公司管理调研诊断报告

公司管理调研诊断报告汇报说明••本汇报是安必信企业管理顾问企业XX项目组（以下简称XX项目组）经过对XX企业进行内部资料查阅、问卷调查和内部访谈,提出了对XX企业管理问题初步诊疗和分析。这些初步分析和判定是XX项目组进行后续工作

分析起点。在后续工作

过程中,XX项目组会不停

修正完善这些初步

判定,并逐步形成切实可行

适合XX企业

管了处理方案。•本汇报含有以下特点:本汇报得出

诊疗结论并非最终止论,

伴随项目

深入,将不停深入修正;本汇报关键依据初步诊疗结论得出框架性变革提议,用于指导下一步工作;2•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点步骤管理诊疗关键点汇报目录3项目进展回顾•项目准备•组织调研•管控优化•绩效设计•薪酬设计步骤优化•项目总结•计划中 工作•实际完成工作项目开启会;对企业高层、中层进行访谈;对企业职员进行问卷调查;搜集整理并分析企业业务运行、管理资料;√按时召开项目开启会,项目顺利开启;√

完成了高层、中层及部分基层

访谈;√对企业职员进行了问卷调查,达成了预定目标;√完成对企业运行、管理资料分析整理;•已完成工作结果√按计划完成《管理诊疗汇报》汇报版•计划外工作结果√无•下一阶段将完成工作√《组织管控设计汇报》√《组织管理手册》√《授权管理手册》支持和配合下,咨询项目按计划进行,顺利完成了第一阶段工作内容:在X4X企业相关人员项目调研工作方法－方法论•深度访谈全方面熟悉企业全方面熟悉企业管理人员和通常职员发觉问题线索初步诊疗•问卷调查了解职员对企业基础认识了解职员基础情况与基础观念了解企业管理基础情况•标杆研究对比同类型企业模式进行研究分析各类组织模式产生背景与适用条件对照企业现实状况与战略进行研究头脑风暴•管理诊疗汇报与优内部质疑后台教授支持内部讨论5诊疗汇报与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论基础上产生。项目调研工作方法－调研过程1.项目开启制订项目工作计划(滚动调整)项目开启会准备资料需求清单调研过程2.访谈、问卷调查、搜集资料完成访谈32人次（企业管理层6人、部门经理9人,访谈准备:计划、预研、问题其清她单人员17人）,补充访谈2人次,累计访谈34人次,能够满足项目诊疗需要;在企业范围内发放电子问卷105份,回收100份,

有效88份,问卷有效率为83.8%,基础能代表职员真实意愿;研究了企业相关资料,包含企业基础信息、组织架构资料、制度步骤类等;对企业内部管理能力进行评价和对比分析。4.诊疗与管控设计汇报汇报思绪及初步结果征求高层对初步•思3.绪现实意状见况分析及诊疗明确下阶段工作•关整键理用户需求,确定工作范围和关键发觉并确定关键问题,深入分析现在现实状况和最好实践以及需求之间差距确定改善机会并突出关键与项目组相关同事沟通6•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点步骤管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录7管理诊疗问题概述缺失或设置不合理不科学。■项目管理模式应该明确并确保规模化复制管求,以适应未来多项目开发需求;■企业授权体系需要结合新管控设计结果深入化•整体管理与战略、能力层面•组织管控层■企面业整体层面管控界面有待深入明确;■现在住宅地产板块组织架构基础完整,但一些•步骤与制度建设层面■已初步建立涵盖相关制度或步骤,但建立主体分散,职能描述不够系统,制约了实际运行效果。■现在制度步骤不能完全适应企业规范化成长需求,在跨部门运行、配合等方面存在显著不足。•人力资源管理层面■企业绩效理念有待改善,现在还未形成系统绩效管理系统;■企业薪酬机制仍处于自发、零碎管理阶段,未能建立合理科学与绩效挂勾并表现公平合理理念薪酬系统。管理诊疗关键点综述•8经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比,

安必信咨询认为现在企业管理方面存在 关键问题为:■企业整体发展目标尚不清楚,企业发展方向与职员职业目标并不明朗;■企业正处于生存与成长转型期,战略凝聚力、职员主动性亟待提升;■内部专业能力不均衡,关键能力如设■计、成本等或将制约企业未来发展。•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报1.管理诊疗关键点综述2.现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点步骤管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录•现实状况了解与概括•战略了解与提议9XX企业基础情况■制度建设、人力资源■战略转型期、规范管理期•XX企业基础情况XX企业是一家俱有行业二级资质专业从事经营

责任企业,

注册资本5000万元。经过几年

辛勤努力,

企业现已发展成为拥有资产7.5亿元,职员300余人

认为龙头,

集工程建设、物业管理、燃气经营、基础建材等为一体

多元化经营企业。企业在不停发展壮大过程中,不停理顺各项工作步骤,完善多种规章制度,根据现代企业制度管理模式,建立健全了企业内部组织机构。企业在重视机构制度建设

同时,更重视人才培养和贮备,着力加强职员队伍素质教育和培训,使职员素质不停得以提升,为企业发展造就了大批优异管理人才和技术人才;同时,依据企业发展和项目开发建设需要,不停高薪聘用中国学识渊博、经验丰富专业产品研发、营销策划、工程建设、园林计划设计等精英加盟企业,为企业深入发展贮备了大量优异人才依据企业领导发展思绪及企业现在所处发展阶段,XX企业现在正处于战略明晰、规范管理关键时期,为保障企业可连续发展,必需在企业及各级职员层面形成良好战略导向意识,对内部管理进行规范化、标准化,打好良好管理基础。■优势与挑战并存10多年连续发展经验和资源,相对稳定管理团体,良好品牌形象,是企业宝贵财富。不过也需要认识到,现在项目运作水平与行业内优异企业、标杆企业还存在一定差距,参与市场竞争能力有待增强,在产品研发、供给链管理、成本管理、客服体系完善等关键步骤,以及计划预算管理等关键管理体系等方面,尚需要连续地改善完善。10■专业经营、二级资质从企业发展阶段上判定,

XX企业已经走过了创业期,

处于迈向初步规范化发展

成长久阶段1•时1间创业期成长期规范期成熟期特点刚学会做项目逐步学会如何管理公司开始同时运作少量项目内部运作逐渐成熟，企业快速扩张开始同时运作多个项目企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟专业细分代表企业大量的项目公司小型公司中型公司万科、金地、中海等Pulte

