09渠道绩效评估

第九章渠道绩效评估主要教学内容渠道评估的定义与流程渠道整体绩效评估渠道成员综合评价第一节渠道评估的定义与流程一、渠道评估的定义“渠道绩效评估”（performanceevaluationonchannel）,就是指厂商通过系统化的手段或措施,对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。宏观层面:对社会的贡献微观层面:对厂商所创造的价值或服务增值二、渠道评估的流程明确/确定总销售目标设定渠道评价指标制定渠道绩效评定制度识别差距，制定渠道行为规划1.详尽了解企业的经营目标并将其分解成一系列的销售目标公司目标业务个体目标销售目标公司目标可以分解成3类:1、收入增加2、利润提高3.客户忠诚度注意每个目标对应的销售目标2.设定渠道绩效评价指标3.制定渠道绩效评价制度4.认清渠道差距并制定渠道行为规划以渠道绩效指标及主要评定制度为起点，对渠道行为进行评定，以使其与绩效指标相符记录渠道的实际绩效确定18-30个月后渠道绩效必须达到的水平确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从现在的绩效过渡到未来（期望）绩效水平渠道行为规划制定步骤补充:淡季的必修课:渠道调查与评估

在销售淡季对渠道进行调查与评估，简而言之，也就是要对企业渠道进行系统的“健康体检”，因此，渠道调查与评估需要达成以下几方面的目标:

1．从投入产出、运营效益等方面对渠道成员进行综合分析，为下一个旺季的营销渠道架构、管理和拓展提出建议；

2．对渠道成员的实力、现实表现、经营理念与态度等方面进行综合评估，发现合作伙伴存在的问题，以优化合作伙伴，提升合作伙伴经营水平和能力，进一步完善渠道合作策略；

3．对渠道成员的终端表现进行观察，评估其内部环境及设施、人员服务态度、业务素质、服务规范、工作纪律等内容，以进一步提升和完善服务水准；

4．深入了解目标消费者的渠道选择过程和对于渠道的看重因素，以及不同的渠道对消费者的影响力。

渠道内部运作评估:执行力和不同渠道的贡献力是关键例:某电脑厂商2002年在电脑销售的淡季对渠道进行了调查评估，结果发现，在该厂商建立的二级分销体系中，分销商是主体，签约经销和专卖店为主要零售终端，而可以控制的零售终端数量为1845个，可以控制的零售终端销售额为45亿元，占全部零售销售额比例的90％。该结果显示该厂商建立的分销渠道非常稳定，而且大大地鼓励了渠道内部竞争，防止了对少数大分销商的依赖，但是过严的控制影响了部分经销商的积极性，于是在评估之后，该厂商决定在一定程度上缩短分销体系的层级，以保持分销商的稳定性和忠诚度，最后获得了较好的效果。

在内部对渠道的管理进行诊断之后，在外部需要对渠道的成员进行调查，从合作伙伴的角度，评估渠道成员的表现，发现其存在的问题，对渠道成员终端的运作现状进行系统的评估，摸清渠道成员的效率，专业性、规范性和与企业长期发展的信心等在实际进行调查和评估的时候，可以分为三个方面:第一个方面是从渠道成员的硬件条件进行评估，以从外部了解渠道成员的经营实力；第二个是从企业经营能力方面了解；第三是从服务规范和服务水平来进行评估渠道与消费者在购买方便性方面的满意度有着非常高的关联度,因此,对消费者在购买产品时选择渠道行为进行深入地分析,一方面可以发现当前终端建设中的问题,另一方面还可以找到渠道创新的原点,对于优化终端管理能够获得非常细致的信息。消费者渠道选择研究:渠道创新的基点结论:要想在淡季整合好渠道资源，以在旺季到来时统一经销商的行动，企业需要在调查和评估之后建立一套有效的经销商管理机制，对一些在评估中发现的经营业绩差、市场行为不规范、执行政策不力、影响企必形象和声誉的经销商进行重点整顿和帮扶；对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、贯彻落实企业政策的经销商加大扶植力度和资源支持第二节渠道整体绩效评估绩效评估效果（effectiveness）交货激励公平（equity）效率（efficiency）生产率盈利能力路易斯.W.斯特恩等提出评价营销渠道整体绩效的多维结构3E’s（Effectiveness、Equity&Efficiency）理论一、从社会角度评估（P282）思考:从3E模型出发，从社会角度评估我国营销渠道的整体绩效。二、从企业角度评估从企业的角度考察整个渠道,可以从渠道组织、渠道的运行情况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四个方面进行。前三者主要是定性分析,后者是从财务角度定量分析。渠道管理组织评估渠道的运行状况评估渠道的服务质量评估渠道的经济效果评估1.渠道管理组织评估考察渠道系统中经历的素质和能力比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作三年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总人数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织能力的素质和能力就越强考察厂商分支机构对零售中断的控制能力比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售额的比例是多少？2.渠道运行状况评估外部影响因素顾客特征需求层次经济状况技术发展竞争压力政策法规渠道内部因素成员数量成员声望资本实力营销能力努力程度渠道运行状态渠道通畅性渠道覆盖面渠道流通能力及利用率渠道冲突渠道通畅性主体是否到位功能配置是否合理衔接关系是否无缝能否长期合作零售商的商圈:在零售店周围，能够方便地光顾零售店铺的潜在顾客的分布范围思考：零售商的商圈受哪些因素的影响？3.服务质量评估信息沟通实体分配服务促销效率顾客抱怨与处理宝洁公司与不同的渠道成员的沟通方式:对於他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的ＭＢＡ都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因爲这与他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室，一套巨大的网路平台系统与沃尔玛连接，２４小时不停地工作，沃尔玛的存货情况、即时的産品需求、补货数量、时间、顾客的意见反馈都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够据此随机应变，快速地根据市场变化调整策略。而对於级别较低的渠道成员，宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网路、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自渠道成员和当地市场的讯息。

