供应链绩效管理

第七章

供应链绩效(jì

xiào)

管理第一页

，共四十三页。§1

供应链绩效管理(guǎ

nlǐ)概述第二页,共四十三页。➢绩效管理的层次与分类绩效管理已成为组织管理的一项不可或缺的重要内容，根据(gēnjù)被考核对象的范围，可以将绩效管理分为如下三个层次:1）员工个人层次这一层次的绩效管理直接对象是员工个人，根据比较基准的不同，又可以分为两类:①组织要求与员工个人的表现的对比；②员工潜能与员工潜能的发挥的对比。具体的方法前者包括人格特征类、行为类与结果类方法，后者则主要是关于潜能开发的内容。绩效管理(guǎ

nlǐ)

的层次与分类第三页,共四十三页。2）组织层次这一层次的绩效管理的管理目标不是员工个人，而是关注具体的某一个组织，如供应链中的节点。原因在于组织的整体绩效大于员工的个人绩效之和！（ArmenAlchain&HaroldDemsetz，于1972年在《美国经济评论》上发表了《生产、信息成本和经济组织》研究了团队绩效问题）这是供应链绩效管理的一个研究目标，包括供应链节点研究、节点与节点间的关系(guānxì)研究等。目前，关于组织绩效研究的成果较多，比较典型有：平衡计分卡、经济增加值等。绩效管理(guǎ

nlǐ)

的层次与分类第四页,共四十三页。3）供应链整体系统层次这一层次的绩效管理(guǎnlǐ)目标突破了组织个体的层次而上升为供应链系统,将供应链的各个节点企业视为整个供应链的一个构成点。此层次的研究是供应链绩效管理的重点与难点,但至今未见到比较有说服力的研究成果。绩效管理(guǎ

nlǐ)

的层次与分类第五页,共四十三页。➢

供应链绩效管理的方向（1）节点绩效改进(g

ǎijìn)（2）

关系绩效改进（3）

整体绩效改进➢

供应链绩效管理的方向的图形表示供应链绩效管理(guǎ

nlǐ)

的方向第六页,共四十三页。消费者剩余

，

CS交易费用

，

TC供应链上所有节点企业利益总和

（SCP）造的总价值（V）供应链绩效管理(guǎ

nlǐ)

的方向➢

供应链创造价值(jiàzhí)的分配示意图[思考(sīkǎo)]供应链价值最大化的途径有哪些？图供应链创造价值的分配第七页,共四十三页。顾客

所支

付的

货款供应

链的

盈余供应

链的

成本供应链创➢传统绩效管理的缺陷传统的组织绩效管理是基于组织存在的目的是“组织利润最大化”这个背后假设的，因此，组织绩效的测量所关注的指标(zhǐbiāo)就是财务指标(zhǐbiāo)。只关注财务指标(zhǐbiāo)的缺陷是:1）鼓励短期行为；2）缺乏战略性思考，无法提供产品质量、客户呼应度和柔性等方面的信息；3）鼓励局部优化而不是组织全局最优化；4）鼓励管理人员不出现偏差，而不是持续改进；5）无法提供客户、市场、竞争对手的信息，为企业决策提供的支持有限；6）只能提供历史绩效，无法预测未来的发展趋势。传统绩效(jì

xiào)

管理的缺陷第八页,共四十三页。➢BHMaskell（1991）认为绩效评价指标应具有如下的特征:1）直接(zhíjiē)与生产战略相关联；2）主要应用非财务指标；3）指标在不同的应用环境应有所不同；4）可以在需求变化时，随时间而改变；5）简单易用；6）为操作者和管理者提供快速反馈；7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。现代(xiàndài)绩效评价指标的特征第九页,共四十三页。➢文献中对理想评价指标的选取原则很不统一，但至少(zhìshǎo)应满足如下几个原则:1）能够反映客户、企业和供应链自身的需求；2）易于理解；3）应用广泛；4）使用成本低;5）能够做出前后一致的解释；6）能综合反映评价对象的真实价值；7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。理想评价指标(zhǐbiāo)

的原则第十页,共四十三页。➢在供应链系统层次上的绩效评价指标，比现行的企业评价指标更为(ɡènɡwéi)广泛。在衡量供应链绩效时应遵循如下原则:1）要对关键绩效指标进行分析；2）要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；3）指标要能反映整个供应链的运营状况，而不仅仅反映单个节点企业的运营情况；4）应尽可能采用实时分析与评价的方法；5）要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标；6）能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。供应链绩效评价的原则(yuá

nzé)第十一页,共四十三页。§2

供应链绩效(jìxiào)

