用性重要在于确认与否广为流传

向专家征询征询如下内容：

1）题目与否与实际工作相联络，能否考察出被评者日勺能力。

2）假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。

3）题目与否需要继续修改完善

试测撅目日勺难度平衡性

反馈、修改、完善

1）参与者日勺意见2）评分者的意见3）记录分析日勺成果

13.简述构造化面试问题的类型。（自加题）

1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压

力性问题7.行为性问题

14.简述员工招聘时应注意的问题。（自加题）

1.简历并不能代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特性

4.让应聘者更多地理解组织

5.给应聘者更多的体现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.谨慎做决定

9.面试考官要注意自身形象

第三章培训与开发

L简述员工培训计划与教学制定的程序和措施：

1、培训需求分析：目的明确员工既有技能水平和理想状态之间口勺差距

措施测评既有成绩，估计它与理想水平的差距

2、工作闵位阐明：目的搜集有关新闵位和目前闵位规定的数据

措施观测杳阅有关汇报文献

3、工作任务分析：目的明确岗位对于培训的规定,预测培训时潜在困难

措施对将要波及的培训进行分类和分析

4、培训内容排序：目的排定各项学习内容或议题的先后次序

措施界定各项学习内容或议题的地位及其互有关系据此进行排序

5、描述培训目的：目的编制目的手册

措施任务阐明和有关摘要,对阐明文字推敲、润色、加工

6、设计培训内容：目的根据培训目的确立培训详细项目和内容

措施聘任专家或借助中介机构选择培训科目

7、设计培训措施：目的根据培训项目的内容选择培训方式措施

措施采用经验总结、小组讨论、专家征询等多种形式提出详细对策

8、设计评估原则：目的选择测评的工具，明确评估的指标和原则

措施采用模拟试验或聘任专家对测评工具、评估指标和原则进行初

步评价

9、试验验证：目的对培训规划的评析,发现其优缺陷，并进行改善

措施征求多方意见或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善

2、我国常用口勺教学设计程序

1）确定教学目的2）阐明教学目的3）分析教学对象日勺特性4）选择教学方略

5）选择教学措施及媒体6）实行详细H勺教学计划7）评价学员的学习状况，及时

进行反馈修正

2.简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序

1、培训课程的要素：1）课程目H勺2）课程内容3）课程教材4）教学模式5）

教学方略6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空间10）培训教师1

1）学员

2、培训课程设计的基本原则：1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设

计要符合成人学员的认知规律3）培训课程日勺设置应体现企业培训功能的）基本目的，进行人力

资源开发

3、培训课程设计H勺程序

1）培训项目计戈1J,包括三个层次:①企业培训计划②课程系记录划③培训课程计划

2）培训课程分析，重要包括:课程目的分析和培训环境分析

3）信息和资料的搜集、可征询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程

4）课程模块设计

5）课程内容确实定，包括①内容的选择②内容的制作③内容n勺安排

6）课程演习与试验

7）信息反馈与课程修订

3.培训课程内容的基本规定（大纲）

1、有关性其内容选择要与企业实际相结合、要能积极适应企业口勺发展趋势

2、有效性这是判断培训水平高下的一种重要原则

3、价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训需求

4.简介培训教师的来源，特点及选聘原则多种培训资源的类型与特点（大纲）

1、企业外部培训师

长处：1）选择范围大,可得到高质量日勺培训师资2）可带来许多全新日勺理念3）对学员具

有较大的吸引力4）可提高培训档次，引起企业重视5）轻易营造气氛，获得良好日勺培训效果

缺陷：1）企业与其缺乏理解,加大培训风险2）教师与企业及学员之间缺乏理解，也许减

少培训合用性3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵4）聘仔成本较高

开发途径：1）大中专院校教师2）专职培训师3）顾问企业聘任培训顾问4）

聘任本专业的专家、学者5）通过网络联络、寻找

2、企业内部的培训师

长处：1）理解企业、培训有针对性、利于提高培训效果2）与学员互相熟悉之间交流顺

畅3）培训相对易于控制4）成本较低

缺陷：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度2）内部选择范围小，不易开发高质量

的教师队伍3）看待问题受环境影响，不易上升高度

3、培训教师口勺选配原则

