轮岗实操手册

一文讲透轮岗需要关注的八个方面文

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吴婷婷俗话说“人挪活，树挪死”，从HR的角度看，人才用对了地方就是宝贵的资源，用错了地方绝对是资源的浪费。无论是培养个人的周边经验与复合型能力，还是打破组织板结破除山头与惰怠，轮岗都是一个已经被证明行之有效的好法子。可是真到了实操轮岗的时候，老板几个问题就把HR问住了：给谁轮岗，人走了会不会影响业务？我让张三去轮岗，往哪里轮，这期间怎么考核他，怎么给他发钱呢？你说的都对，轮岗好处多，张三不愿意去怎么办，他上级不放人怎么办，部门不接怎么办？咱花这么大力气培养人，培养出来会不会跑了……可见，轮岗虽然是干部管理中的一个小问题，却是四两拨千斤，学会了又能培养人又能促进组织活力，不会应用就会无处下手。为了帮大家掌握轮岗的操作要点扬长避短，我们将用两篇文章详细讲述，今天先了解轮岗的全貌，下次再讲轮岗的全过程。01为什么要轮岗轮岗主要是解决干部的能力培养、协同配合问题，强化组织权威和把控人治风险的需要。好处大家都知道，我们简要总结下。1、培养干部的需要：企业需要的是“T”字型通才专家可以是专才，干部必须是通才，否则就会陷入“专业陷阱”，这种现象常见于直线职能制组织中。全局的视野、多专业融合的思维、不同业务和机构的协同、甚至全产业链的驾驭能力，都需要干部有跨界的经历。无论是跨部门、跨业务、跨区域的，后文轮岗类型中细讲。2、强化组织权威的手段：党指挥枪而不是枪指挥党中小企业里很常见，部分明星业务员手握核心资源功高盖主权倾一时，甚至拉帮结派山头林立，这个时候是组织利益更重要还是个人利益？建立组织能力而不是只依靠个人能力就要实行党指挥枪，明星员工业绩好可以发钱但权力过大不行。服从组织安排强化组织权威，把个人能力变成组织能力，个人资源变成组织资源，轮岗是一种方式。3、激发人才和组织活力的需要：舒适区呆久了就会不思进取有研究表明，再优秀的企业家都存在“企业家悖论”，在同一职位最多11年就会激情褪去创新乏力。员工更是如此，流动起来才能激发创造力和创新。4、防控风险的需要：组织核心资源不能放到同一个篮子里人治和法制有时候很难区分开，组织稀缺资源在同一个人手里掌握久了就可能变成个人资源。比如负责大客户的客户经理、负责核心门店的店长、现金牛业务的负责人等等，防止可能的寻租以及损公肥私等行为的其中一种方式是轮岗。02给谁轮岗基于前述轮岗的目的，有一类是建议轮岗类，包括后备干部与现任干部、高风险岗位；有一类是自愿选择类，给予同一岗位连续任职时间较长但仍未提拔的员工以轮岗机会。员工自愿申请，经接受部门与所在部门同意可实行有序轮岗。第二类相对简单，此处重点讲建议轮岗类：1、后备干部：有梯队才能后继有人进入各级后备池的干部具备条件者最好安排轮岗，目的是加速后备干部角色转变与向上履职能力提升。轮岗有成本，所以机会优先向优秀后备倾斜，比如绩效最好的一小撮后备。2、现任干部：同一岗位设最长任职年限防止惰怠一般约定同一岗位最长任职时间不超过一定期限，中层建议最长为6年，即2个任期，高层建议最长为9年，即3个任期。为防止流程僵化与创新停滞、本位主义滋生，达到最长任期仍未提未降者安排轮岗。3、高风险岗位：核心资源要掌握在组织手里对较高风险岗位实行定期轮岗以强化风险控制，主要包括审计、投资、成熟业务、成熟地区市场与客户负责人等岗位。03轮岗怎么不影响业务老板最担心的就是业绩，希望管理为业务服务。为控制轮岗可能带来的业绩下滑等风险，可从以下几个方面入手：1、做好工作手册把好交接关所有轮岗对象，不论是建议轮岗类的，还是自愿轮岗类的，轮岗之前必须开发完成本岗位工作手册并经上级确认，工作手册应包含职责、流程、关键技能、利益干系人等。轮岗之后对于接替者要有半年甚至更长时间的辅助责任，遇到问题要帮着解决。2、控制总量精选对象同一年度内，控制轮岗人员在全员中的比例，控制在干部队伍中的比例。轮岗有好处，但确实有成本，控制总量后就会倒逼HR自己去找那些最需要轮岗的、最能产出价值的人员。一般有效管理幅度是8-10人左右（还得根据行业和企业实际情况看），也就是说最多同时轮岗的比例得在20%以下。以上只是个大范围，最主要是后备干部轮岗数量受“出口”影响，干部的坑是有限的，无非新业务的机会、并购收购企业的机会、现有岗位“下人”腾出来的，大致盘一盘就知道多少出口，反推就知道后备要培养多少了。少了就按1：1来培养，多了就可以1：1.5甚至1：2，但供大于需就会造成资源浪费，可能会替他人做嫁衣。3、轮下不轮上，反之亦然管理团队的最理想组阁状态是价值观一致、能力和专业互补、角色搭配。从保持管理团队的稳定性来看，正职一般不轮岗，除非有接替者。副职轮岗一般不超过领导班子的三分之一。如果是正副职搭配，那么在保障业务稳定的情况下只轮一方。04轮岗都有哪些方式方法前文说了轮岗的几个目的，以始为终，方法也是为目的服务的。从培养人、激发组织活力控制风险的目的出发有以下几种方式。1、部门内轮岗部门内轮岗是指在同一单位、同一部门内不同业务条线、不同职能模块之间的轮岗。部门内轮岗管理难度与成本较低，主要适用于中低层后备、风险类岗位人员轮岗。中低层后备干部部门内轮岗时间一般为六个月到一年之间，风险类岗位员工部门内轮岗一般为一年时间。2、跨部门轮岗如果是业务单一的企业，跨部门就等于跨专业。如果是业务多元的集团化企业，跨部门有可能还是同专业。总之，跨部门同专业难度小，跨部门跨专业难度大，但都可以起到激活人才、激活组织的作用。3、跨体系轮岗体系就是单一价值链的企业的价值环节，比如研产销就是不同体系。跨体系能够有意识地培养干部在价值链环节之间、主辅价值链之间的协同配合，加强内部横向交流沟通，增进凝聚力。文字比较晦涩，我们看下华为的例子：1)