测量方法第十二页,共四十三页。§2.1关键绩效(jìxiào)指标法第十三页,共四十三页。➢关键绩效指标的产生关键绩效指标，并非是一种全新的概念，早期主要应用在人力资源的绩效评估上，在目前的管理理论上已经成为企业整体绩效管理中主要的绩效评估方法，并且国外许多的专业咨询公司也成功的将此方法应用在ERP理论中。它的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中(qízhōng)分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

关键绩效指标的产生(chǎnshēng)

与释义第十四页,共四十三页。➢关键绩效指标(zhǐbiāo)的定义关键绩效指标，即:KeyPerformanceIndex，简称KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

关键(guā

njiàn)

绩效指标的产生与释义第十五页,共四十三页。➢关键绩效指标的意义1）KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。2）KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业(qǐyè)的价值创造过程中,在在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业(qǐyè)80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。。关键绩效指标(zhǐbiāo)

的意义第十六页,共四十三页。➢关键绩效指标(zhǐbiāo)的确定流程1）明确企业的战略目标,确定企业级KPI利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。KPI体系是一整个系统的,相应的部门（即部门管理者）要承担起相应的KPI,而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义,使管理者真正着眼于整个组织看待自己。关键(guā

njiàn)

绩效指标的确定流程第十七页,共四十三页。2）将企业级KPI分解,确定部门级的KPI各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素（技术、组织、人）,确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价(píngjià)指标体系。3）将部门级KPI分解,确定每个员工的KPI各系统的主管和相关员工一起将部门级KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。关键绩效指标(zhǐbiāo)

的确定流程第十八页,共四十三页。➢确定关键绩效(jìxiào)指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R(Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T(Timebound)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。关键绩效指标(zhǐbiāo)

的确定第十九页,共四十三页。KPI在企业管理中,应用于各个环节,如财务方面的资金周转周期、持股价值,销售方面的客户满意度、退货率、销售周期等等,还有包括其它许多方面,都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作状况。可以说关键(guānjiàn)绩效指标是创造价值的基础,策略实施的脊柱。但是由于没有单一一套指标能对每一家公司都适用,所以必须基于行业特性和公司状况来选择衡量标准。关键(guā

njiàn)

绩效指标的应用第二十页,共四十三页。2.2

平衡(p

í

nghéng)

计分卡第二十二页,共四十三页。➢平衡记分卡（TheBalanceScore-Card,BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面来衡量绩效（参见图）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果）,另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度(jiǎodù)和从内部业务角度(jiǎodù)两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。平衡计分卡由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于1992年首先提出,实现了财务指标与非财务指标的结合。平衡(p

í

nghéng)

计分卡释义第二十三页,共四十三页。平衡(p

í

nghéng)

记分卡图例第二十四页,共四十三页。平衡计分卡把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分卡建议从四个方面来考查企业,通过对财务、顾客、流程、学习和创新等指标对公司绩效进行(jìnxíng)综合全面评价,着眼于企业持续发展及核心竞争力培养。一个观察者通过15个到20个平衡计分指标,可以理解该公司的竞争战略。平衡(p

í

nghéng)

计分卡解析第二十五页,共四十三页。➢财务角度(jiǎodù)财务角度反映了企业在财务健康水平方面的情况,它说明了企业已采取的行动所产生的结果。典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值,它包括了收入、成本、利润、现金、资产、负债、销售增长额、细分市场份额上升额、股权报酬率等多个方面的关键指标。对绝大多数企业来说,财务指标的内容都很相似。事实上,企业一直把财务指标放在一个重要的位置上。平衡(p

í

nghéng)

计分卡解析第二十六页,共四十三页。➢内部流程内部流程角度反映了企业在内部营运的资源和效率。内部营运直接影响到客户角度的关键指标,进而间接影响财务方向。内部流程测量指标,应当关注(guānzhù)对客户满意度有最大影响的业务流程,包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司还应努力确定和测量自己的核心竞争力,应当清楚自己必须擅长哪些流程和技能,并规定具体量化测评指标。平衡(p

í

nghéng)

