事业单位层次策略

Chapter6規劃、策略與競爭優勢本章目標描述規劃過程的三個步驟,以及規劃與策略的關係。區別事業單位層級策略的主要類型,並解釋這些策略如何促進企業的競爭優勢,進而獲得卓越績效。區別公司層級策略的主要類型,並解釋這些策略如何強化事業單位層級的策略與競爭優勢。說明在策略執行時管理者所扮演的重要角色,以實現組織的願景與目標。6.1規劃與策略-1規劃確認與選擇適當的目標與行動方案的程序。規劃是四個主要的管理功能之一。策略有關達成什麼目標、採取什麼行動、如何運用資源以達成目標的各種決策。6-36.1規劃與策略-2使命陳述對組織目標的廣泛性說明,目的在於確認組織的產品與服務,以及分辨組織在某些方面有別於競爭者之處。圖6.1規劃的三個步驟6-5為什麼規劃很重要？規劃可讓組織有方向感與目的。規劃是讓管理者參與決定組織適當的目標與策略的有效方式。計畫可協調組織內不同的功能部門與事業部,以確信他們眾志成城,共同朝同一目標邁進。計畫可用來做為控制組織內管理者的工具。圖6.2奇異電子的規劃層次6-7規劃的層次與類型-1公司層次計畫高階主管對於組織使命及目標、整體策略與組織結構的決定。提供了事業部管理者擬定事業單位層次計畫的架構。公司層次策略指示組織會在什麼產業、什麼國家市場競爭的計畫。規劃的層次與類型-2事業單位層次計畫事業部管理者對於事業部的長期目標,以及事業部的整體策略與結構所做的決策。事業單位層次策略指明事業部或事業單位在某一產業內和對手競爭所使用的策略。規劃的層次與類型-3功能層次計畫功能管理者在協助事業單位目標的達成方面,對於想要達成目標的決定。功能層次策略管理者在部門階層（如製造、行銷、研發）欲達成組織目標所做的計畫。計畫的時間幅度時間幅度計畫所意圖的時間長短長期計畫（時間幅度為五年以上）中期計畫（時間幅度為一到五年）短期計畫（時間幅度為一年以內）計畫類型常備計畫適用於定型決策的制定。單一用途計畫針對處理非比尋常或獨特情況的非定型決策而做的計畫。常備計畫政策

行動的概括指導方針。

規則

行動的正式化、文書化的指導方針。

標準作業程序(SOP)描述在某特定情況下一系列行動的說明書。

單一用途計畫方案為了達到某特定的目標而做的一系列計畫。

專案實現方案的每一部分所做的特定行動計畫。

6-14圖6.4三個使命陳述

6-156.3組織使命與目標的界定-1

界定事業我們的顧客是誰？要滿足顧客的什麼需要？如何滿足顧客的需要？6.3組織使命與目標的界定-2建立主要目標建立目標會使組織有方向感或目的。可使組織具有張力,並敦促管理者改善提升績效的能力。雖然目標要有挑戰性,但也必須切合實際。管理者要說明達成目標的時間幅度。6.3組織使命與目標的界定-3策略領導最高執行長與高階主管在向部屬傳遞未來願景以讓部屬信服的能力。圖6.5規劃與策略形成

6-196.4策略的形成-1SWOT分析在進行SWOT分析時,管理者會確認:組織內部的優勢（strengths,S）與弱點（weaknesses,W）外部環境的機會（opportunities,O）與威脅（threats,T）五力模式-1

產業內組織間的競爭程度企業間愈爭取顧客,則產業內各企業的獲利性就會愈低。產業的潛在進入者企業愈容易進入某產業,產品價格就愈低,則產業內各企業的獲利性也會愈低。五力模式-2

供應商的議價能力如果供應某輸入因素的供應商數目不多,則這些供應商就可以提高輸入因素的價格,進而減少生產者的利潤。顧客的議價能力如果購買該產業產品的顧客只是幾家大型企業,它們就會壓低產品價格,結果生產者的利潤便會降低。五力模式-3

替代品的威脅某產業的產品通常是另外一個產業產品的替代品（如在某些應用上塑膠可能是鋼的替代品、包裝水是可樂的替代品）。如果某企業生產的產品具有眾所周知的替代品,就不可能為產品訂定高價,而這個限制就壓低它的獲利。6.5事業單位層次策略的形成-1

低成本策略集中公司內各部門或功能的精力於成本的降低,來獲得競爭優勢。差異化策略集中公司內各部門或功能的精力於產品的差異化,也就是在某個（或某些）重要屬性（如產品設計、品質、售後服務與支援）上比競爭者更為獨特來獲得競爭優勢。6.5事業單位層次策略的形成-2「嵌在中間」管理者不能同時採取低成本策略與差異化策略。差異化會增加成本,因此必須以高價來抵銷高成本。6.5事業單位層次策略的形成-3低成本集中策略針對整個市場中的一個或少數市場區隔,並使企業成為滿足該市場區隔需求的最低成本公司。差異化集中策略針對整個市場中的一個或少數市場區隔,使企業成為滿足該市場區隔需求最具差異化的公司。6.6公司層次策略的形成-1

集中於單一事業對公司利潤進行再投資,以強化既有產業的競爭優勢。6-276.6公司層次策略的形成-2垂直整合企業生產本身所需的輸入因素（向後垂直整合）,或是配銷與銷售本身產品（向前垂直整合）的公司層級策略。圖6.6垂直價值鏈中的各個階段

6-296.6公司層次策略的形成-3多角化將營運擴張到新事業或產業,並生產新產品或服務的策略。多角化類型-1

相關多角化進入一個新事業或產業,以在組織既有的一個或多個事業部（或事業單位）內創造競爭優勢的策略。綜效兩個事業部透過合作所創造的價值,大於此兩個事業部各自營運所產生的價值總和現象。不相關多角化管理者所進入或併購的新事業（或新產業的企業）,在任何方面都與目前的事業或產業沒有關係。6-31多角化類型-1

綜效兩個事業部透過合作所創造的價值,大於此兩個事業部各自營運所產生的價值總和現象。6-32國際擴張-1

基本問題針對不同的國情，組織的產品與行銷活動的客製化程度應該多高才最適當？全球策略將同樣的標準化產品銷售到每一個地主國（它所競爭的國家市場），並採取同樣的基本行銷方式。國際擴張-2

多國策略為特定的國情客製化產品與行銷策略。對當地提供客製化產品與行銷策略,可使企業獲得市佔率或訂定較高的價格。客製化會增加生產成本。圖6.7國際擴張的四種方式

6-35國際擴張-3

出口

在本國製造產品然後再銷往國外。

進口

將國外製造的產品（由自己在國外製造或向國外公司採購）在本國銷售。

國際擴張-4

授權某企業（授權者）允許國外企業（被授權者）在支付協議費用後,在被授權者的國家或事業某地區有權製造與配銷一種或以上的產品。加盟盟主在收取一次支付的總額或對加盟者抽取一定的利潤之後,將品牌名稱使用權或營運技術授予外國的某組織（或稱加盟者）。國際擴張-5