2021年咨询工程师继续教育讲义-电力工程项目管理

电力工程项目管理

根据《咨询工程师（投资）继续教育暂行办法》、《中国工程咨询协会关于做

好咨询工程师（投资）继续教育专业课讲义编写和课件录制工作的补充通知》（中

咨培训（2015）8号）和《中国工程咨询协会关于委托咨询工程师（投资）继续

教育课件编写和录制工作的函》（中咨培训（2015）15号），中国工程咨询协会

电力专业委员会组织专家编写了咨询工程师（投资）继续教育火电、市政工程中

的“燃气热力”专业课讲义编写、测试题的命制和课件编制工作。其中火电专业

包括发电、电网、发电技经、电网技经、项目管理等五门课程，市政工程为燃气

热力一门课程。

本课程为项目管理专业课程。主要介绍电力工程项目管理（包括项目管理的

概念、项目管理的主要内涵、项目管理组织、项目法人全过程管理、资本金制、

招投标管理、工程监理、合同管理、工程总承包等等）。

讲义稿内容以电力工程五制改革为主线，结合现行政策法规、国际通用项目

管理经验和电力工程具体实践进行介绍。

（本课程有关统计数据为中国大陆）

第一章概论

自从二十世纪初期国际咨询工程师联合会（InternationalFederationof

ConsultingEngineers,FIDIC）W菲迪克”（1913年）成立后，制订了一系列国

际通用条款（FIDIC条款），为项目管理奠定了基础。虽然各个行业对项目管理

的应用各不相同，但在管理经验方面有许多共性。在此背景下，1969年美国成

立了项目管理学会（PMI）,并开始了能否将项目管理中的一些共性问题编制成标

准的广泛讨论。这种讨论促使了人们把项目管理当作一个独特的专业来看待。随

后1981年提出了建立从业人员职业道德、技术要求和学位认定三方面建议。1983

年发表了关于项目管理职业道德规范和规范执行程序，由范围、成本、时间、质

量、人力资源和沟通六大知识领域组成的知识内容和结构体系（标准），以及学

位和资格证书的指南等。为PMI的首次学位和证书认定奠定了基础。1983年

WesternCarolina大学开始授予项目管理硕士学位，并于1984年认证了第一批

项目管理专业人员资格。由此，项目管理走上了专业化和规范化道路。

上世纪七十年代末八十年代初，我国的基本建设采取了走出去、请进来的方

式，参与工程建设国际竞争。化工系统设计和施工队伍走出国门参与国际工程竞

争,开展国外工程承包；电力系统通过世行贷款进行国际招标引入国外建设管理

队伍，至今己有40多年的历史。参与国际竞争使我们取得了宝贵的经验和教训，

虽然付出了一定代价，但同时学到了先进的管理经验。通过国际、国内大量工程

实践，总结提炼了既能适应国际竞争要求，又能适合我国国情，便于提高工程项

目管理水平，促进我国项目管理发展的理论与方法。形成了项目管理的自主知识

体系。如“鲁布革工程项目管理经验”的推广和化工系统通过国外工程承包的经

验开发了《工程项目综合管理系统》（TPMS）。都为我国工程建设的项目管理发展

奠定了良好的基础。随着科学的发展，技术的进步，现代管理技术被逐渐引入工

程项目管理中，使我国的建设工程项目管理从理论到实践，取得了迅猛发展，并

逐渐趋于成熟。

2002年教育部批准设置《电力工程与管理》本科专业，并已于2003年开始

招生。标志着电力工程管理，已作为国家正式教学的学科。

第一节项目管理的概念

（一）项目

（二）项目的特性

（三）项目管理

（四）项目管理的目标

（五）项目管理的基本内涵

（六）项目管理的基本要素

（七）项目管理的基本职能

（八）项目管理的基本任务

任何组织都要开展工作。工作包括日常运作和项目，他们有很多共同的特征,

例如：他们都由人来实施、都受制于有限的资源、都需要计划、实施和控制。但

也存在着显著的区别：日常运作是持续不断和重复的，而项目是一次性的和独特

的。基于此点，项目可定义为：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次

性努力。也有人将其定义为：“项目”是一系列独特的、复杂的并相互联系的活

动，这些活动有着一个明确目标或者目的，必须在特定的时间、预算内，依据规

范完成。由于项目的定义域十分宽旷，涉及各行各业，如小到制造一种药片，大

到研制登月飞船。而我们这里主要是讲工程建设领域，因此，我们所说项目管理

主要是建设工程项目的项目管理。

（一）项目

项目的三种定义：

1.“项目”是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

2.“项目”是一系列独特的、复杂的并相互联系的活动，这些活动有着一个

明确目标或者目的，必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。

3.按照我国《建设工程项目管理规范》（GB/T50326——2006）,建设工程项

目是指：“为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的，有起止日

期的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、

施工、试运行、竣工验收和考核评价等。”

（二）项目的特性

项目通常具有以下六方面特性：

唯一性一一功能目标和效益目标、资源和约束条件不可重复。

一次性一一从投资策划到竣工验收，建设过程一次实现，除非项目不再需要

而停止建设。

整体性一一主体工程、配套工程、辅助工程、公用设施为一个完整的整体。

固定性一一建设项目成果须固定在一个地点，受当地资源、气象、地质等环

境的制约，受当地经济、社会、文化的影响，受当地政府的行政管理。因此是固

定的不可逆转的。

复杂性一一涉及面广、技术复杂、社会经济政治和环境影响复杂。

风险性一一特别是大型建设项目投资规模大、回收期长、不确定因素多、风

险性大。

（三）项目管理

建设工程项目管理是指：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的

计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。”