计分卡解析第二十八页,共四十三页。➢学习与成长角度学习与成长角度反映了企业(qǐyè)在最根本的层次上的发展动力方面的成绩。学习与成长角度包括的内容有员工的素质、员工满意度、客户信息的准确度等等。事实上,只有通过持续不断地开发新产品,公司才能打入新市场,才能发展壮大,从而最终增加股东价值。应该看到,这个方向指标的改善过程,也是四个角度中最漫长的。平衡(p

í

nghéng)

计分卡解析第二十九页,共四十三页。➢特别说明平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的,而是一条因果链,展示了业绩和业绩动因之间的关系。比如说,为了改善财务业绩,公司必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意；而在时间上、质量上、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进行改进,如减少返工产品,提高(tígāo)售后服务的质量,引进新的流程等；而以上过程又要求公司投资于雇员的培训和学习,开发新的信息系统。[分析]激励方法与公司目标的匹配性平衡(p

í

nghéng)

计分卡解析第三十页,共四十三页。资料来源:张和平，张显东.平衡计分卡法在供应链绩效评估(pínɡɡū)中的应用[J].物流技术，2002，（12）:19-20第三十一页，共四十三页。BSC四方面间的关系(guā

nxì)➢

BSC四方面间的关系(guā

nxì)如下图所示BSC管理(guǎ

nlǐ)过程示意企业战略绩效评价指标（四个方面）具体目标

（四个方面）图BSC管理过程示意图第三十二页,共四十三页。➢

平衡计分卡的意义1）平衡计分卡对管理的最大贡献,是它弥补了传统管理体系的一个严重缺陷

:即它们都是由财务评价指标构成,而财务指标只

能反映企业过去行动所产生的结果,

因此并不能把企业的长期战略和企业的短期行动联系起来

。而平衡计分卡则首先把企业的远景

和长期战略置于中心位置(wèi

zhi),然后再把战略转化为具体的、可

以测评的目标和指标,所以,评价指标及企业采取的行动与战略之间,存在着很强的关联性

。一个成功的平衡计分卡应能透过评价指标清楚看出企业的战略。平衡(p

í

nghéng)

计分卡的意义第三十三页,共四十三页。2）平衡记分卡是一种确认组织对不同利害关系集团责任的工具,这些利害关系集团包括员工、供应商、顾客、伙伴、社区以及股东。通常,不同的利害关系人有不同的需求或愿望,对此,组织的管理人员必须加以平衡。3）将企业的过去（成绩与不足(bùzú)）与未来给予了充分的考虑；4）强调了学习与流程,适合于现代知识密集型企业。[分析]BSC对高新技术企业的意义平衡(p

í

nghéng)

计分卡的意义第三十四页,共四十三页。基于均衡计分卡的思路,可以从财务、顾客、内部流程、学习和增长四个角度出发,先找出所有公司层面关注的KPI,再讨论出各个部门对这些KPI的承担(chéngdān)和支持情况,找出下一级的、更细分的KPI。采用相同的方法经过层层分解,就可以分析出一套完整的支持组织战略的KPI体系。这样,就将KPI融入了BSC中,制定出了一套反映了战略的指标体系。BSC与KPI的关系(guā

nxì)第三十五页,共四十三页。应用[J].物流技术,2002,（12）:19-20第三十六页,共四十三页。➢

将公司级目标(mùbiāo)转化为部门级目标(mùbiāo)示例BSC应用(y

ì

ngyò

ng)

实例资料来源:张和平，张显东.平衡(pínghéng)计分卡法在供应链绩效评估中的基于(jīyú)BSC的供应链指标体系示

例

➢

制造型企业的供应链绩效(jìxiào)

指标衡量体系示例资料来源:张和平，张显东.平衡计分卡法在供应链绩效评估(pínɡɡū)中的应用[J].物流技术，2002，（12）:19-20第三十七页，共四十三页。§2.3经济(jīngjì)增加值法第三十八页,共四十三页。➢EVA,EconomicVauleAdd,即经济增加值,是斯特恩·斯图尔特咨询(zīxún)公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的一个经济利润指标。它的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。也就是说,股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报率的效益。EVA在美国得到普及,因为它与企业价值连动,这与美国推崇的股东利益至上的原则相符。➢EVA的计算公式EVA=税后营业利润+利息支出-∑加权平均资本率×总资产