Homes香港超大型商客户选择完全是机会为主有选择的机会主义定位清晰多价值链环节泛定位化单价值链环节泛定位化价值获取主要以开发收益为主开发、经营甚至多元化从战略模糊中走出来，逐渐清晰自己的企业定位为了创造更好的现金流模式，可能会选择开发与经营并举的模式业内多元化深入涉及金融战略控制广泛整合资源进行发展引入外部设计、销售支持注重产品的品质基本无发展战略，处于战略选择的模糊期逐步开始思考企业的发展战略广泛整合资源进行发展，逐步发展自己的核心能力初步建立踏实、高品味品牌风格自己的规划设计与营销团队逐渐成长顺应市场走向进行土地选择比较流畅的资金运作超前设计和具有品味的社会营销手段注重产品研究注重内在品质特别注重财务管理注重消费者研究注重产品标准化、模块化“战略选择”与“规范发展”是这个时期应该关注

关键词通常来说,

处于这个时期

企业（包含XX企业）应该关键关注企业

战略方向与规范化发展

需求,

明获取土地随机性大,

依据土地选择项目,

造成了项目

随机性;因为项目

随机性而造成用户定位

不确定性;包含产品面广,各个领域都在尝试中;以当地少项目为主;组织及步骤管理体系不稳定,区分竞争对手风格尚不显著,人力资源有较大需求。•规模化发展（成长久）•1•2因为品牌较有影响力,有能力选择适宜土地进行开发;展现出多项目/异地项目

态势;管理体系逐步磨合,开始规范化,关键运行管理指标连续良好;人力资源正逐步充实;企业价值被普遍认同,资本青睐。整理、提升定位清楚,

根据既定

战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择用户群;晰企1业2未来发展方向、健全企业内部管理体系、推进关键管理团体成熟、充实关键专业人力资源……以防范风险,推进企业可连续发展。这一时期,企业将面临很多挑战……组织结构业务步骤人力资源企业发展所必需 关键能力是什么？怎样培育“组织” 关键能力,而不仅仅是个人能力 提升？怎样经过战略 布署与实施来打造这些关键能力？XX企业在多元化、多板块业务操作 条件下,对各业务板块采取何种管控模式？在未来多个项目（住宅+商业）运作情况下,采取什么样 项目管理模式更适宜、更有效率？怎样确保复杂组织模式下 横向协作效率和战略协同效应？怎样使业务步骤运作更“规范化”,提升工作 “可复制性”？怎样有效地实施步骤并使之落实企业 发展目标？怎样识别关键专业人才 素质？计划并充实优异管理人才、专业人才 必需性？怎样提升职员 市场意识和职业化程度？怎样更有效地形成以目标为导向 激励机制？内控体系怎样在新 、复杂 经营环境下,在确保经营效率前提下,保持内控体系 有效性？怎样经过合理地授权设置,来深入防范风险,提升管理效率？13关键能力数据起源:XX企业管理咨询项目调查问卷有效样本数:88份关键问题”是:缺乏有效激励体系、内部沟通及运作不畅、业务步骤复杂、依靠个人经验而不是系统管理。调研结果:

职员对企业整体管理存在问题

见解调1查4

显示职员认为“企业整体管理存在•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报1.管理诊疗关键点综述2.现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点步骤管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录•现实状况了解与概括•战略了解与提议15XX企业经过精心发展,现在发展目标逐步清楚·——以上依据《企业总体发展战略会议纪要》、《访谈统计》整3－5年内成为区域优异

企业;年均8－10个亿

销售收入目标。总体战略目标愿景描述成为区域内优异

企业,

走在市场

前列。发展定位走在区域市场前列,追求以地产业务为主兼顾多业务（燃气、建设工程、物业等）发展多元化企业。立足区域,有选择地向异地开发拓展;业务组合上以住宅、商业开发运行为关键,兼顾其她业务。区域及业务组合16XX企业目标比较清楚,包含高管和职员对企业未来目标和发展都有较

清楚方向,但这种方向是否正确、合理,能否清楚地为全员所了解,则是个值得思索问题职员认为企业有明确发展战略,同时却又反应“即使有战略目标,但不能清楚地描述”显示职员在战略方向上

模糊感。我们认为,

企业应该明确战略目标

描述,

加强宣传与落实,

在全员中形成良好

目标导向和业绩导向

文化气氛,

形成“管理协力”。17网上问卷调研结果显示:53%•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点步骤管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录18伴随企业

发展,

XX企业组织结构几经调整,

现有组织结构基础能够符合企业近期

发展要求,

但仍有优化完善

空间组织设计背景:1）现在组织结构是在以来企业内部经过数次调整确立,现有三大中心,9个部门,两名副总、两名总监/总助2）对项目管理模式关键定位为偏弱矩阵式项目管理模式,但实际不是完全矩阵式管理,项目现场关键是土建管理,其她专业协要工程中心（相当于工程管理部）及副总进行协调统筹;3）相关部门职能调整与架构设置,参见XX《企业组织架构及各部门责任人职权分工》通知。XX企业现在组织结构是基于项目开发数量改变、职能设置必需性和企业领导管控要求演变而来,

其结构基础合理。基于规律及职能分配管理需要,从企业项目运作角度看,安必信咨询认为,现有组织结构仍有一定优化和提升空间。19数据起源:管理咨询项目调查问卷有效样本数:88份调研结果:

职员对企业现在组织架构存在问题

见解调查2显0示多数职员认为现在企业组织架构存在

关键问题是:

没有合理

授权、部门职责界定不清楚、责权利不匹配、部门扯皮及推诿;SAP分析,

问题

焦点集中于职责与权责,

关键原因可能在于企业授权不明确或未实施、领导管理风格、计划绩效体系

失位、薪酬福利

联动性不强等。关键问题在于人治、责权利、协同职员访谈认为现在企业管理步骤等方面10.——摘自《访谈纪要》,略有删节21现在企业

管理基于个人经验

做法比较多,

不是规范化管理;项目经理责任很大,

要负责现场

进度、质量、安全文明,

却又没有对应

管理权力或权限,

也没有对 应

考评或激励,

感觉就是责权利不对等;内部我们也做过部分步骤或制度,但比较乱,推行也有难度,所以多数没有按步骤来。……技术力量现在比较微弱,

部门配合都是靠经验和平时处得不错来

;项目部责任人土建出身,

对水电可能不清楚,

企业架构中也没有些人员去支撑,

设计部没有水电

技术 人员,

现场有懂水电 ,

但她没有对接人,

这块总体上感觉比较乱;项目计划性不强,组织上也有问题每项工作有主责、配合及技术支撑,不过大部分步骤只反应了权责,却没有审核标准绩效管理不是很透明,只是个理论,与工资拴起来,条款不清奖罚就不分明,就评工作态度,这个说不清楚其她…………组织管控包含组织定位、结构设计、职能分配、权责管理等多个方面•组织管控•组织定位•责权划分•组织结构•部门设置•岗位设置组织22管控应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为关键,以步骤和制度为基础动态系统经过管理调研,