系统的理论和方法：包括一般管理知识、应用领域的知识、普遍接受的项目

管理知识。也包括一些现代的管理技术和方法（管理软件和数理统计方法等）。

（四）项目管理的目标

项目管理的总体目标是：

建成“管理规范、技术先进、质量优良、效益显著”的优质工程。

项目管理的基本内涵

属于管理范畴

对象是项目建设全过程

（五）项目管理的基本内涵

项目管理有两个基本内涵：

1.项目管理属于管理范畴。在“项目管理”成为一种新的管理方式和一门新

的管理学科的今天，建设项目管理有了新的含义：

一是指按照建设项目的规律和特点，对建设项目进行组织管理的活动；

二是以建设项目管理为研究对象，以探求建设项目管理理论和方法为内容的

理论总结。

2.项目管理的对象是项目建设全过程。建设项目管理是以项目建设全过程为

对象的管理活动。

（六）项目管理的四个基本要素

1.资源：资源是建设项目实施的基本保证。这里所说的资源，包括对建设项

目实施具有现实和潜在价值的各种资源。如人力和人才（Man）、资金（Money）、

机器设备（Machine）、材料（Material）、科学技术（MethodofS&T）、信息

（Message）＞市场（Market）等。

2.目标：主要是指建设项目的功能、范围、规模和标准，建设项目的质量、

工期和投资控制目标，建设项目的财务效益、经济效益和社会效益等目标。

3.组织：一是指建设项目实施过程中的组织形式、组织机构和项目团队；二

是指建设项目实施过程中的组织行为。

4.环境：环境包括内部环境和外部环境，是建设项目取得成功的基础。项目

外部环境，主要包括自然环境、政治环境、经济环境、社会文化环境，以及相关

的法律、法规等。

（七）项目管理的基本职能

1.项目计划：是指根据建设项目的总体目标要求，对建设项目范围内的各项

工作做出合理安排，确定任务和进度，并对完成任务所需的资源做出安排。

2.项目组织：主要是指项目组织机构的建立、运行和调整。项目组织是实现

建设项目计划，完成建设项目目标的基本条件。

3.项目评价：在组织实施过程中，由于客观条件的变化，往往会发生偏差。

项目评价目的，就是发现偏差、识别偏差，为控制偏差提供依据。

4.项目控制：按照系统控制的反馈原理，根据项目实施过程中的实际情况，

采取有效控制措施，调整计划，消除或缩小偏差，使建设项目能按预定的计划目

标完成。

项目管理九大功能：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源

管理、风险管理、沟通管理、采购管理、整体管理。

（八）项目管理的基本任务

建设项目管理的基本任务包括：投资决策管理，综合计划管理，融资管理，

工程设计管理，工程质量管理与控制，工程进度管理与控制，总投资控制与财务

管理理，设备、材料采购管理，合同管理，信息管理，工程风险管理，安全生产

和环境保护管理，内部审计与监督管理，人力资源管理等。

根据现代管理理论，国际上比较成熟的管理经验，将项目管理归纳为：启动、