1）具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2）对培训内容所波及的问题有实际工

作经验3）具有培训讲课经验和技巧4）能纯熟合用培训教材及工具5）具有良好的交流与沟通

能力6）具有引导学员自我学习的能力7）善于在课堂上发现并处理问题8）积累与培训内容

有关的案例与资料9）掌握培训内容所波及［1勺某些前沿问题10）拥有培训热情和教学愿望

5.简述培训手段的设计措施

1、针对不同样的课程内容选择与之相适应的培训措施

2、从学员的差异性出发，设计适合的）控制手段

3、充足考虑学员口勺爱好与动力

4、评估手段日勺可行性

6.简述企业管理人员培训的内容及措施（不好总结自己看书P172—P173）

7.简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和详细环节

1、概念:①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益

②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程

2、形式：①非正式评估和正式评估

②建设性评估和总结性评估

3、培训效果评估的作用和重要内容

作用：①可以对培训效果进行对的合理的判断，以便理解某一项目与否抵达原定的目的和规

定

②受训人知识技术能力的提高或行为体现H勺变化与否直接来自培训的自身

③可以检查出培训的费用效益,有助于资金得到愈加合理的配置

④可以较客观地评价培训者的工作

⑤可认为管理者决策提供所需的信息

评估内容：①培训目口勺抵达状况评估②培训效果效益综合评估

③培训工作者的工作绩效评估

4、培训效果评估口勺基本环节

①作出培训评估口勺决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的

②制定培训评估日勺计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选

择评估形式e.选择评估措施f.确定方案及测试工具

③搜集整顿和分析数据

④培训项目成本收益分析

⑤撰写培训评估汇报

⑥及时反馈评估成果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者H勺直接

主管

8.简述培训评估的层级体系的特点

层次体系日勺特点:

①反应评估易于进行，最基本普遍日勺评估方式。缺陷是学员H勺感情原因较高

②学习评估长处是对学员有压力，使他们更认真日勺学习。对培训讲师也是一种压力,使他们

更负责、精心地准备课程和讲议。缺陷：评估所带来日勺压力导致报名不踊跃，所采用的测试措

施的可靠度和可信度有多大，测试措施的难度与否合适对工作行为转变来说并非是最佳日勺参

照指标

③行为评估长处：可以直接反应培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们

支持培训

缺陷:实行时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干原因干扰

④成果评估长处:可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训

缺陷:a.时间长b.有关经验少、评估技术不完善c.必须获得管理层的合作d.不好辨别成果

与培训的因果关系

9.简述培训效果评估的措施

1、定性评估措施是指评估者在调查研究,理解实际状况口勺基础之上根据自己的经验和有关

原则，对培训效果作出评价的措施

①长处简朴易行、综合性强,需要的数据资料少，可以考虑到诸多原因，评估过程中评估者

可以充足运用自己口勺经验。

②缺陷评估成果受评估者的主观原因、理论水平和实践经验口勺影响很大，不同样的评估者对

同一问题也许作出不同样的判断。

③评估措施有：问卷调查、访谈、观测和座谈等

2、定量评估措施（看书P193—P201）

10.简介培训评估汇报的撰写环节和规定

1、评估汇报日勺撰写规定

①注意接受调杳日勺受训者的代表性，防止因调杳样本缺乏代表性而作出不充足的归纳

②要尽量实事求是切忌过度美化和粉饰评估成果

③必须观测培训日勺整体效果以免以偏概全

④必须以i种圆熟的I方式论述培训成果中的消极方面,防止打击有关培训人员的积极性。

⑤当评估方案持续一年以上时间时•，评估者需要作中期评估汇报。

⑥要注意汇报的文字表述与修饰。

2、撰写评估汇报H勺环节

①导言

②概述评估实行的过程

③阐明评估成果

④解释评论评估成果和提供参照意见

⑤附录

⑥汇报提纲

第四章绩效管理

L简述绩效考核效标的概念和种类

概念：效标即指评价员工绩效日勺指标及原则，为了实现组织目的,对个人或组织的绩效应当抵

达的水平规定。

效标日勺类别：

1.特性性效标：即考量员工是怎样的一种人，侧重点是员工日勺个人特质。

2.行为性效标：其侧重点是考量“员工怎样执行上级指令,怎样工作”.此类效标对人际接触

和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3.成果性效标：其侧重点是考量“员工完毕哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效怎

样？”