安必信认为XX企业在组织管控方面关键存在以下

4个方面

问题:项目管理模式组织完善程度授权体系–

在正确了解并定位战略 前提下,

现在 管理架构及现实状况不能够满足XX未来发展目标 紧迫要求,

其她业务板块 管控定位应该清楚,

地产板块应该立刻计划适合

组织管控（架构、职能、岗位、授权）;–

在组织管控 统一思绪下,

企业现在未能形成可供标准化、规模化、精细化管理项目管理模式,

当地项目、异地项目、特殊项目 管理模式到底怎样搭配设计,

是现在企业必需明确 问题。–

现在架构及职能设置基础合理,但在一些关键职能上仍存在缺失、设置不合理等问题,

如计划管理体系需要建立并运行;

在一些职能与资源 整合上也需要重新考虑;

在跨部门 沟通与协作方面,

需要经过制度步骤 建设来提升各部门 意识。–

现在企业未有系统 授权计划,

多数业务及管理事项分散且零乱,

责任不清,

权力明,

存在较大 风险管理漏洞;

易造成管理扁平化,

效率下降。组2织3与战略匹配集团型管控

四种模式介绍以财务指标进行管理和考评,总部无业务管理部门。以战略计划进行管理和考评,总部通常无具体业务管理部门。经过总部业务管理对下属企业

日常运作进行管理。投资回报;经过投资业务组合

结构优化来追求企业价值最大化。企业业务组合

协调发展;投资业务

战略优化与协调;战略协同效应

培育。各子企业经营行为与优化;企业整体协调成长对行业成功原因制与管理。财务控制;法律;企业并购。财务控制;战略计划与控制;人力资源。财务控制/战略;营销/销售;项目策划;设计开发/工程管人力资源。•分权经过总部业务管理部门对下属企业

日常经营运作进行合适管理。各子企业经营行为于总部基础统一;企业整体协调成长;对关键成功原因集中控制与管理。•通常集团对下属企业

控制方法按管控对象、集分权程度和业务

相关性,

能够分为财务管控•财务管控型（管尾）•战略管控型（管头和尾）•价值链管控型•（管头尾和中间关键步骤•操作管控型（管头尾和中间•总部与下属企业关系•管理目标•总部

关键职能•适用范围多个不相关产业

投资运作相关型或单一产业领域内发展财务控制/战略;投资决议项目定位策划;方案设计;人力资源。单一产业领域内发展,尤其是异地企业管理单一产业领域内发有地域不足型2.4战略管控型、价值链管控和操作管控四种。通常来说,组织与项目管理模式能够分为三种项目公司开•发设•工•

销•程

售•类型•职能管理型•矩阵式管理型开•发设•计工•

销•程

售•职责分工开•发设•计工•

销•程

售项目有各部门根据职能展开完成,工程部门负责现场施工项目部成为项目实施负责主体,职能部门成为资源提供、提议与监督主体•优点对项目环境

反应较慢;

需要高层协调工作多,轻易形成决议堆积职员介入双重职权之中,需要企业良好

人际关系和全方面

培训•实施条件项目数量少,特定区域经营用户定位专一,项目实施环境不确定性低企业高层介入项目协调工作项目数量较多,

需要人才共享,不适适用于

经营用户较稳定,但不确定性较高项目环境企业有专业技能提升要求•项目管理型项目企业或项目部开•计设•发

计工•程项目企业成为开发工作权负责主体项目实施风险较大;不利业职能知识积累和专业化跨多个地域经营或用户需变大

多项目管理前期

用户定位非常正确更强调项目产品对用户需足程度项目部项目部•缺点职能部门内部实现规模经济,轻易发挥专业化作用对项目环境反应快速,便于实现项目产品创新和技术专业化提升对项目环境反应灵敏,清产品责任,轻易达成用户满意25针对行业内较多采取矩阵型,又能够按职能强弱分为三种矩阵式管理模式,现在企业模式更像是职能制而不是矩阵式项目部负责现场工程管理当地多项目开发专业人才不足项目部成为开发工作

主职能部门成为资源提供、监督主体。通常项目经理与职能部门组员考评权重为70/30。项目经理管理和协调能力提升运作效率培养综合型经营管理人才•类型•弱•矩职阵能（管强理职型能）•矩•阵平阵式衡式衡管矩管阵理阵理型•职责分工开•发设•计工•

销•程

售项目经理负责项目总体计划

制订与协调,并具对应考评权限项目部成为项目实施负责主体,职能部门成为资源提供、提议与监督主体。项目经理与职能部门对项目组员考评权重对等各占50%。•优点企业介入协调工作比较多职员介入双重职权之中,

需要企业良好

人际关系和全方面

培训项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡。•实施条件•强矩•项阵目（管弱理职型能专业团体优势弱项目部项目部•缺点发挥专业资源集中管理优势培养项目经理综合协调能力对项目环境反应快速,便于实现项目产品创新和技术专业化提升设•计工•程项目部项目部设策•

计划设销•

计售开策•

划发设•计工•程项目部项目部项目数量较多,需要人才共享平衡难以掌握,职能部门实权大,项目经理职大权小多数企业采取弱项目（强职能） 矩阵管理模式26与万科弱矩阵

项目管理模式相比,

XX企业现在

项目管理模式有其本身特点现在企业偏职能型项目模式无法表现全程项目运行管理需求和特点。如上分析,职能型项目管理模式要求职能部门完全负责前端工作,工程部门只需要完成现场施工管理仅可,项目部对前期策划过程（如产品定位、设计过程）并没有介入,关键靠企业工程领导、总经理进行全方面协调和推进,这种模式不能表现项目部作为产品实现主体参与专业意见管理要求,无法表现前置管理理念,将造成质量和效率降低。项目经理协调作用不突出,项目里程碑计划与项目总体开发计划协调推进难度比较大。万科每个项目经理部都设有项目总经理和项目经理助理,项目总经理关键负责横向协调,项目总体计划协调和推进,而项目经理助理关键负责现场工程管理。XX企业项目模式现在是经过项目部经理（或副经理）在某一特定批次进行地盘施工管理,但在运行机制上项目

经理没有实现横向协调推进能力或权力,项目整体计划推进仍在管理层,项目上仅负责施工进度计划,往往造成各相关部门配合效率不高,决议堆积严重。•3•4现在项目职能型管理基础能够满足企业现阶段管理要求,但未来企业多项目操作,怎样实现标准化、规模化复制,