计划、实施、控制、收尾五大过程；整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、

质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九大功能（或九大知

识领域）。

第二节项目经理

（一）项目经理的职责

1.向业主负责

2.领导并主持该项目的全部活动

3.按时、按质、符合预算地交付成品

4.控制风险和实现赢利

5.监督、控制、协调

6.确保社区、环保、人员安全健康

（二）项目经理的能力要求

1对项目经理的工作要求

（1）依法履行应承担的任务并维护本项目的权益。

（2）尽力实现既定的方针与规定的效益目标。

（3）发挥整体优势，出色完成任务。

（4）把握目标控制，确保计划的目标实现。

（5）项目内部及时沟通。

（6）重要问题及时向业主汇报，取得支持、指导和帮助。

2对项目经理的技能要求

（1）领导技能。

（2）信息沟通技能。

（3）谈判技能。

（4）解决问题的技能。

（5）影响组织与个人的技能。

第三节项目管理的发展

（一）项目管理的演变与发展

1.国外项目管理的演变与发展

英国的承包商（200多年历史）一一甘特图的应用一一网络技术的应用（北

极星导弹研制、阿波罗登月计划）一一计算机网络技术的发展一一信息化技术的

应用一一项目管理知识体系形成一一现代项目管理

2.我国项目管理的演变与发展

（二）项目管理模式

1.国际惯例

（1）作坊式的项目管理模式

（2）设计、施工的专业化和社会化

（3）咨询公司的诞生

（4）项目管理专业的崛起和工程公司的诞生

（5）项目管理公司

2.各国和香港常用的项目管理模式

（1）传统方式（设计一招标一建造方式）

（2）建筑工程管理方式一一代理型、风险型

（3）设计一建造方式一一EPC承包方式

（4）BOT方式

（5）岭澳核电站的管理经验

一个关键一一科学的计划是关键；

两个基础一一严密的管理程序和严密的合同是基础；

三个保证一一严格执行程序，有效实施监督，适时强化培训是保证。

3.我国的项目管理模式

（1）传统的建设一施工一设计（甲、乙、丙）三方的管理模式。

（2）建设指挥部的管理模式

（3）鲁布革经验。

（4）建设监理制、项目法人责任制。

（5）工程总承包模式。

（三）我们的差距和应采取的措施

差距：

一一项目的前期策划准备不充分；

一一管理粗放；

一一管理行为不规范。

措施：

一要与国际惯例接轨和创国际一流水平。建立适合中国国情的项目管理知识

体系、学位和资质认证标准。

二要抓好项目的前期策划。计划要具备科学性、协调性、准确性和经济性。

三要抓好项目的过程控制。

四要努力实践，与时俱进，贵在创新。总结经验，提高管理水平，形成我们

科学、完善的管理体系。

第四节项目生命周期

（一）项目生命周期的概念

由于项目是一次性的工作，它包含一定的不确定性。项目的执行组织通常会

将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持

续运作之间建立恰当联系。项目阶段的全体被称为项目生命周期.