思科公司与渠道成员的沟通:专门设有与市场渠道成员互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和思科总部链结，他们可以随时进入网路系统，读取最新讯息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是思科渠道成员的商家沟通交流，交换讯息。思科公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力地实现与渠道成员的“无缝对接”关系，有效地推动市场的拓展。思科公司更广义地视公司派驻渠道成员的跨职能小组与渠道成员爲一个整体，要求按照季度、年度进行联合培训和考评，并分别授予各合作团队铂金、金、银等证书，激励合作的力量。

案例:成功的炒作带不来成功的营销

2002年，广东一家在饮用水行业获得成功的企业杀入白酒行业。该企业首先在泸州建立了自己的生产基地，同时利用在饮用水方面的现成渠道切入市场。据行业人士介绍，为了快速提升品牌知名度，该企业运用了新闻营销的手法—天价拍卖。其一瓶500毫升装的珍藏酒拍卖出89万元的天价，获得了“大世界吉尼斯之最————最昂贵的白酒（拍卖）”证书。围绕这一新闻事件，该品牌组织了强有力的整合传播，报纸、杂志、路牌、户外宣传一拥而上，在当时，白酒通过拍卖进行新闻营销的还不多，加上广东不出产高端白酒，一个广东企业生产的白酒一举拍出了89万元的天价，新闻点也抓得比较准。短时间之内，产品就获得了较高知名度。一边造势，该品牌进行了铺货、进店的工作。据介绍，利用自己支装水、桶装水的渠道优势，产品在商超、部分餐饮达到了较高的铺货率。

然而，该品牌前期的成功炒作没有带来预料中的畅销，3年以来，白酒在市场表现始终不温不火。据经销商介绍，和当初的高调上市相比，现在表现“颇为沉寂。”

渠道评估失误。该公司桶装水最为畅销,支装水在商超也有销售。但是桶装水主要是通过专卖店销售,很难和白酒渠道兼容。在走量最大的餐饮渠道该品牌白酒借力困难,在推出白酒时企业对原有渠道评价过高,在餐饮上投入不够,产品很难畅销。

请分析原因？4.财务绩效评估

分销管理人员可运用以下五种绩效评估工具对商品分销网络的经济效益进行评估销售分析市场占有率分析渠道费用分析盈利能力分析资产管理分析（1）销售分析（P288）例：一个企业在三个地区销售其产品，预期销售额分别为1500元、500元、和2000元。一年下来，实际销售额分别为1400元、525元、1075元。问：（1）主要问题出现在那个区域。用数字说明。（2）假设主要问题区域原定的价格为1元/件，实际销售的价格为0.8元/件。请判断销售绩效的降低有多少归于价格的下降，有多少归于销售数量的下降？A、销售差异分析B.微观销售分析（2）市场占有率分析

TMS=CP·Cl·CS·PS引入竞争对手1、全部市场占有率2、可达市场占有率3.相对市场占有率A、企业销售额相对最大的3个竞争者的销售额总和的百分比B.企业销售额相对市场领袖型竞争者的销售额的百分比例:假设在某个地区，消费者人口数是600万，一食品制造商在该市场上经营了数年，市场占有率一直不是很理想，因此，该公司请一家市场营销调研公司对其原因进行研究。营销调研公司采用TMS分析法，发现该公司在这里的全部市场占有率约为23%。调查发现，对该公司的食品，顾客忠诚度是65%，顾客选择性是50%，价格选择性是95%。问：1、该公司食品的顾客渗透率是多少？2.如果把顾客渗透率再提高一个百分点，该公司市场占有率将会提高多少？（3）渠道费用分析例：俊士制衣公司是一家生产高级成衣的公司。按照目前的销量考虑，如果由公司直接销售，至少需要在全国设立25个直销商店。每个直销商店的年均固定成本为50万元，单位可变销售费用为5元。如果经由中间商销售，渠道成员的数量也是25个，俊士公司需要为每个机构分担的年均固定费用是50万元，单位可变销售费用是0.3元。此外，为了建立制衣公司与中间商之间的良好合作关系，每年需发生固定交易费用为200万元，单位可变交易费用为0.1元。1、根据以上数据，作出公司的渠道选择。2.假设制衣公司利用中间商的必要数量减少到20个，其他条件不变，又该怎样选择。渠道费用评估原则费用比率与功能地位的匹配性费用增长与销售增长的对应性每项必要的、有意义的渠道功能都可以按照其重要性、执行的难度和占用专用资源的价值，赋予一定的功能系数有关功能执行中耗用的费用和渠道总费用之比就是有关功能的费用系数合理的费用分配:对每项功能来说，费用系数与功能系数之比等于1（4）盈利能力分析第三节渠道成员综合评价主要以影响评估范围和次数的各种因素,来讨论对渠道成员的绩效评估的影响。制造商对渠道成员的控制程度渠道成员的重要性产品的特性渠道成员的数目一、影响渠道成员绩效评估的因素