并提升人力资源能力水平,则值得商榷。•2项目部与工程管理中心其她部门、专业组管理界面不明确,职能定位须明晰。万科各级企业项目通常由一个分管副总进行管理,而且分管项目经理通常还同时还分管工程管理部,这么更有利项目资源调配及发挥工程支持监督作用,以及项目上经验交流和质量通病防治。而且有利于保持项目管理一致性。现在企业工程管理中心各专业部门、专业组与项目部间定位尚无清楚描述,如职责分配、考评定位、管控关系等。万科各级企业项目通常来说体量较小,建筑面积在10-15万平米左右,人员配置相对标准化,经过企业层面工程管理部与项目经理协调推进,项目进展快速,效率高,节奏快,开发周期短,所以规模化复制水平高。XX企业现在仅为单项目多批次同时开发,建筑面积通常在50-60万平米同时进行,人员配置相对较紧,而且产品标准并不统一,一旦面临多个项目需要同时开工情况,管理、人力资源将面临困境和混乱。2•17在万科深圳区域本部,工程总监分管项目经理部和工程管理部组织结构图•万科深圳28区域企业188人16个项目工程总监设计总监设计部•总经理 助理物业公•项司目发•总展经部理•财办务公管室•成理本部管•工理程部管•工城理程市部管花•城金园理色花项部家项目•魅金园目部色力部项项之目•客目城部•万科成都公司组织结构图总经理•万科广州企业,工程副总分管项目经理部、项目事务部、采购管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明）,采购管理部关键负责采购支持,项目事务部负责项目开发报建。•万科成都企业,工程总监分管项目经理部、工程管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明）,工程管理部关键负责采购支持,项目开发报建。万科城市企业通常是全部项目经理部和项目事务部、采购管理部都由一个分管领导集中进行管理,后者部门对项目部提供服务和支持•万科广州29企业组织结构图参与产品策划;参与设计方案评审;施工方案审查企业技术标准落实实施,含招标、协议、图纸、现场四个步骤施工图审查,关键是错漏碰缺等功效性问题,以企业技术标准在图纸上落实表现,出具节点图图纸变更管理及标注计划管理,编制项目三级计划,采购、出图计划控;与总办运行组对接项目计划完成情况,编制项目月报;职能向前端步骤延伸得较多,

这也跟现在

XX企万科项目部业有较大区分301、负责项目总体开发计划编制2、审核各类专题计划（设计计划、工程及材料进场计划、采购计划、报批报建计划、工程实施计划、营销专题计划等）3、负责编制项目开发作业指导书4、负责编制工程管理作业指导书5、协调所负责项目整体工作,对项目整体效果负责6.对项目工程管理负关键责任7、负责权限范围内直接采购8、负责权限内设计变更和现场签证审核或审批通常万科项目经理关键权限包含以下事项;31·万科取得土地后立刻任命项目经理,使项目经理参与项目全过程,编写、协调、推进项目总体计划,使项目经理成为项目主体,分担企业管理层日常管理事务工作。XX企业应该明确项目部

定位。•项目经理部人力资源层级

保障•项目部归口管理·弱矩阵管理模式下,XX能够考虑在项目部设置项目经理,项目经理下设项目经理助理（街区或批次主管）,项目经理关键负责项目工作群协调和推进,项目经理助理关键负责现场工程管理工作。·

前期参与产品策划过程,参与设计方案评审,在招标过程中对技术要求进行编写;•项目部

职责·负责项目计划协调管理、零星采购、工程现场管理。·

全部项目最好归口于一个副总管理,以确保项目管理一致性。最好将工程管理中心与项目部并行设置,也归于分管项目主管领导,以利于资源合理调配。万科弱矩阵项目管理模式能够为XX企业提供参考借鉴:•项目计划管理·

项目计划管理关键是两个方面,首先是里程牌计划管理,其次是项目总体开发计划管理。依据XX特点,能够考虑计划归口至项目部管理,提升其协调职能,也能够考虑保持现实状况,由总经办运行牵头协调（不推荐）,项目部仅为施工组织。32•全过程

弱矩阵模式地方,部门职责需3.部门定位与职责定位存在不科学不合理要深入明确现在,

项目拓展及商务洽谈

工作基础上集中于企业总经理及部分高管,

系统化

投资研究与拓展职能没有专业部门牵头组织。作为未来企业发展

关键支撑,

项目拓展职能应与发展战略紧密配合,

形成适合XX

城市研究模型等工具和方法,

强化专业配合与参与,

降低拿地风险。产品策划职能要求企业开发

产品适销对路,

即应该符合市场

要求,

达成需求与技术支持完善结合,

现在营销中心负担市场定位研究

职能,

但没有形成固定

专业部门参与配合机制。我们提议企业明确此项工作

组织工作,

形成合理

产品策划工作机制与运作步骤,

同时对相关专业结果进行标准化规范和要求。设计管理现在操作步骤没有大

问题或偏差,

但在管理要求上如设计任务书

结果要求、评审

工作机制（尤其是项目部、预算、客服、营销等参与不够）尚不够系统。设计职能应明确管理边界、接口和操作方法,

加强技术部专业间

配合与协调,

明确相关节点

工作方法或管理要求,

如设计变更

协调处理,

现在在步骤上相关专业部门参与度不够。跨部门方案评审缺乏系统性判定,

且缺乏对应

评审标准,

各专业意见不能在更高层面达成一致,

更多为个人经验主义或行政层级决议。•项目拓展•产品策划•设计管理战略管理

职能现在是由总经办在统筹负责,

但现在职能计划较弱,

对相关职能

工作怎样开展也没有明确

要求和说明。因为战略

计划和设计现在对XX来说比较关键,

提议企业强化此块职能

归口管理,

现阶段可适时开展此项工作。企业甲供材料招采程序未严格根据招投标程序进行,招标过程中预算部、项目部参与不够。针对材料设备定样、定商、定货、定价,未形成有效四定分离,过程中相关职能在制度或要求中描述有待深入细化和完善。•采购管理•战3略3管理现在营销管理中心以项目策划部、项目销售部为管理架构,在职能设置上基础比较成熟和合理,

但仍需要对其架构进行梳理明确,

尤其是策划人员

定位问题;

在职能上,

需要建立整合营销资源统一管理

理念。现在企业用户服务管理

职能比较成熟和完善,

未来应该在相关职能

描述上愈加完善和细化,建设用户服务管理体系;

强化用户服务平台、热线

服务管理职能;

提升用户满意度。•营销管理•用户服务工程管理中心作为技术支持服务、监控管理

职能管理部门,

现在各专业组与项目部间

职能定位是何种关系须明确,

而且应该编制统一

施工标准和检验标准等技术要求,

强化项目质量通病防治,

加强项目管理统筹等职能;

同时,

工程管理中心应聚焦研究不一样类别

项目管理模式。项目部应还原其项目管理职能,

聚焦项目现场施工管理,

统筹项目开发总计划

协调与控制。•工程管理企业现在

成本管理仅限于预算与结算办理,

未能有效进行成本体系建设,

如目标成本、责任成本

分解、动态成本

反馈、项目成本数据

搜集与积累、项目成本后期评定等;