（二）项目生命周期的阶段划分

投

入决准结

资策备束

金阶阶阶

阶段

人段段实施段

力

-结束

-----

-----

-----

开始

时间

程

大过

的五

阶段

项目

（三）

情况

重叠

动的

组活

过程

阶段

某一

结束

阶段

-------

-------

-------

-------

--

开始

阶段

时间

点

的特

周期

生命

项目

（四）

项目生命周期有如下特点：

（1）项目生命周期用来定义项目的开始与结束。如当一个组织（投资方、

公司）准备对某一项目机会准备介入并作出反应时，通常就会批准进行项目的需

求评价或可行性研究，以决定是否应当进行（实施）这个项目。用项目周期的定

义来说，就是确定这样的可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为

单独的一个项目来看待。

（2）项目生命周期的定义也将决定从项目开始到结束的各阶段中的哪些过

渡行为应包含进来，哪些不应包含进来。并通过这种方式把项目与执行组织进行

的日常运作联系起来。

（3）项目生命周期的阶段之间通常涉及某种形式的技术传递和移交。在下

一阶段工作开始之前，对前一阶段的交付成果一般需要得到认可。但是，在认为

其中包含的风险是可以接受时，有时下一阶段也可在上一阶段可交付成果被认可

之前开始。这种交叉进行的惯例在国际项目管理上常被称为快速跟进。

（4）项目开始时的成本（资金）和人员投入较少，随着项目的进展逐渐增

加，在项目结束时又迅速降低。如上图所示。

（5）项目开始时成功完成项目概率是最低的，风险和不确定性也最高。随

着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。

（6）项目干系人影响项目成本和产品最终特性的能力在项目开始时最高，

随着项目进展通常会逐步降低。

（7）即使在同一个领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差

别。

（8）项目生命周期与项目产品的生命周期应明确区分开来：项目生命周期

只是该产品生命周期的一个阶段和步骤。例如：我们把一个电网从前期工作开始

到这个电网建成移交生产直至生产运行寿命结束作为电网生命周期，那么这个电

网的项目生命周期可以看作是从前期工作开始到这个电网建成移交生产为止，对

电网输送电力的产品而言，它只是一个阶段一一工程项目建设阶段。

（五）项目干系人

项目经理一一管理项目的个人。

顾客一一使用项目产品的个人或组织。

执行组织一一是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作。

项目发起者一一执行组织的内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的

形式为项目提供资金资源。

除此而外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人一一内部的和外部

的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目队伍成员及其家庭成员、政府代

理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的临时组织、以及整个社会。项目干系

人的角式和职责可能会有交叉。

项目管理队伍必须识别和区分不同的项目干系人，确定他们的需求和期望，

对这些需求和期望进行管理并施加影响。

干系人对项目的影响随项目周期的演变而发生变化；不同干系人对项目会产

生不同程度的影响。

项目管理的主要内容，有的称为项目管理的知识领域（体系），也有的称为

项目管理功能。

目前国际上成熟的项目管理有九大知识领域：整体管理（整合管理、集成管

理）、范围管理、时间管理（进度管理）、成本管理（资金管理）、质量管理、人

力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。就这九大领域的功能而言，范围

管理、时间管理、成本管理、质量管理是主要功能；人力资源管理、沟通管理、

风险管理、采购管理、整体管理是支持功能。

（一）整体管理

项目整体管理（综合管理）是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目

要素能够相互协调所需要的过程（实际上相当于我们过去传统的项目总体计划）,

它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需

求和期望。尽管项目管理的各过程在某种程度上都是综合的，但整体管理的综合

过程是根本性的综合过程。当需要协调不同管理领域之间的关系时整体管理就开

始发挥作用。

这些过程之间及它们与其它知识领域的过程间是相互作用的。根据项目需

要，每一过程都包含了一个或多个个人或团体的共同努力。在每一个项目阶段中,

每一过程一般至少涉及一次。

各个过程既彼此独立、相互间有明确的界面，实践中又可能会交叉重迭、互

相影响。

整体管理常用方法和技术为挣值管理(EVM),它是一种综合了范围、进度、

资源和项目绩效测量的方法。它对计划完成的各种实际挣得的收益、实际花费的

成本进行了比较，以确定成本与进度完成量是否按计划进行c

(二)范围管理

项目范围管理是项目管理的一个子集，包括用以保证项目包含且只包含所有

需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及、定义及控制

项0应该包括和不应该包括的内容。

在项目概念里，术语“范围”指的是:

产品范围一一产品或服务所包含的特征或功能。

项目范围一一为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

一个项目一般只产生一个产品，但这个产品可能包含若干组成部分，每个组

成部分都有相对独立又相互依存的产品范围。例如一条输电线路，包括杆塔、导

线、金具、绝缘材料等组成部分，而这些组成部分又属于不同的产品范围。

产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目

计划进行衡量的，两种范围管理应很好的结合起来，以确保项目所做的工作能够

取得规定的产品。例如：一个变电站项目的范围管理应当与对其主变压器、断路

器、电缆、继电器、开关、PT、CT、导线、金具等主要设备、材料的产品管理结

合起来。

（三）时间管理

项目时间管理是项目管理的一个子集，包括用以保证能够按时完成项目所需

对于特别小的项目，活动排序、活动历时估算和进度计划彼此联系极为密切,

他们可以由单独一人在较短时间内完成，因此，可以将它们视为一个过程。但是

每个过程中所使用的工具和技术不同。

（四）成本管理

项目成本管理是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准预算内完成项目

所需要的过程。

项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也应该考虑项

目决策对使用产品成本的影响。例如，限制设计审查次数可以降低成本，但可能

增加顾客的运营成本。项目成本管理的这种广义观点常被称为：全生命周期成本

计算。在建设项目领域，目前很多的集团公司，都十分重视全生命周期成本计算,

他们既考虑建设期投资的控制，同时又考虑要降低运营期的成本、提高效益和效

率。

在需要进行资金筹措的项目领域，项目成本也包括对项目产品的未来财务执

行的预算和分析。这时，项目成本管理将包括一些附加的过程和一般管理技术。

如投资回报、折算成本流、回收期分析等。

项目成本管理应考虑不同干系人在不同时间的不同信息需求。

项目成本被作为奖励和表扬体系的因素时，为了确保奖励反映实际绩效，应

将可控和非可控成本分别估算和预算。

对于某些项目特别是小型项目，资源计划编制、成本估算、成本预算彼此联

系极为密切，他们可以由单独一人在较短时间内完成，因此，可以将它们视为一

个过程。但是每个过程中所使用的工具和技术不同。

（五）质量管理

项目质量管理是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准

的要求所需要的过程。它涵盖了全部管理职能中所有决定质量政策、目标、责任

的活动，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量保证和质量控制和质量提高等

措施，决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成及对质量责任的履行。

质量管理不仅针对项目的管理，同时针对项目产品的管理。在项目方面和产

品方面没有满足质量要求，都将对部分或全部干系人造成严重的消极影响。例如:

通过加班加点来满足客户要求，可能会增加雇员之间的摩擦，造成不良后果；为

了达到项目进度计划目标而匆匆进行的项目质量检查，可能会留下缺陷隐患，造

成消极后果。

质量是“实体中与它满足明确需求和隐含需要的能力相关的所有特性的总

和”明确需求和隐含需要是制定项目需求的输入。在项目管理领域，质量管理的

一个重要方面是通过项目范围管理把隐含需求转变成明确需求。

项目管理班子须注意不要把质量和等级混淆。等级是“对功能用度相同但质

量要求不同的实体所作的分类或排序”。低质量是要解决的问题，低等级则不是。

如：同一功能的设备可以是高质量和低等级，或是低质量高等级。确定和贯彻所

需的质量和等级是项目经理和项目管理班子的责任。

现代质量管理（全面质量管理TQM）是对项目质量管理的补充。两种管理理

论上有许多共识：如对客户满意的理解、全过程质量控制、全员参与、戴明循环

等。执行组织主动的提高质量措施，不仅能提高项目管理的质量，同时也能提高

项目产品的质量。但是对产品质量提高所投入的成本，不是在项目周期内就能取

得回报。

（六）人力资源管理

项目人力资源管理是项目管理的一个子集，用以保证参加项目的人员能够被

最有效使用所需要的过程。它包括所有项目干系人一一项目发起人、客户、个体

贡献者以及其他在前面所述的其他方人员。

对人力资源的管理包括沟通、谈话等领导艺术；委派、激励、培训、指导等

针对个人的措施；队伍组建、矛盾处理等针对团体的措施；表现评价、招聘、三

险、安全规则等有关事宜。这些方法和技术都可用于项a人力资源的领导和管理,

项目经理和项目管理班子应熟悉这些知识。同时要意识到这些知识在项目管理中

应用的特殊性：

（1）由于项目的一次性意味着人员和组织的关系是暂时的、全新的。

（2）项目生命周期从一个阶段进入另一个阶段，项目干系人的性质和数量

也会随着变化。从而造成在一个阶段有效的技术在另一个阶段可能是无效的。项

目管理班子应注意使用适合项目目前需要的技术。

（3）人力资源管理活动一般不是项目管理班子的直接职责，但应充分重视

行政管理的要求，以保证管理的一致性。

（七）沟通管理

项目沟通管理是项目管理的一个子集，包括以保证项目信息能够被正确发布

和接收所需要的过程。即包括确保项目信息及时、正确地产生、收集、发布、储

存和最终处理所需要的过程。参与项目的每一个人都必须做好传送和接收信息的

准备，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目，

通用的沟通管理技能与项目沟通管理相关，但并不相同。沟通是一个含义更

为广泛的题目，并涉及一套非项目所独有的完整的知识体系C例如：

发送人、接收人模式一一反馈回路、沟通障碍等。

选择媒体一一何时使用书面沟通，何时使用口头沟通；何时使用非正式备忘

录，何时使用正式报告等。

书写风格一一使用主动语态还是被动语态，句子结构，用词选择等。

表达技巧一一体态语言，直观教具设计等。

会议管理技术一一起草议程，处理冲突等。

（八）风险管理

项目风险管理是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析、防范项目风险

所需要的过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩大到最

大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正

面或负面影响。风险有其成因，如果风险发生，也导致某种后果。任何一种不确

定事件一旦发生，都会给项目的成本、进度计划或质量带来某种后果。例如，获

取某种行政许可的时间，远远超过计划时间；又如参加项目的人力资源受到某种

限制。都将导致计划不能按期完成，成本要增加。

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险源于

存在于项目之中的不确定因素。已知风险是那些己经识别和分析的风险，是可以

通过相应计划来管理的。对未知风险，虽然项目经理们可以根据以往经验，采取

一般的应急措施来处理，但仍是难以避免和管理的。

项目执行组织对风险的关注，是因为风险与项目成功威胁相关联。如果构成

项目的风险与承受风险的回报相平衡，则可能会被接受。例如，对于可能延期的

进度，采取“快速跟进”的措施，冒此风险，可以达到工期提前的目的。对于属

于机会的风险，应努力追求，以便使项目目标受益。

要成功完成项目，执行组织必须在项目的全过程中贯彻实施风险管理。衡量

执行组织是否对风险管理尽职，一个方法就是看它是否致力于收集有关项目风险

和风险特性的高质量数据信息。随着现代化管理的深入，风险管理越来越得到重

视。

（九）采购管理

项目采购管理是项目管理的一个子集，包括用以从执行组织以外获得物资和