度量渠道成员绩效有许多可用的标准。斯布立格司在载重汽车工业中所做的研究采用了34项标准来评估经销商的绩效。(P280)二、绩效评估标准对渠道成员绩效的评估大多数制造商可能会采用以下标准:渠道成员的销售业绩渠道成员保持的库存渠道成员的销售能力渠道成员的态度渠道成员面临的竞争渠道成员总的发展前景1.渠道成员的销售业绩（1）区分两个概念制造商销售给渠道成员的销售量渠道成员把制造商的产品销售给渠道成员的客户的销售量（2）评估销售数据的要点渠道成员在当前的经济水平和竞争状况下,其销量同历史销量的对比一个渠道成员的销量同其他渠道成员的销量比较渠道成员的销量同预先确定的销售定额的比较2.库存维持状态库存商品和库存设施的状况如何多少货架和场地可供存货用多少货架和场地提供给了竞争者的存货用渠道成员库存的总体水平如何原先的库存还有多少,为出清库存做了哪些努力渠道成员库存管理和库存记录保管制度是否恰当3.渠道成员的销售能力渠道成员为制造商的产品类别配备了多少销售人员渠道成员销售人员的业务知识和能力销售人员对制造商产品的兴趣分销商及其销售人员对竞争对手的产品和服务的了解程度该经销商是否具有经营制造商产品所需的技能批发商的销售能力主要由他们的销售人员的销售能力决定。4.渠道成员的态度反映渠道成员对制造商的某些政策的服从度。5、竞争状况来自其他中间商的竞争制造商的渠道成员经营其他产品的竞争6.渠道成员的发展前景功能配置是否合理（48%；1）分销渠道成员数量（1/2；1）渠道成员销售能力（20%；1）渠道绩效评价体系渠道管理组织评价（10%）渠道运行状态汇总（12%）渠道服务质量评价（28%）财务绩效评价（30%）（30%）渠道成员绩效评价（20%）厂商分销机构对零售终端的控制能力（50%；1）渠道畅通性（30%）渠道覆盖面（40%）渠道冲突（30%；1）衔接关系是否无缝隙（52%）渠道成员分布区域（1/2；0.8）出现销售困难的频率（30%；1）在仓库中久久不能销售的频率（70%；1）售前和售中(60%)售后(40%)销售员表现（30%；0.8）经销商的设施维护水平（40%；1）交车程序满意度（30%；1）维修技术水平（50%；1）售后服务响应程度（50%；0.5）销售分析（40%；0.8）渠道费用（30%）盈利能力（30%）销售利润率（35%；0.8）费用利润率（35%；0）资产收益率（30%；0.3）渠道成员绩效（40%；0.8）库存维持状况（20%；0.8）渠道成员态度（20%；0.8）销售经理的素质和能力（50%；1）补充:渠道效率评估模型

——渠道流模型利用渠道流模型评估渠道效率可以克服通常评估渠道效率时的两个缺点:一是没考虑最终用户，二是很少考虑渠道成员的各种成本。渠道流模型能进一步说明每类渠道成员对渠道所创造价值的贡献，以及决定该如何在制造商、中间商与最终用户间分配渠道利润。当制造商把产品或服务通过营销渠道流向客户或顾客时，除了明显的实物流动（即物流）外，还包括许多其它活动或职能的流动，这些营销渠道中的活动或职能的流动就叫渠道流，它包括八条基本的“流”:在应用该渠道流模型对渠道效率进行评估时，主要考虑两个方面:一是各渠道流在整个渠道中的相对重要性。这种重要性由两个指标的综合来衡量，即各渠道流的成本和其所创造的价值；二是渠道成员在各渠道流所创造绩效中占的比例。以某建筑材料公司的案例来具体说明利用渠道流模型对渠道效率的分析过程:各渠道流成本构成:实物流:库存与运输成本

所有权流:存货成本（存货所占有资本的机会成本）

促销流:人员促销、销售促进、公共关系、广告等成本

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