2.详细阐明行为导向型、成果导向型和综合型绩效考核的九种措施内容、特点和实行要点

行为导向型的考核措施包括：主观考核措施，包插排列法、选择排列法、成对比较法、强制

分派法和构造式论述法。客观考核措施，重要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行

为观测法和加权选择量表法。

成果导向型绩效考核措施,重要有目口勺管理法、绩效原则法、短文法、直接原则法、劳动定额

法、成绩纪录法。

综合型绩效考核措施，重要有图解量表法、日清日结法、合成考核法、评价中心法。

合成考核法的含义及实行要点。

合成考核法是将几种比较有效的绩效考核措施综合在一起，对组织或员工个人进行考核口勺一

种措施。它的特点是：

1.它考核的是一种团体而不是某个员工。2.考核的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现

实任务,又考虑团体员工个人潜能的分析与开发。3.表格简朴便于填写。4.考核量表采用三个

等级，即极好、满意、不满意。

日清日结法的含义和特点

日清日结法即OEC法(overeverycontro1c1ear),是指全方位地对每人每天每事

进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。

海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”

严，即规定严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。

海尔坚持“一种关键和三个原则”，一种关键指市场不变日勺规律就是“永远在变”的法则。

三个原则是：闭环原则(PDCA)原则；比较分析原则;不停优化原则。

构造式论述法：属于行为导向型主观考核H勺措施，它是采用一种预先设计日勺构造性表格，由考

核者按照各个项目的J规定，以文字对员工的行为作出描述日勺考核措施。该措施简朴易行，但可

靠性和精确性不高,考核成果受主观原因影响。

强迫选择法:是一种行为导向型的客观考核措施.考核者必须从3~4个描述员工某首先行为体

现时项目中选择一项（有时两项）作为单项考核成果.可防止趋中、过宽、晕轮及其他偏误。

但难以在人力资源管理中发挥作用，因成果不会反馈给员工。

短文法：属成果导向型措施。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法

推行。仅用于激发员工体现,开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，合用范围很小。

成绩纪录法:成果导向型措施，适合从事教学、科研工作口勺教师、专家们采用。因需要聘任外

部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的合用性和有效性，尤其是与行为量表等考核措施

结合在一起使用，效果将更好。

劳动定额法：成果导向型措施。

图解式评价量表法，属综合型绩效考核措施。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有

关的若干评价要素。另首先，以这些评价原由于基础，确定出详细口勺考核项目（指标），每个项

目提成5〜9等，并对各个等级尺度作出详细阐明。最终制成专用的考核量表。具有广泛合用

性，简朴易行、使用以便、设计简朴、汇总快捷。极轻易产生晕轮及集中趋热等偏误。

日清日结法的详细实行程序和环节是：1.设定目的。2.控制3.考核与鼓

励

评价中心技术

评价中心采用六种措施技术，广泛观测被考核者的特质和行为。

1.实务作业或套餐式练习。2.自主式小组讨论。3.个人测验。4.面谈评价。5.管理游戏。

6.个人汇报。

3.阐明在绩效考核活动中也许出现的多种偏误，并对20种考核措施的性能特性进行对比分

析。

1.分布误差

1.1宽厚误差即评估成果是负偏态分布，大多数员工评为优良.