服务所需要的过程。为了简化起见，通常把物资和服务（无论是一项或多项）称

为“产品”。

项目采购管理是从买方一一卖方关系中买方的角度进行讨论的。其实在项目

的许多层次上都存在买方一一卖方关系。在不同应用领域，卖方可以称为转包商、

卖主或供应商。卖方通常以项目方式管理他们的工作，这时：

一一买方成为客户，并且是卖方的一个重要的项目干系人。

——卖方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，I而不仅仅是项目采购

管理的过程。

一一合同条款是卖方许多过程的关键性输入。合同本身实际上可能就包括有

输入（如重要的可交付成果、关键里程碑、成本目标）。或者，合同可能会限制

项目队伍的选择（如在设计性项目中，对人员配备的决定经常需要得到买方的批

准）。

卖方在执行组织之外，或在执行组织之内，以及各分部门之间的正式（非正

式）协议，也可以是买方----卖方关系。

（+）项目管理常用的技术方法（工具）

在项目管理的五大过程、九大知识领域里，都有自己系统的管理技术和管理

方法。

不同项目由于其应用范围不同，项目复杂程度不同，会有不同的应用技术和

方法。这里仅介绍几种常用的方法。

1.工作分解结构（WBS）

是项目管理中常用的一种方法和工具，可用于项目管理的多个知识领域。如

范围管理、时间管理、成本管理等都可用到。

2.关键路径法（CPM）

是时间管理（进度管理）的主要工具之一。是由甘特图法改进和发展的一种

网络逻辑图法。

3.赢得值原理（EVC）也祢成本/时间综合控制检测原理

赢得值原理（EVC）,也称成本/时间综合控制检测原理。工程建设项目管理

的主要目标是实现资金、进度和效益的预期要求，圆满完成项目建设任务。达到

这一目标的重要手段就是实行有效的质量控制、时间控制和成本控制。其中时间

和成本控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到成本/时间最佳控制的基

础。因此，国际上广泛使用“赢得值原理”（EVC-EarnedValueConcept）<>

赢得值原理是指引入已完工作的预算值（BCWP）,用来对项目成本/时间进

行综合评估。

（1）检测的基本参数

运用赢得值原理对项目执行效果进行跟踪检测，其基本参数有三个：

1）计划工作的预算成本（BCWS-BudgetedCostforWorkScheduled）,简

称计划值。这是在指定的时间内按计划规定应当完成的任务所预料的成本（或人

工时），是反映项目时间执行效果的参数。

2）已完工作的预算成本（BCWP-BudgetedCostforWorkPerformed）,简

称赢得值。这是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对己完成的工作按预

算结算的成本值。它主要反映该项目按计划实施的进展情况，具有反映时间和成

本执行效果的双重特性。

3）己完工作的实耗成本（ACWP-ActualCostforWorkPerformed）,简称

实耗值。这是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完成任

务（包括已全部完成和部分完成各单项任务）所实际花费的成本值。

(2)三个基本参数的相关分析

1)BCWS与BCWP相关分析

时间偏差SV=BCWP—BCWS

SV>0表示实际完成预算值超过计划预算值，时间提前，如图1所示。

SV<0表示实际完成预算值小于计划预算值，时间推迟，如图2所示。

SV=O表示实际完成预算值等于计划预算值，实际与计划时间相等。

图1SV>0时间提前图2SWO时间推迟

在实际工程中，有时用时间执行效果指数SPI表示。

时间执行效果指数SPI=BCWP/BCWS

当SPD1时间提前，SPI〈1时间推迟，SPF1时实践时间与计划时间相等。

SV是用费用表示的工作时间提前或推迟；

SPI是用速率表示时间的提前或推迟；还可以用时间来表示进度的提前或推

迟，如图3和图4所示。

SV

也可以用公式近似计算4H二本月胶

式中△!!一时间偏差，△!!>()表示提前；△[!<()表示推迟。

《

云

》

・

朱

|0・

«

<0)

(AH

V<0

图4S

>0)

(AH

V>0

图3S

迟

进度推

前

进度提

析

相关分

ACWP

CWP与

2)B

ACWP

CWP-

CV=B

偏差

成本

。

5所示

，如图

减少

，支付

计划值

耗低于

资源消

的实际

某工作

完成

0表示

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。

6所示

，如图

超出

，支付