地产业务开展过程中,

针对限额设计、结算审核等仍有优化和提升

空间。企业现在

计划运行体系比较微弱,

计划管理分散且计划任务

考评跟进没有统一部门进行管理,

即使总经办在负责相关部分

工作,

但因为专业或精力限制,

无法从系统性

角度加强企业计划体系。计划

缺失是造成项目整体运行进度不可控、项目结果无法标准化、绩效管理无法落地

关键原因。•成本管理•运行管理34意识需要加强,经过制度、步骤其次,企业内部跨部门沟通与协作严格实施与检验、考评来提升•流程涉及内部较多部门,难以找到具体责任人•运作周期长,监控成本难度较大,监控成本较高•结果是一次性的,一旦有误,事后较难更正•外部接口很多,协调所耗费时间及成本较多·企业

运作特点对于纵向和横向协调要求较高,

这要求各部门在项目开发运行过程中必需提升协调配合

意识,

严格按制度步骤办事,提升管理规范化。疑难杂症•机械化程度不高,很多工艺均需要靠人工...•并行作业多,相互影响很大•.,..要求较高项目管理能力•主价值链前端增值较•..大.,但衡量难度较大354.现在企业授权体系在部分业务事项上相对明确,但尚不够系统,未能涵盖关键 业务与管理事项,在具体审批流上需要优化•企业因其生产组织过程极其复杂,所以通常都需要从人、财、事三个方面,建立起授权机制,

企业已初步建立起涵盖工程、销售、财务、行政等方面

约100条关键业务及管理授权事项,

在这些事项上授权相对明确。安必信见解:现在XX企业授权有一定基础,已初步建立授权计划文件,但相对来说不够系统,表现在三个方面:1）授权文件不够系统化,没有涵盖关键业务与管理事项,如计划管理、设计管理、零星招采等;2）基于授权审批步骤、制度规范需要进行优化调整,尽可能撇弃不合理、低效率步骤;3）基于授权表单设计存在格式固化、与业务事项不符合、甚至与授权事项要求不一致地方,如《材料设备供给单》审批栏与授权不一致、汇报呈报多而表单少、意见及签字签在白纸上等不规范现象。36企业在授权体系建设方面尚不够系统规范,关键问题集中于•1·责权点分解尚不够精细、系统:从企业现有授权计划文件来看,业务事项名称、责任部门、审核部门/岗位相对清楚,但从业务事项涵盖点、经办部门、配合部门、输出结果审核次序等方面未有深入细化完善。•3•4·授权体系未有科学规范管控体系作保障:从授权产生来看,无非是集权还是分权,但授权设计需要组织对管控模式或界面有相对清楚划分;企业现在授权仅是对现实状况梳理,谈不上合理计划与设计;而且此种·其她业务板块管控、授权界面未明确:企业对其她相关业务板块应该有明确管控或授权界面,以方便相关工作开展,但现在企业对商业开发企业、物业企业授权并未结构化（对物业企业授权有相关文件）。•2·跨部门决议不够科学明确:如前所述,房开业务包含需要跨部门、多角度决议讨论事项非常多,应该有必需设置对应决议委员会或工作小组对一些关键事项进行讨论、决议,现在授权文件中仅设有招标小组,未有其她相关专业委员会工作机制,不够科学规范。•5·授权审计监察与反馈机制尚待加强:授权要明确任务职责范围、任务关键点;选择适宜人选,明确开展工作责权利,配置必需资源,进行合适培训,注意过程监督与控制,注意信息反馈,明确对授权人员监督和制约机制。37•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点步骤管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录38•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点人力资源综合诊疗绩效体系诊疗薪酬体系诊疗5.步骤管理诊疗关键点及优化方向 提议汇报目录395.1.1职员学历结构分析XX企业现在职员中,本科及硕士学历不到20%,比重偏小,大专学历也占到了48%,大学学历职员总数占到68%,学历及素质相对较高。与标杆企业对比能够发觉,XX在引入本科以上人才方面仍可考虑加大力度,以优化企业未来人力资源结构。XX企业职员学历百分比XX企业标杆企业405.1.2职员专业结构分析•XX企业•标杆企业现在41企业职员专业结构与标杆企业相比,在关键专业如设计、营销方面显著不含有优势,工程与管理人员相对偏多。通常来说,专业岗位百分比应该成纺缍形分布,即两头少,中间专业力量要加强。•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点人力资源综合诊疗绩效体系诊疗薪酬体系诊疗5.步骤管理诊疗关键点及优化方向 提议汇报目录42全方面性、操作可行性、沟标杆企业

绩效管理考评通

关键性和奖惩

立刻性基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长四个维度指标,自上而下,总部到城市公司,一级指标到三级指标。简单可操作采用相对容易获得的指标,较少的指标数量,主要采用直接上级评价。强调过程沟通关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求,对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈。充分的激励性同时给予改进机会评估结果分级,强制排序,与薪酬提升挂钩,不合格转岗机会提供。43基于战略采用BSC企业战略和年度计划•绩效计划••制订部门、个人目标•更新岗位职责•绩效教导••观察与统计、定时搜集数据•指导与反馈•结果利用••薪酬福利•职务调整•绩效改善计划•培训发展•绩效评价与反馈••季度考评•年底考评绩效管理要与企业战略经营目标和年度计划有效统一,

形成绩效计划、绩效教导、绩效评介反馈、绩效应用

PDCA循环44安必信见解:企业现在实施考评从职员反馈来看,不是系统化管理,仅仅是从形式上导入了考评,未起到实际作用,也不能正确评价职员工作并给其合理反馈。上述现象反应企业现在绩效管理关键仍然在于为考评而考评,为发薪而考评,没有从绩效与企业业绩关联角度出发看待企业、部门、职员三者绩效关系及其结果应用,能够考虑建立基于战略或经营目标绩效体系,在未来绩效方案中强化绩效与经营业绩关联,丰富绩效结果应用手段,加强激励。问卷调查显示,

职员认为企业绩效管理

关键问题是:

“绩效管理未成体系”、“不能客观公正评价”、“形式化”45安必信见解:从职员对产生绩效管理难题统计来看,企业职员基础认识到绩效考评效果不佳原因,这要求我们在实践绩效方案中考虑系统化构建企业计划管理系统、导入可量化指标、加强对工作计划和任务考评,考虑到各部门业务性质不一样进行针对性设置指标。问卷调查显示,

职员认为产生上述问题

关键原因是:

考评不可量化、没有与绩效沟通联动、考评难、无依据46激励性不够、绩效问卷调查显示,职员认为企业绩效管理评价沟通不足、目标设置不合理45%否定率!54%64%通常否定率!70%通常否定47职员访谈结果－不一样

声音7.

没有考虑产值和工作量,就大家相互评个分。比如漏水等不是我事,也是我去完善。8.