1.2苛严误差即评估成果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。1.3集

中趋势和中间倾向

2.晕轮误差纠正措施：一是建立严谨H勺工作记录制度。二是评价原则要制定得详细、

详细、明确。三是对考核者进行合适的培训。

3.个人偏见

4.优先和近期效应

5.自我中心效应对比偏差相似偏差纠正措施同晕轮误差。

6.后继效应克服措施是一次只评价全体员工绩效的某首先,然后再评价另首先,最终将每

个员工的所有评价成果汇总

7.评价原则对评价成果的影响是影响考核成果的客观原因。

4.阐明绩效考核指标体系设计的内容、原则以及详细设计措施和环节。

内容：1.合用不同样对象范围的考核体系：1.1组织绩效考核体系。1.2个人绩效考核指标

体系

2.不同样性质指标构成的考核体系：1.1品质特性型绩效考核指标体系。1.2行为过

程型的绩效考核指标体系。

1.3工作成果型日勺绩效指标考核体系。

原则：1.针对性原则。2.科学性原则3.明确性原则

详细设计措施：

1.要素图示法2.问卷调查法3.个案研究法4.面谈法5.经

验总、结法

6.头脑风暴法

设计程序：1.工作分析（岗位分析）2.理论验证3.进行指标调查，确定指标

体系4.进行必要的修改和调整

5.阐明绩效考核原则的种类.设计内容和评分措施.考核原则量表的内容及设计规定

设计原则：1.定量精确H勺原则2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简

要扼要的原则

种类：1.综合等级原则2.分解提问原则

评分措施：1.单一要素的计分措施2.多种要素综合计分法

考核量表分类：1.名称量表2.等级量表3.等距量表4.比率量表

6阐明关键绩效指标的定义，设计关键指标的目的，选择关键指标的原则，平衡计分卡的

概念和特点，以及确定工作产出的基本原则.

关键绩效指标法是检测并增进宏观战略决策执行效果的一种绩效考核措施，它首先是企业根

据宏观的战略目的，通过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目的，并将其转化为若

干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多种维度，对组织或员工个人的绩效

进行全面跟踪、监测和反馈。

建立KPI体系的意义：（自加）

1.使KPT体系不仅成为鼓励约束企业员工行为的一种新型机制，同步还要发挥KPI体系战

略导向的牵引作用。

2.成为战略规划的重要工具。

3.彻底变化老式的以控制为中心的管理理念。

战略导向日勺KPI与一般绩效评价体系日勺区别是：（自加）

1.从绩效考核日勺目日勺看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。

2.从绩效考核的过程来看,前者是组织内部自上而下对战略目的进行层层分解,后者一般是自

下而上根据个人以往日勺绩效目日勺产生日勺。

3.从绩效日勺构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为

辅。

4.从指标H勺来源来看，前者源于组织H勺战略目H勺与竞争的需要,后者源于特定的程序。

设计关键指标的目的：

1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织

或员工个人/、J绩效。

2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考核，可以把握

全局，明确目的,突出重点，简化程序,满足企业绩效管理的需要。

3.对于被考核者-一无论是纽织还是个人来说，有助于清晰地懂得自己将要做什么，以及将

要做到什么程度。

基本特点：（自加）

1.可以集中体现团体与员工个人的工作产出，即所发明的价值。

2.突出员工奉献率。

3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

4.可以跟踪检查团体与员工个人的体现。

选择关键指标的原则：

1.整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性

确定工作产出的基本原则：

1.增值产出的原则2、客户导向原则3、成果优先原则4、设定权重的原则

平衡计分卡的概念和特点：

平衡计分卡是一种绩效管理的工具,它将企业战略目的逐层分解转化为多种详细的互相平衡

日勺绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实状况况进行不同样步段日勺考核，从而为企业战略

目时时完毕建立起可靠欧I执行基础。

平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业HU业绩。

特点：1.平衡计分卡是一种关键H勺战略管理与执行的工具。

2.是一种先进口勺绩效衡量的工具。

3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式。

4.是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。

7.阐明提取关键绩效指标的基本措施、程序和环节:

1.目的分解法

1.1确定战略的总目的和分目的1.2进行业务价值树的决策分析1.3各项业

务关键驱动原因分析

2.关键分析法

3.标杆基准法

提取关键绩效指标的程序和环节

1.运用客户关系图分析工作产出

2.提取和设定绩效考核的指标

SMART原则：S—specific详细的M---measurab1e可度量的A-----attai

nable可实现的JR—realistic现实日勺T—timebound有时限H勺

3.根据提取的关键指标设定考核原则

4.审核关键绩效指标和原则

4.1工作产出与否为最终产品

4.2多种考核者对同一种绩效指标和原则进行评价，其成果与否具有可靠性和精确性。

4.3关键绩效考核指标的总和与否可以解释被考核者80%以上日勺工作目的。

4.4关键绩效指标和考核原则与否具有可操作性

4.5关键绩效指标与否预留出可以超越的空间。

5.修改和完善关键绩效指标和原则

8.阐明构建和完善企业关键绩效指标和原则体系的措施

企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织构造的层级进行纵向分解,采用

目的一手段相结合的分析措施；另一种是按企业重要业务流程进行横向分解，采月目口勺---

责任相结合的分析措施。

在明确两条主线后，可以采用如下三种措施进行详细设计：

1.根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。

2.根据不同样部门所承担向责任构建KPI体系。

3.根据企业工作岗位分类建立KPT体系。

9.简述360度考核的内涵和特点

360度考核措施又称全视角考核措施,它是指由被考核者的上级、同事、下级和客户（内在、

外在）以及被考核者本人担任考核者,从多种角度对被考核者进行360度的全方位评价，再通

过反馈程序，抵达变化行为、提高绩效等目的H勺考核措施。

优缺陷：

长处：

1.具有全方位、多角度的特点。

2.考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次H勺胜任特性。

3.有助于强化企'也H勺关键价值观,增强企'也竞争优势，建立更为友好日勺工作关系。

4.采用匿名方式,消除考核者的顾虑,保证了评价成果的有效性。

5.尊重组织组员的意见，有助于发明更好的工作气氛,激发组员的创新性。

6.加强管理者与组织员工的I双向交流,提高了组织组员H勺参与性。

7.增进员工个人发展。

缺陷：

1.侧重于综合评价,定性评价比重大,定量的评价少,与KPI结合使用，评价更全面。

2.信息来源渠道广，但并非总是一致。

3.搜集和处理数据H勺成本增长。

4.如处理不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响员工积极性。

10.阐明360度考核的实行程序和实行过程中的注意事项。

实行程序：

1.评价项目设计

1.1进行需求分析和可行性分析，决定与否采用360度考核措施。

1.2编制基于岗位胜任特性模型的评价问卷。

2.培训考核者

3.实行360度考核

3.1实行考核

3.2记录评价信息并汇报成果

3.3对被考核者进行培训

3.4企业管理部门针对考核的成果所反应出来日勺问题,制定改善行动计划。

4.反馈面谈

5.效果评价

注意事项：

1.确定并培训企业内部专门从事360度考核的管理人员

2.应选择最佳时期,在组织面临士气问题，处在过渡期或下坡路时,不合适采用。

3.上级主管应与每位考核者沟通。

4.使用客观的记录程序

5.防止考核过程中作弊、合谋等违规行为。

6.精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价成果的影响。

7.对考核者的个人意见保密，上级评价除外。

8.不同样的考核目口勺决定考核内容不同样，所应注意事项也不同样。

第五章薪酬管理

1.阐明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的详细程序和环节，以及数据资料处理

分析的措施。

薪酬调查是指企业采用科学的措施，通过多种途径,采集有关企业各类人员口勺工资福利待遇以

及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

薪酬种类：

从调查方式上看,可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。

从主持薪酬调查的主体看,可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、征询企业及企业企

业自己组织。

从调查的组织者看,分为商业性、专业性、政府薪酬调查。

从薪酬调查的详细内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查

薪酬调查作用：1.为企业调整员工的薪酬水平提供根据。

2,为企"调整员工欧J薪酬酬制度奠定基础。

3.有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。

4.有助于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

薪酬调查的详细程序和环节：

1.确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的谎整薪酬晋升政策H勺调整详细岗位

薪酬水平H勺调整

2.确定调查范围

2.1确定调查的企'也

包括：第一类同行业中同类型的其他企业

第二类其他行业有相似相近工作岗位的企业

第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业

第四类在当地区同一劳动力市场上招聘员工口勺企业

第五类在经营、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般原则的企业

2.2确定调查日勺岗位

2.3确定需要调查的薪酬信息

包括：第一与员工基本工资有关欧I信息

第二与支付年度和其他奖金有关口勺信息

第三股票期权或影子股票计划等长期鼓励计划

第四与企业多种福利计划有关的信息

第五与薪酬政策诸方面有关日勺信息

2.4确定调查日勺时间段

3.，选择调查的方式：3.1企业之间互相调查

3.2委杆中介机构调杳3.3采集媒体公开信息3.4问卷调杳通信调杳

4.记录分析调查数据4.1数据排列4.2频率分析4.3趋中趋势分析简

朴平均法加权平均法中位数法4.4离散分析百分位法四分位法4.5回归

分析法4.6图表分析法

5.提交薪酬调查分析汇报

4.分析阐明工作岗位横向与纵向分类的区别与联络。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位

的责任大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上,根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及木岗

位人员的任职资格等原因,对同一职系中的岗位划分出不同样岗级，并对不同样职系中的岗位

进行统一规定岗等的过程。

7.简述宽带式工资构造设计的环节

宽带式工资，又称工资宽带是对老式口勺垂直型工资构造口勺改善，本质上也是一种工资构

造。

宽带