研发要懂客户需求，所以要去销售轮岗；2)

销售要懂产品性能，所以要去生产体系和开发体系轮岗；3)

职能要懂业务痛点，所以要去业务体系（研产销等主价值链环节部门）轮岗；4)

专家要懂一线问题，理论结合实践，所以要去一线轮岗……跨体系轮岗管理难度与成本较高，主要适用于中层及以上层级后备、中层及以上层级达到最高任期现任干部两类人员。轮岗时间视具体需要而定。4、跨地域轮岗跨区域经营的企业来说，无论是国内跨地区，还是国际化经营。经常有两个棘手的问题：一是、大家都喜欢待在大本营，不愿意去外地远离家乡亲人小伙伴；二是、区域之间发展不同步，有好有坏，怎么跨区域交流互鉴，将成熟地区的经营管理经验带入发展中地区，推动不同地区业务均衡发展是个难题。怎么办呢，共产党有个好做法可以借鉴：1)优先安排发展中区域任职时间长、短期内又晋升难的干部到成熟地区轮岗，在激励他的同时给他机会“取经”；2)

成熟地区干部晋升时优先安排到发展中区域任职，职位晋升的同时赋予其挑战性任务、历练其创业能力。顺便还能帮扶开发下这些区域的潜力。5、跨法人单位集团企业下属诸多分子公司时，派人去轮岗也是派人去履行股东权力，输出集团成功管理模式，当然也可以防止失控与离散风险，增强下属企业和集团的凝聚力。派谁去呢？建议以老带新，中高层到期现任干部去当高管把方向，中层后备干部去参与经营管理历练加融合。当然，轮岗方式要和轮岗对象匹配起来，具体情况具体分析，见下表：05轮岗前要干好四件事轮岗事小，但要扬长避短还得系统思考，轮岗之前首先应在系统思考基础上制定周祥的轮岗计划，其次做好沟通、交接与培训。（一）制定轮岗计划1、确定轮岗对象轮岗对象一般包括后备干部、现任到期干部、高风险类岗位。但这3个群体范围仍然很广泛，具体让谁去轮岗呢？可以上下结合来确定：从下往上提：年初，HR部门发布轮岗申报通知，各级干部员工可根据自身职业发展规划向所在单位提出申请，由各单位根据自愿申请情况、干部培养需要填报轮岗申请表。为什么把权限交给各级干部，一方面他们要用人理应对人才有培养义务；另一方面，轮岗更多还是看组织需要，而非个人需要，因此各级干部来把关是否放下属去轮岗。从上往下定：人才盘点会议是管理规范的企业年度重点会议，会议会明确各级干部胜任情况及下一步培养计划。HR可借助人才盘点会，或干部盘点明确出需要轮岗的后备干部、达到最大任期干部、风险类岗位轮岗名单并进一步核实。达到最大任期和风险类岗位原则上是必须轮岗的，但后备干部是“缺什么补什么”，要优秀有潜力的，并且缺乏多专业经验的再安排轮岗。2、确定轮入岗位在5种轮岗方式基础上，后备干部轮入岗位一般为副职、助理等非正职管理岗位，既能锻炼跨界管理经验又不影响正常业务开展。现任干部、风险类岗位一般都是同级或晋级调动。3、沟通确定轮岗计划自下而上和自上而下确定的轮岗对象及轮岗安排还要与本人、轮出及轮入单位进行沟通，吸纳合理意见，解决现实障碍后才能形成实施计划。轮岗实施计划也应当按权限进行审批。（二）轮岗前沟通为确保达到轮岗目的，轮岗前由HR组织分层沟通谈话，按干部管理权限上级与下级沟通，HR负责风险类岗位员工谈话，谈话包括以下内容，规范起见最好记录存档：1、轮岗者职业生涯规划情况；2、重点沟通轮岗计划，包括目的、轮入岗位工作职责及要求、轮岗周期、考核与激励、轮岗后发展等；3、工作的顺利交接与过渡安排。如本岗位工作处于繁忙时点，HR可协调顺延轮岗计划，或采取并行工作，即前任者与现任者并行工作直至过渡完成。（三）轮岗交接为确保工作顺利过渡，轮岗者应进行三方面工作交接：1、物品清单；2、文件清单，现有工作相关文件的整理与移交；3、工作进展，重点包括项目或其他工作进展、分工、目标及相关干系人等。（四）轮岗前培训轮入部门对应轮岗人员进行岗前培训，确保轮岗人员尽快融入并掌握工作职责，此外轮入岗位前任者、上级应给予及时辅助与指导，确保工作顺利过渡。06轮岗中要干好三件事轮岗期于后备干部而言最主要的目标是提升能力长本事，于现任到期干部及高风险岗位而言还是要人岗匹配干出业绩才行。因此对后两者而言轮岗期相当于任期期，绩效考核按照现行干部、员工考核体系执行即可，主要看结果。对于后备干部而言考虑到特殊性，考核、薪酬及培养应针对性设计。（一）轮岗期考核轮岗期考核目标采取轮入岗位绩效目标，为平衡业绩发展与人才培养双重目的，轮岗人员绩效考核中增加胜任力维度：如轮岗期为1年及以上，绩效考核结果为轮入岗位绩效。如轮岗期小于1年，年度绩效结果根据轮出、轮入岗位考核结果分段计算。绩效结果=轮出岗位绩效结果*任职月数/12+轮入岗位绩效结果*任职月数/12（二）轮岗期薪酬根据轮岗类型及方式确定轮岗期间薪酬标准:不知大家是否还记得老板的其中一个问题，接收部门不愿意怎么办？究其原因，不愿意的重要原因就是轮岗的人来了不一定创造业绩，但却要占部门薪酬总额。有两种方式可以解决：1、分是谁的人，由人事关系所在部门承担薪酬总额；2、由集团总部承担，也就是在轮入单位的薪酬之外，不占额度。此外，轮岗结束后回原岗位工作的，薪酬待遇按轮岗前薪酬标准执行；轮岗后另外安排新岗位工作的，按新岗位待遇执行。

（三）轮岗期培养轮岗本身就是一个培养方式，在此期间只要解决有师傅引进门、本人有压力的问题即可。1、轮岗引导人机制轮岗期由直接上级担任引导人，组织岗前培训，帮助融入环境、工作辅导、角色转变等培养事项。引导人负有轮岗者能力提升与业绩稳定职责。有HR可能会说要是人家不干你也没办法呀，没关系，用机制解决即可，比如华为和阿里如果没有培养出来合格的2个以上继任者，干部是不能提拔晋升的。2、轮岗述职机制怎么让轮岗者本人有自觉提升的压力、珍惜轮岗机会呢？HR可以要求除了高风险岗位轮岗外，干部必须深入学习掌握多领域知识技能，及时总结提升，于年度形成轮岗总结，纳入述职内容：所轮岗岗位能力要求及掌握程度；以跨部门、跨专业、跨区域的视角提出原岗位工作创新与改进措施；以全局视野提出强化企业内部整体协同融合的机制与措施。07轮岗后要干好两件事轮岗后就是回答“培养出来的人跑了怎么办”的问题，主要涉及后备干部，现任到期干部和高风险类轮岗一般横向平级调动即可。一来要客观评价轮岗是否确实提升能力了；二来要解决优秀人才的出口问题；三就是反向思考倒推总量控制，如果企业发展速度慢，没有更多的新机会，原有岗位“下人”比例又比较小，也就是出口很少的话，轮岗培养人才的总量也应当严格控制下，否则就会真的替他人做嫁衣。（一）评判轮岗者能力HR应对轮岗者进行全过程跟踪及关键事项存档，包括轮岗计划、轮岗谈话、轮岗过程绩效考核、述职评价及薪酬标准等。轮岗期间绩效考核结果优秀者在职级调整、职位晋升中享受优先资格。（二）可能的几种任用方式现任干部、风险类岗位员工完成轮岗后回到原岗位或者横向调动即可。重点是后备干部要在评判能力的基础上妥善安排，一般有以下几种方式：1、参与选聘、竞聘等重新选择职位；2、经委任后确定职位；3、暂时没有职位的可进入上一层后备池，但不宜“备而不用”太久。虽然任用是最后一步了，但其实思考和筹划的时候是前置的，也就是说HR心里先有一张职位空缺地图，什么级别、多少数量、什么要求，然后根据这个需求再去实施培养及轮岗安排。如果不以始为终蒙着头先培养，那人力部门就真的沦为企业的“成本中心”了，成为老板心中只会花钱不会赚钱的赔钱部门了……思之慎之。08轮岗的一