其她……•——摘自《访谈统计》略有删14.8企业没有开展完整绩效考评,有时候考,有时候不考。有考评,比如考评工作态度、配合程度、工作任务完成情况等。考评是各别部门在做,比如办好一本证发多少钱等,其她部门有些在做有些没做。我认为绩效考评应该跟我们责任和权力挂勾,有多大责任就应该有多大权力,工作结果经过考评来评不要太多主观评价。不是很透明,只是个理论,与工资拴起来,条款不清奖罚就不分明,就评工作态度,这个说不清楚绩效操作性不强,全是扣分•5·绩效考评没有与项目计划进行有效联动,即使经过工作计划但在评价标准与相关权重、考评关系

设置方面仍有优化形式有所挂勾,空间。•4•3·没有采取符合SMART标准

指标分解、搜集与评价

方法,绩效考评多数只能依靠主观判定而缺乏客观依据;

考评

覆盖面偏小,

为“补丁式”考评,

不够系统。·绩效评价仅仅针对少数指标,关联到少数部门,而且未与全员绩效有效挂勾,加之绩效教导显著失位,

岗位个人绩效激励性差,

无法达成提升绩效

目标;•2·绩效管理目标仅仅是绩效考评,考评目根本上局限于薪金发放（如绩效乘数设置）,没有表现绩效管理与促进管理目;•1·绩效体系未能与企业经营目标、发展方向形成有效联动,没有将企业绩效目标进行有效分解实施;•6·企业现在开展了工作述职

评价方法,效果尚可,但因为绩效管理体系尚不够系统,

无法合理地评价述职表现并对其考评结果进行应用。XX企业现在绩效管理职能相对弱化、分散,与企业经营目标、年度计划和项目计划衔接不紧密,考评应用手段单一、激励性较差。49•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点人力资源综合诊疗绩效体系诊疗薪酬体系诊疗5.步骤管理诊疗关键点及优化方向 提议汇报目录50薪酬体系应该考虑整体标准在预算范围 之内实施企业

薪资策略,支持企业快速发展对人才

需求内部公平:相对于本企业内部其她职员薪酬是公平外部公平:相对于外部相同岗位职员薪酬是公平自我公平:职员个人薪酬与贡献相比是公平个人薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与企业效益相匹配经过薪酬和考评制度 结合,升职员工作爱好和热情,奖励优异、策后进,表现以选竞争、激励、淘汰为关键 用人机制一个前提三个公平三项匹配5170%通常否定率!71%通常否定率!61%通常否定率!67%通常否定问卷调查显示,职员认为企业现在薪酬制度不科学、薪酬水平对人才吸引力不够、内部薪酬水平不公平、不能完全反应价值52职员访谈结果－不一样

声音“责权利对5.

薪酬福利这块,我提议要与企业效益挂勾,企业发展了,我们也出了力,假如不能像你所说等”,肯定会（感）到不公平嘛

之前市场不好时候调低过一次,大家也能了解,以后又调回原来……我们不清楚具体调整标准是么薪酬水平:还比较满意,与成都比相对偏低其她……•——摘自《访谈统计》、调研问卷略有删改53企业薪酬？我认为比较低。……我们不清楚老板定薪酬标准,有些人高,有些人低,不好说。总体上我对薪酬还是比较满意,当地生活水平也不高,还行吧。……这个要看老板啦,效益好年底就多发点,不然就少发了经过调研及分析,

我们认为企业现有薪酬激励体系存在

关键问题是:

薪酬确定主观化,

无法实现内外公平,未与责权对等,激励性不足XX企业现有薪酬体系关键问题1·在素构成方面:构成现有薪酬体系要素的比重不合理，与岗位绩效直接联系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度。2·岗位工资及薪酬确定方面:

现在薪酬确定不是基于内外公平

岗位价值评定,

造成薪酬满意度较低。我们提议此次经过科学

岗位评价,

依据岗位关键性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验等确定各个岗位

岗位工资。3·奖励分配方面:由于尚未实施系统化的绩效考核体系，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现尚未紧密联系。4·变动收入中缺乏中长期激励要素,对优秀人才的选育用留吸引力不够。54•一、第一阶段项目进展回顾•二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点步骤管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录55,多层级管理流程•支持流程客户为客户直接提供产品或服务的流程，如:设计流程、营销策划流程、工程管理流程、客户服务流程等为业务流提供资源保障、服务支持的流程，如:报批报建流程、招标采购流程等确保经营顺利运行的管理流程，主要包括:计划管理流程、成本管理流程业务流程•核心业务流程步骤体系是一个由管理步骤和业务步骤相互交叉组成规范 完整体系56半数以上企业职员认为,业务步骤复杂、不清楚是企业整体管理中存在 关键问题SAP分析:伴随企业规模

扩大和对产品要求

提升,

管理层次逐步增多,专业分工逐步细效率降低、难度加大。企业现在已建立起一套步骤文件,对各专业关键

业务步骤做了描述,

操作性较强。但因为缺乏整体计划,部分步骤缺失,已经有步骤文件大多比较孤立散乱,步骤接口尚待理顺;同时在管理上,更多

是依据个人经验和感觉,步骤管理比较粗放,系统性和深度不足。57化,纵向联络和横向协调融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌计划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（步骤、信息化、质量等）战略 步骤业务 步骤管理支持 步骤以价值链为基础,对企业业务步骤进行诊疗58战略计划1.2

问题诊疗:

企业现在 项目拓展机制尚不健全,

更多 是依靠企业领导 判定与推进,

专业部门支持不足5模9块现象与问题分析行业经验与做法投资分析•未能进行科学有效的投资规划：公司土地拓展主要依靠高层的判断，能够与公司战略匹配，但在组织及系统层面没有保障，不利于风险控制及项目实施根据公司发展战略，明确投资区位、产品类型、业态类型等，并落实到各年度土地储备计划中，避免投资的盲目性基础研究•没有进行系统、连续的基础研究：土地信息收集和分析目前主要依靠公司高层，没有明确的职能部门开展基础研究和分析工作，拓展工作缺乏系统性和连续性成立拓展部门，收集公司战略区域内的土地信息，建立土地信息库开发土地市场分析工具，包括城市评价体系、重点区位市场监控及土地信息收集标准模板等论证机制•相关部门在项目论证中参与不充分：目前以高层为主进行项目可研，各专业部门在拓展中的角色和提供的资料不明确，不利于科学论证与决策•项目论证过程缺乏规范程序和决策标准：项目论证主要依靠高层领导的经验和个人感悟，容易造成决策偏差，也不利于公司经验的积

累和提升重视项目取得前的投资论证，有明确严格的流程规范和标准化模板，开发项目测算工具，包括项目投资评价模型、项目风险评价研究等强调多专业综合论证，如经典的“7对眼睛”论证方法成立投资决策委员会，建立项目论证的评审标准，明确决策程序和方法，提高决策质量和效率1.3

改善提议:

明确开展连续研究及土地拓展 专业部门,

逐步建立起整合和发挥各专业部门力量 拓展机制,

以控制风险、实现企业战略阶段60短期中期长期改进方向与建议□组织/职能：成立投资拓展部门或设置项目拓展岗位，补充相关专业人员成立投资决策委员会及项目发展小组，理顺主责部门与辅助支持部门的关系，引导营销、设计、工程、成本、财务、法务等各专业参与可研过程□流程/标准：建立拓展论证流程及相应的报

告模板、信息收集与分析工具，加强土地信息跟踪能力，并逐

步细化和深入建立项目论证的决策程序，逐步建立科学合理的评审标准□市场预测：通过基础信息积累与分析，加强系统市场预测能力，为战略布局提供决策依据□加强竞争对手调研机制：研究

市场竞争对手投资策略和手段，为公司投资做好基础性准备□建立项目评估体系：对于重点关注项目和现有项目，逐步建立投资决策评估模型和评估体系，尝试进行敏感分析和不同方案的比较□战略布局和土地决策：根据战略目标和意图进行区域布局，建立城市评价标准，在核心城市及其周边热点区域进行土地研究及拓展□整合多种资源，加强兼并重组经验积累，采取多种方式拿地。对于其他公司或者项目的整合，可以快速获得土地和相关资源支持，应主要考虑土地获取的目的，但应考虑整合之后文化融入问题□尝试战略合作和联合开发：与一些较大规模的企业或者土地供应方进行联合开发，利用自身专业能力和资源优势进行规模和收益的变现□加强政府合作，介入城市区

域发展及政策制定，梳理公

司资源，整合集团内部住宅、商业、写字楼和综合体等方

面的优势战略计划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌计划业务单元绩效管理•论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（步骤、信息化、质量等）战略 步骤业务 步骤管理支持步 骤612.2

问卷调查结果:

职员认为企业在项目策划方面 关键问题是缺乏科学 方法、创新不够以及各部门协作不力SAP分析:造成上述问题

原因可能是项目定位策划现在多依靠于企业领导,

未有明确

项目6策2划机制整合各部门专业力量、并很好

利用策划及设计单位

专业资源;

对策划

结果没有明确

要求和完善

评审机制、相关支持数据还未形成系统性

积累。2.3问题诊疗:项目策划结果要求不明确,相关专业参与不足模63块现象与问题分析行业经验与做法分工与协作•项目策划缺乏明确的组织程序：项目策划的参与部门及人员的配合要求还不够清楚，主要靠高层领导

的主导来进行产品策划，不利于公司策划经验积累

及能力提升。如员工反映“方案老板定，前期规划、户型等我们根据老板的意见进行沟通，不是很规范”、

“没有机制规定我们必须参加,一般在晨会上听听大家的意见来产品定位，不是正式的专题会议;成果也没有参与，得到的都是定稿”营销部门具有较强的市场研究和产品定位力，由营销负责牵头组织项目定位策划，过设计、成本、客服、财务、运营等专业门的配合，形成强大的市场研究、产品品研究、产品快速实现能力策划深度•产品策划深度不足：公司目前缺少系统化的成本数据对项目策划进行支持和引导，也未与设计部门形成良好互动。如员工反映“技术部就相当于是邮递员”、“测算都比较粗，根据经验来做”目前策划报告由各个项目的策划部负责编制，工作质量和工作标准不统一产品标准化程度高，客户模型研究、市场究、产品标准研究、成本数据库等较成熟成果标准明确，包括项目定位报告、概念计成果、项目运营目标书等标准成果文件板；能够通过成果标准明确产品定位需要到的深度和基本要求，指导规划设计和销执行目前尚未形成明确的评审机制，会导致产品定位缺乏专业支持，产品定位输出成果对后续开展指导性不足项目策划综合考虑市场客户线、产品线和目投资运营线的要求，与投资论证相类似多专业参与策划及成果评审2.4改善提议:

逐步建立并完善项目策划工作程序、评审程序和质量标准,

充足发挥并培养专业部门 力量阶6段4短期中期长期□组织/职能：□完善项目策划中各专业工□建立基于客户细分基础建议由营销部门组织项目策划，且职能作质量标准，加强信息收上的产品定位标准，把适当集中，设计、工程、客服、成本、集和经验积累的目的性及握市场倾向，深化产品财务、物业等相关部门参与，明确其分深度。项目策划是各部门定位的准确性工要求通力协作的过程，对技术上和经验上的要求非常高，□形成相对丰富、完善的产品线积累，在专项研建立评审机制，明确规定参加评审的部依赖于各部门专业数据的究上取得一批行业领先改进方向与建议门或专业人员□流程/标准：积累及能力的提升，如成本数据库、各专业合作供方信息库、产品标准等。□形成系统地将市场需求转的成果，具备规模化复制的能力□重新定位项目策划的牵建立项目策划流程文件，理顺各专业接口关系，将产品定位分阶段逐步深入化为产品的能力：在知识经验积累的基础上，加强总结、分析、提炼能力，头部门与配合部门，系统化提升产品研究和创新能力，引导客户需求提升产品实现能力建立项目策划相关成果标准/模板，明确输入输出成果需要达到的深度和内容要求战略计划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌计划业务单元绩效管理•论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（步骤、信息化、质量等）战略 步骤业务 步骤管理支持步 骤65关键问题是设计3.2问卷调查结果:职员认为企业在设计管理方面变更频繁、人员能力不够以及各部门协调性差SAP分析:造成设计变更频繁

原因可能是项现在期定位深度不够,

设计输入输出文件标准不6够6明确,相关专业参与不充足;人员能力不足及协调性差可能

原因是高层参与深入,

设计专业职能分散,设计计划管理不到位、以及专业人员配置不足等。3.3问题诊疗:设计职能较为分散,设计管理只有少许操作性文件,系统化及深度不足,部分关键点没有得到控制6模7

块现象与问题分析行业经验与做法设计管理职责划分设计职能分散，缺乏整体设计计划协调:目前设计部门专业人员配备较少，产品设计

时高层介入较多，产品实现时部分依靠各专

业工程师的力量，这样可减少设计人员编制，但容易造成设计人员只是在协调各方意见，

能力发挥不充分，不利于公司产品规划和设

计实现能力的提高。比如员工反映“景观老

总直接对接”，“（技术部）职能就是监理、公司和施工单位的桥梁”等成立专门的规划设计部门，按专业设置进行分工，明确各个设计阶段的主导及配合部门，设定各阶段的成果标准加强设计计划管理，明确各阶段的设计启动时间，及各专项设计之间的匹配度，如精装设计在单体方案之前就开始、保证精装与二次结构的匹配，市政综合设计在规划方案之后就初步形成等设计各阶段控制设计各阶段控制缺乏标准和规范：还没有建立设计限额指标，成本部门和设计部门之间沟通较少；设计任务书没有明确的管理和评审要求，结构和内容上尚需进一步优化；各阶段的设计评审要求不明确；设计供方的选择和评价体系尚未建立，比如设计单位的选择一般是高层权衡，技术部参与较少设计变更对风险考虑不足，比如基本没有进行事前的成本审核；材料选型更多依靠设计单位和经验，没有相关规定实行设计管理的五个标准化：即设计流程/节点标准化；设计任务书标准化；成本指导要点标准化；设计评审标准化；设计供方管理标准化设计变更的三个原则：归口管理原则——所有变更的主导部门是设计管理部门；综合评审原则——综合考虑产品影响、客户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等，有明确的审批权限和流程；持续改善原则——对设计变更发生的原因及频次进行统计，进行知识经验总结(另一个重要渠道是客户投诉信息分析)材料选型定版：除了图纸外，在扩初设计后，提出选型定板清单，明确材料/部品的规格、数量，为项目采购/招标提供依据3.4改善提议:

逐步加强设计专业人员配置及部门建设,

优化设计管理各阶段和职能板块 操作步骤与标准阶6段8短期中期长期□组织/职能：□加强限额成本设计，按阶段落

实产品设计标准，配合成本实

现项目目标成本。方案阶段初

步确定材料设备清单，施工图

阶段明确细化的材料部品清单，以明确产品最终标准□配合景观及精装修实施目标，制定相应专项研究计划，落实人员及相关资源配备，学习行业内优秀公司的经验，充分整合外部供应商的设计与施工力量□逐步促进设计知识库建立：总

结设计管理过程中形成的知识、经验以及图纸、文件资料，形

成设计资料库，逐步建立产品

研究及创新能力□产品标准的研究与实现。产品复制过程中，结合以往项目经验，不断更新和修正内部产品标准□结合产品标准研究与项目定位研究，固化已有的局部设计与部品配置标准，同时提升客户导向的设计理念，目标客户意见在设计前端要予以准确把握，同时需要平衡设计理念、产品定位与成本均衡的关系□初步建立现有产品线配置标

准：研究并确立产品技术规

范与可变细节的配置标准与

可选范围，尝试模块标准化、部分零件通用化根据公司实际情况设定设计管理职能和要求，理清设计各专业的接口关系，加强设计规划和把控能力□授权：改进方向与建议在风险可控及保证效率的前提下，建立设计变更分级授权机制，明细审批流程与权限□流程/标准：按照设计管理方面五个标准化的要求逐步建立并完善设计管理体系，加强对重大设计变更的控制成本部门应开展材料设备日常研究工作，设计部门应逐步组战略计划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌计划业务单元绩效管理•论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（步骤、信息化、质量等）战略 步骤业务 步骤管理支持步 骤694.2

问卷调查结果:

职员认为企业在采购管理方面 关键问题是缺乏完整 采购管理步骤、采购产品 选型定版滞后在“其她”选项中,有近90%

职员表示不清楚企业招标采购

情况,

“缺乏完整采购步骤”、SAP分析:上述问题可能原因是企业对采购管理缺乏整体计划,对项目整体开发计划没有严格

把控,

各专业计划没有/不具体或不协调;工程、材料、设备采购职能分散,相关专业部门没有参与或参与深度不足,更多关键点、过程文件及统计没有明确依靠经验及基于信任;采购步骤不系统或实施不到位,对控制规范等。7“0监督职能缺失”也表明了一样

问题。4.3

问题诊疗:

企业对于采购职能缺乏整体 计划,

几乎没有计划及预算方面 控制现象与问题分析行业经验与做法采购策划缺乏整体规划:目前公司工程及材料设备的采购缺乏整体规划，采购方式的划分没有明确合理的标准，且缺乏计划协调和预算控制，不利于项目成本、进度和质量的控制尚未建立材料设备研究体系基于合约框架及材料设备清单,对工程及材料设备采购进行整体策划,确定总分包关系、材料设备供应方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供及采购方式（战略采购、招标、议标、直接委托等采购过程管理供方管理体系不完善:供应商考察及评价标准不明确，记录不完善；对已合作的供应商没有进行定期评价及分类分级管理。采购过程缺乏计划协调:计划管理薄弱，导致各部门协调困难。比如员工反映:“施工过程中需要的时候，项目部提上来，材料部再去找，肯定对工期影响大”对已合作及考察供方进行分级管理,建立供方等级名录及评价体系；制定优秀供方激励机制,如优先中标策略等在项目整体计划及采购总体策划的基础上制定采购工作计划,协调各部门工作开展采购监控缺少采购过程监控机制:供应商选择、价格控制、采购执行等均由同一部门执行，缺少风险制衡，成本对采购指导不足。比如员工反映“对供应商考察上，预算、财务就没有怎么参与”，“基本上老板和副总来定，我不清楚招标过程”没有对合同履行情况进行有效监控风险制衡:即定样、定商、定价、定货相互分离确定甲供、甲指乙供的具体范围和种类,对不同种类的材料和设备进行分级管理价格监控:包括价格信息库与限价体系建设、价格谈判与采购执行分离机制、包死价乙供材料的质量监控、非包死价材料的价格控制7模1块采购管理步骤,合理划分各专业部门职责4.4改善提议:逐步建立系统与权限阶7段2短期中期长期□组织/职能：□逐步开展材料设备研究工作，□逐步建立战略合作机制，合理划分工程中心及各专业部门在建立材料设备信息库，通过完善战略采购的制度和流招标采购上的职责和权限材料设备选型定板，建立材料设备采购参数标准，程，形成战略采购供应商系列，以最低总成本建立□流程/标准□完善供应商及工程供方入围服务供给渠道，提高采购及评价标准，对现有供应商效率与质量逐步建立招标采购体系，设定采购进行分级管理，建立优胜劣□研究国内外先进的管理监分判模式，形成采购策划及计划模汰机制控方法，不断探索供应商改进方向与建议板，提高招标采购策划与计划管理能力，有序的整合公司层面的总体计划和各项目供应计划□加强市场信息收集分析处理能力，建立价格信息库机制与限价体系，不断跟踪对公资源整合模式，逐步建立供应链管理体制□完善供应采购管理信息平优化招标流程，针对不同采购方式建立相应的管理流程，明确参与部门及分级审核审批人的职责与权限司项目成本影响较大的材料设备的价格，以及新材料的出现及变化台，提高计划采购效率建立对材料设备和工程供方的选择与履约评价的流程及方案，并在此基础上形成供方信息库战略计划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌计划业务单元绩效管理•论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（步骤、信息化、质量等）战略 步骤业务 步骤管理支持步 骤735.2

问卷调查结果:

职员认为企业在施工管理方面 关键问题是监理没有起到应有 作用、质量监督不够、相关部门配合不足及专业人员不足等SAP分析:造成上述问题

原因可能是供方管理机制不完善;

施工管理职能分散,增加了协调74难度;项目计划管理体系不完善,以及各项目经验没有得到有效积累和推广应用,企业层面工程技术管剪发挥不充足等5.3问题诊疗: